Характеристика организационного поведения в компании

Параметр дистанция власти отражает степень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма. Значение параметра может изменяться от относительного равенства (небольшая дистанция власти) до крайнего неравенства (значительная дистанция власти). Наиболее высокие показатели дистанции власти характерны для латиноамериканских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкие - для германских. Как видно из табл. 13.3.1, для России значение этого параметра равно 76, что значительно превосходит показатель для других стран и свидетельствует о значительной дистанции власти.

Таблица 13.3.1 Значения параметров многофакторной модели Г. Хофстеде

Уровень индивидуализма показывает, как предпочитают действовать люди - как самостоятельные индивиды или как члены группы. Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, коллективизм в менее развитых и восточных. Япония с показателем 54 занимает по этому параметру промежуточное оптимальное положение. Россия, имеющая наименьший показатель - 26, и США, где отмечено самое большое значение - 91, фактически являются антиподами.

Третий параметр - преобладание мужского начала, или мужская доминанта - показывает, насколько такие «жесткие» ценности, как настойчивость, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, превалируют над «мягкими» ценностями, такими как поддержание теплых отношений с людьми, помощь, забота о слабых, качество жизни, которые обычно связывают с женщинами. Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, наиболее низкий в скандинавских странах и в Голландии. В России, где значительны роль и влияние женщин, значение этого параметра оценивается в 28 баллов. В США и Германии мужская доминанта в 2 раза выше, в Японии в 3 раза выше по сравнению с Россией.

Параметр избежание неопределенности отражает, насколько люди предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопределенных. К определенным ситуациям относятся такие, для которых существуют четкие формальные или неформальные правила поведения, обусловленные традициями, религией и т. п. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латиноамериканских странах, в Японии и в странах, говорящих на немецком языке. Самый низкий показатель в англоязычных, скандинавских странах и китайской культуре. Россия, имеющая значение этого показателя 92 балла, относится к странам, где сильно стремление избежать неопределенности и преобладает осторожность. В США значение этого показателя в 2 раза ниже.

Параметр долгосрочная ориентация имеет наибольшее значение в восточных и азиатских странах: Китае, Гонконге, Тайване, Японии, Южной Корее. В Японии максимальное значение этого параметра - 95 баллов. Германия, где значение показателя равно 23, является страной с ярко выраженной краткосрочной ориентацией. Россия с оценкой 67 баллов относится к странам, в которых долгосрочная ориентация выражена более сильно, чем краткосрочная.

В исследовании организационной культуры, проведенном автором этого учебника среди менеджеров российских компаний, в качестве критериев сравнения с японской и американской моделью, достаточно хорошо описанных в литературе, были выбраны такие характеристики менеджмента организации, как: образ компании, цель бизнеса, мотивация к получению прибыли, основные ценности, оплата труда, отношения к работникам и т. п. (табл. 13.3.2).

Образ компании. Исследование показало, что образ современной российской компании определить пока достаточно сложно. Было отмечено, что образ компании во многом зависит от ее возраста, размера, формы собственности, на каком этапе жизненного цикла она находится, с какой целью была создана, кто является учредителем.

Мелкие и средние российские фирмы часто напоминают «семейную команду». Это объясняется тем, что большинство частных российских компаний существуют 6-8, максимум 10 лет и находятся либо на этапе «младенчества», либо в фазе «роста». Для этих этапов жизненного цикла организации характерным является наем сотрудников по «семейному принципу», который обеспечивает высокую степень доверия в компании, более высокую надежность и безопасность деятельности. Однако по мере роста и развития компании постепенно уходят от принципов родственности и семейственности.

Цель бизнеса. Цель бизнеса, которая во многом определяет образ компании, в России не всегда связана с потребностями рынка. Такие

Таблица 13.3.2 Сравнительный анализ особенностей организационной культуры

факторы, как значительная доля (до 40-50 %) теневого бизнеса, сильное влияние государства и властных структур на деятельность компании, а также личность предпринимателя до сих пор часто являются определяющими в выборе целей организации. Несмотря на это, результаты опросов показывают, что многие российские компании, успешно преодолев этап выживания, ориентированы на длительное прибыльное существование как основную цель бизнеса.

Мотивация к получению прибыли. В зависимости от вышеназванных факторов прибыль для многих российских компаний является средством существования, для других - уже и средством развития. В ряде случаев преобладающим мотивом в получении прибыли является обогащение собственников и высшего руководства компании, для чего используются различные способы получения краткосрочных прибылей.

Ценности. Опросы показали, что в российских компаниях преобладает ориентация на материальные ценности (около 95 % респондентов). Лишь 5 % респондентов указали, что в их компаниях преобладает ориентация на человека.

Работники. Примерно три четверти респондентов указали, что в их компаниях доминирует подход к человеку как к рабочей силе, и лишь четвертая часть считает, что в их организациях характерен подход к человеку прежде всего как к личности.

Человеческие отношения. Россия все еще является страной, где по-прежнему более характерным является коллективизм, нежели индивидуализм, и преобладает эмоциональный, а не рациональный подход к решению проблем.

Конкуренция. Исследование отношений внутри организаций показало, что наряду с традиционным для российского менталитета сотрудничеством между работниками компании существует и конкуренция. Для крупных компаний характерна более сильная конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных отношениях.

Гарантии для работников. В российских компаниях отсутствуют или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства работников как результат проводимой в стране социальной политики и из-за возможности обойти существующие нормы трудового права.

Принятие решений. Отношения между руководителями и подчиненными в подавляющем большинстве российских компаний основаны на субординации, иерархичности, централизации, авторитарном стиле руководства. Характерно индивидуальное принятие решений сверху - вниз, иногда с элементами коллективного обсуждения.

Продвижение. При продвижении сотрудников отмечается тенденция карьерного роста по деловым качествам и способностям, однако достаточно часто предпочтения по-прежнему отдаются членам семей, знакомым или друзьям.

Оплата. Многие руководители российских компаний при мотивации сотрудников исходят из средней стоимости работника на рынке труда, получаемой компанией прибыли, результатов их деятельности. При этом работникам предлагается минимально возможный уровень оплаты труда. Начальная заработная плата сохраняется довольно долго, в целом ее рост довольно низкий, существует неоправданно высокая дифференциация труда.

Были выявлены четыре основные качества идеального подчиненного с точки зрения российских руководителей: профессиональные знания, инициативность, умение работать в команде и исполнительность. Менеджеры среднего уровня рассматриваются в российских компаниях, прежде всего, как подчиненные, а не как руководители, наделенные полномочиями и ответственностью.

Российские руководители часто отличаются большой осторожностью и неготовностью осуществлять радикальные преобразования в компании. Персонал организации также часто сопротивляется переменам и не верит в их положительные результаты.

В целом можно отметить, что организационная культура российских компаний, имея некоторые черты сходства, существенно отличается как от американской, так и от японской. Наиболее значительные расхождения с американской культурой по таким параметрам, как коллективизм-индивидуализм, эмоциональность-рациональность, авторитаризм-демократизм, полиактивность-моноактивность. Эти выводы в значительной степени совпадают с результатами, полученными российским ученым П. Н. Шихаревым, который составил сравнительный профиль российской и американской деловой культуры на основе опроса 20 групп российских и 8 групп американских бизнесменов. Сходство организационной культуры российских и японских компаний можно проследить по таким параметрам, как коллективизм, сотрудничество, неформальные отношения, образ семьи. Однако следует отметить, что эти и другие характеристики со временем могут измениться в условиях кардинальных перемен, происходящих в России. Тенденции к таким изменениям заметны уже сейчас: наряду с сотрудничеством в российских компаниях усиливается конкуренция, коллективизм уступает место индивидуализму, возрастает влияние мужского начала и краткосрочной ориентации.

13.4 Адаптация организаций в межкультурной среде

Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного сходства в организационном поведении многонациональных компаний. В результате возникает международная система ценностей - космополитизированная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования общего в культуре компаний разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры.

Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении деловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стандартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не отличаются друг от друга.

С другой стороны, как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.

Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая «субкультура» (рис. 13.4.1).

Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. И чем сильнее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации.

В результате взаимного влияния различных культур в многонациональной компании происходит ее мультикультурализация.

Мультикультурализация означает формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых работники, принадлежащие к двум или более культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.

Рис. 13.4.1. Формирование субкультуры зарубежного подразделения мультинациональной компании

Менеджерами зарубежных подразделений могут быть выходцы из страны материнской компании, выходцы из третьих стран, а также местные жители.

Менеджер-экспатриант - это менеджер из страны, в которой расположен главный офис (штаб-квартира) фирмы, получивший назначение в другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей страны.

Граждане принимающей страны - сотрудники компании из числа местного населения.

Граждане страны головной компании - сотрудники, направленные из страны, в которой находится головной офис (штаб-квартира), являющиеся гражданами государства-учредителя компании.

Граждане третьих стран - лица, приглашенные из других стран, в которых не расположена штаб-квартира или филиал компании.

Выход компании на международный уровень предполагает, что менеджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость получения навыков межкультурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, которые достаточно широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и положительно повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впервые выходит на международный рынок, то в этом случае лучше выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности и выход на рынки стран с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся по сходству культур к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.

Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб-квартиру материнской компании) топ-менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рынках приглашающей их стороны, как видно из нижеприведенного примера (см. врезку «Интересный опыт»).

Известно, что процесс адаптации международных партнеров должен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быстрее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет происходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» международного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции» [4, с. 15].

Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать такие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное пространство, социальное поведение и др.

Среди многочисленных факторов, которые противодействуют культурной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следующие наиболее важные: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок (рис. 13.4.2).

Интересный опыт Составлено по материалам журнала «Секрет фирмы», 26 октября - 2 ноября 2003 г

Итальянский концерн «Фиат», переживающий сейчас далеко не лучшие времена, весной 2003 г. разработал план реструктуризации своего автомобильного подразделения, в котором предусмотрено, в частности, закрытие 12 заводов и увольнение 10 тысяч человек. В результате реструктуризации должны быть ликвидированы убытки автоподразделения за последние 5 лет в 5,5 млрд евро и к 2005 г. достигнут уровень безубыточности. На должность неоправдавшего надежд акционеров генерального директора «Фиат - Авто» Джанкарло Боскетти руководство концерна, не сумев переманить бывшего главу Европейского отделения компании «Форд» Мартина Лича, пригласило Герберта Демеля, одного из бывших топ-менеджеров «Фольксвагена».

49-летний австриец, станет первым не итальянцем, назначенным на руководящую должность в «Фиат». Герберт Демель имеет богатый опыт работы на ключевых для итальянского производителя рынках Восточной Европы и Латинской Америки. В частности, с 1997 г. он возглавлял подразделение «Фольксвагена» в Бразилии, которое успешно конкурировало с тамошним лидером рынка «Фиат». Следует добавить, что господин Демель, придя в Фольксваген в начале 1990-х гг., провел компанию через кризис конца 1990 г. Все это вселяет уверенность в руководство «Фиат», что новый генеральный директор автомобильного подразделения справится с поставленными задачами как нельзя лучше.

Культурные различия. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и степени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различий для повышения эффективности деятельности компании.

Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального - неформального, индивидуализма--коллективизма, долгосрочной--краткосрочной ориентации. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. ХампденнТернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и целевая ориентация деятельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор» (табл. 13.4.1).

Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компании - «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наиболее близок японским компаниям.

Таблица 13.4.1 Типы управленческих организационных культур Составлено по: Ноздрева Р. Б. и др. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью: 17-и модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 10. - М., 1999. - С. 120.

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракета» - тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этическим, историческим особенностям, принятым социальным и культурным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встречается крайне редко.

Среди особенностей восприятия в международном контексте организационного поведения прежде всего следует отметить узость взглядов, а также сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе культурной адаптации.

Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситуации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления без учета различий между культурами. В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным.

Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать известные ему стереотипы национального поведения и упрощенной оценки людей другой национальности. В табл. 13.4.2 и 13.4.3 даны примеры стереотипной оценки качеств немецкой и русской нации.

Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и культуры редко совпадают с оценкой представителей других народов.

Одним из серьезных препятствий адаптации к другой культуре является этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, которое представители одной культуры (страны, национальности, группы) испытывают по отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, навязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии - нетерпимости к чужеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм препятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на деловые отношения.

Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот и т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необычные для них условия.

Культурный шок - это ощущение растерянности, опасности, тревоги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий, в климате, качестве и ассортименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Россию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чувство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «пить до дна» и многократно «на посошок», крепкие объятия и трехкратные поцелуи на прощание.

Таблица 13.4.2 Стереотипы положительных качеств немецкой и русской нации Составлено по: Интерактивные методы подготовки менеджеров. - М., 2002. - С. 115-116.

У российских менеджеров возникают за рубежом ощущения растерянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумением расслабиться и чувствовать себя как все, обилие и разнообразие товаров создают трудности с их выбором, в том числе из-за непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы восприятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает понимать, что происходит вокруг него, растет чувство неуверенности, беспомощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные потерей привычных ценностных ориентиров.

Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным поведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем этапе в состояние подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезориентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой национальной культуры и критическое переосмысление своей.

Помимо четырех рассмотренных выше этапов, выделяют этап реверсивного культурного шока, который наступает при возвращении домой. Экспатрианты испытывают все те же ощущения и состояния. Сначала волнение и радость от встречи с родными, знакомыми, друзьями, от позитивных перемен. Затем наступает растерянность от того, что ситуация изменилась за время отсутствия не в лучшую сторону. Изменение статуса на работе, необходимость отстаивать свое положение в компании, несовпадение ожиданий с реальностью вызывают сначала раздражение, потом беспокойство и подавленность. После частичного принятия системы ценностей другой культуры процесс адаптации в своей стране связан с переоценкой и возвращением к национальным ценностям и традициям.

Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в другие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность с учетом совместимости наций, предварительное обучение, ориентацию и поддержку, подготовку к возвращению на родину.

Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок, особо необходимо уделять внимание тщательному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует основываться не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие характеристики и установки, как низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка супругой (супругом) и другими членами семьи нового назначения, свободное владение языком страны пребывания, опыт поездок в данный регион, умение контролировать стресс.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптация проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура которой похожа на его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.

Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в другую страну и предполагает изучение языка, ознакомление сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предварительная подготовка может в значительной мере ослабить неблагоприятные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи.

Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необходимо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Многие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации - оказание помощи по переезду и обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами поведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты, более высокую заработную плату для того, чтобы компенсировать неудобства и возможные ограничения, связанные с работой в другой стране.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, связанный с переходом из одной культуры в другую, также требует специальной подготовки, включающей разработку организацией политики репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудники лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного шока.

Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков проходила более успешно, рекомендуется использовать такие рассмотренные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний (см. «Рекомендации менеджеру» и «Интересный опыт» в конце главы).

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

Краткое содержание главы

До недавнего времени международные аспекты ОП не принимались во внимание. В процессе глобализации возникло понимание, что ОП играет важную роль в международном бизнесе.

ОП рассматривается в международной перспективе и в межкультурном контексте. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают разные культуры на ОП, является понятие «организационная культура». Уделено внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и различиям в поведении людей, принадлежащих к разным культурам. Рассмотрены особенности организационной культуры российских компаний. Для изучения ОП в разных странах рассмотрены основные параметры сравнений и наиболее известные модели межкультурных различий. Для успешного решения проблемы адаптации сотрудников международных компаний определены факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию.

Рекомендации менеджеру

1.Принимая решение о выходе компании на международный рынок, предпочтительнее выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности в странах с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.

2. Успех международной интеграции при создании различных союзов, альянсов, партнерских соглашений, совместных предприятий во многом определяется выбором зарубежного партнера. Лучшее понимание ценностей и особенностей поведения потенциальных партнеров из группы стран со схожей культурой облегчает ведение переговоров, согласование целей, нахождение взаимных интересов и форм сотрудничества, повышает степень доверия, способствует снижению риска.

3. При создании дочерней компании за рубежом необходимо учитывать, что при прочих равных условиях различие в национальных культурах может оказаться труднопреодолимым барьером, фактором, который может иметь решающее значение в обеспечении эффективной деятельности в другой стране.

4. Перевод менеджеров из одного зарубежного подразделения мультина-циональной компании в другое с чужой культурой должен быть обеспечен комплексной подготовкой, включающей обучение и поддержку. Перевод персонала в страны с близкой культурой минимизирует культурный шок, усилия и затраты компании, связанные с адаптацией сотрудников.

5.Чем резче выражены культурные различия между странами, тем выше потребность и необходимость адаптации организационной культуры в зарубежных подразделениях мультинациональной компании, учитывающей особенности национальной культуры. Это касается изменения стиля и методов управления, стандартных процедур, системы мотивации сотрудников компании из местного населения с учетом особенностей страны, ценностей и других аспектов национальной культуры.

Интересный опыт По материалам сайта www.rusal.ru, журнала «Эксперт» № 14, 2003 г., «Независимой газеты» от 5 сентября 2002 г, журнала «Секрет фирмы» 23 сентября-6 октября 2002 г

Компания «Русский алюминий» создана в марте 2000 г. в результате достижения соглашения между группами акционеров ИПГ «Сибирский алюминий» и ОАО «Сибнефть». В настоящее время, консолидировав примерно 75% алюминиевых активов России, «Русал» превратилась в компанию национального масштаба, в которой работает около семидесяти тысяч человек. В результате вертикальной интеграции предприятий, составляющих полный цикл алюминиевого производства, компании удалось занять лидирующие позиции в этой отрасли среди крупнейших мировых производителей. «Русал» с годовым оборотом в 4 млрд долларов занимает второе место в мире по объему производства первичного алюминия, уступая лишь транснациональному гиганту «Alcoa».

«Русский алюминий» стремится к достижению своей стратегической цели - стать глобальной компанией и занять первое место на мировом рынке первичного алюминия.

Чтобы стать глобальной компанией, «Русский алюминий» усиливает свое влияние на мировом рынке. В 2000 г. с этой целью был приобретен глиноземный завод CEMTRADE в Румынии. Весной 2001 г. под управление «Руса-ла» перешла «Компания бокситов Киндии» на территории Гвинеи. С конца 2002 г. «Русал» через компанию «Глиноземная компания Гвинеи» управляет глиноземной компанией «Friguia». В настоящее время компания рассматривает варианты строительства новых заводов в Исландии, в Австралии и вариант приобретения уже существующего завода в Нигерии. Продукция «Русала» реализуется как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Однако экспортные поставки более чем в тридцать стран дальнего зарубежья составляют свыше 80% продаж. Компания вывозит 3 млн тонн алюминия из 3 млн 400 тыс. тонн, производимых в России. В 2002 г. при незначительном росте объемов производства компания планировала увеличить долю продаж в страны Юго-Восточной Азии с 32 % до 39%. «Русал» использовал уже имеющийся опыт некоторых российских компаний, которые для успешного решения таких задач приглашали менеджеров из Южной Африки, Латинской Америки и Австралии. Директором компании по сбыту стал австралиец Стивен Ходжсон, ранее занимавший аналогичную должность в австралийской корпорации «Comalco». «Основная задача, стоящая перед ним, - укреплять и развивать отношения с конечными потребителями», - прокомментировал это назначение генеральный директор «Русал-Управляющая компания» Александр Булыгин. Стивен Ходжсон проработал в Comalco - крупнейшем производителе алюминия в Азиатско-Тихоокеанском регионе - более 10 лет, имеет богатый опыт и обширные связи, которые помогут компании «Русал» успешно развивать бизнес на международных рынках.

Литература

1. Агеев В. С. Психология межгрупповых отношений. - М., 1983.

2. Алешина И. В. Поведение потребителей: Учебное пособие для вузов. - М., 1999.

3. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение. - Махачкала, 1998.

4. Андреева Г. М. Психология социального познания: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М., 2000.

5. Андреева И. В., Спивак В. А. Организационное поведение. - СПб., 2003.

6. Беляцкий Н. П. Основы лидерства. - Минск, 2002.

7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб., 1999.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М., 2000.

9. Герпотт Т. Эмпирические исследования лояльности клиента // Проблемы теории и практики управления, 2000. - № 6.

10. Гордон Я. Х. Маркетинг партнерских отношений. Новые стратегии и технологии привлечения клиентов. - СПб., 2001.

11. Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. - М., 2000.

12. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб., 2001.

13. Громкова М. Т. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - М., 1999.

14. Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций. - М., 2001.

15. Гурков И. Инкубационный период // Эксперт, 1999. - № 6.

16. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб., 2002.

17. Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. Е. А. Климова. - М.,2003.

18. Дизель П. М., Раньян У. М. Поведение человека в организации. -М., 1993.

19. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М., 2002.

20. Еропкин А. М. Организационное поведение. Конспект лекций. - М., 1998.

21. Банковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. - М., 2000.

22. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) / Пер. с англ. - М., 1999.

23. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. - М., 1989.

24. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. - М., 1999.

25. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера. / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб., 2001.

26. Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт, 2000. - № 8.

27. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М., 2003.

28. Крупнов В. И., Крупнова Н. А. Менеджмент в бизнесе. - М., 1990.

29. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., 1996.

30. Либин А. В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций. - М., 1999.

31. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. - М., 1999.

32. Макиавелли Н. Государь. - Минск, 1999.

33. Маклаков А. Г. Общая психология. - СПб., 2002.

34. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 1996.

35. Мескон и др. Основы менеджмента. - М., 1996.

36. Мильнер Б. З. Теория организаций. - М., 1998.

37. Молл Е. Г. Организационное поведение: Учебное пособие. - М., 1998.

38. Моисеев Н. Н. Алгоритм развития. - М., 1987.

39. Нордстрем К. А., Роддерстрале И. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. СПб., 2000.

40. Ньюстром Д. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб., 2000.

41. Организационное поведение: Учебное пособие / Под ред. Э. М. Ко-роткова. - Тюмень, 1998.

42. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под науч. ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О. Н. - М., 2002.

43. Панеро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики управления, 1991. - № 1.

44. Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. - СПб., 1999.

45. Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. - М., 2000.

46. Петровский А. В., Ярошевский М. Г. Основы теоретической психологии. - М., 1999.

47. Психология социальных ситуаций / Сост. и общая редакция Н. В. Гришиной. - СПб., 2001.

48. Питерс Т., Уотерманн Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний мира). - М., 1986.

49. Сенге П. М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М., 1999.

50. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М., 1989.

51. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., 2000.

52. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. - М., 1999.

53. Теория организации и организационное проектирование: Пособие по неклассической методологии / Под ред. Т. П. Фокиной, Ю. А. Корсакова, Н. Н. Слонова. - Саратов, 1997.

54. Томилина М. В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом, 1998. - № 2.

55. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М., 1998.

56. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2 изд. - М., 1998.

57. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред.

М. Пула, М. Уорнера. - СПб., 2002.

58. Филонович С. Р. Организационное поведение. Методическое пособие к учебному курсу. - М., 2001.

59. Хофстеде Г. Межкультурное сотрудничество: культуры, организации, менеджмент. - М., 1997.

60. Щербина В. В. Социальные теории организации. Словарь. - М., 2000.

61. Шумпетер И. Теория экономического развития. - М., 1992.

62. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М., 2002.

63. Argyris C. Personality and organization. - N. Y.: Harper amp; Row, 1957.

64. Gordon J. R. A diagnostic approach to organizational behavior. 3th ed. - Carroll School of Management Boston College, Allyn and Bacon, 1991.

65. Hofstede G. Cultures and organizations: Software of the mind. - McGraw-Hill, 1991.

66. Deal T. E., Kennedy A. A. The new corporate cultures: Revitalizing the workplace after downsizing, mergers, and reengineering. - Reading, MA: Perseus Books, 1999.

67. Anderson A. H., Kyprianou A. Effective organizational behavior: a skills and activity-based approach. - Melbourn, Cambridge, 1996.

68. French W., Bell H. Organizational development. 2nd ed. - N. Y.:

Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1978.

69. Janis I. Groupthink: Psychological studies of policy decisions. - Boston,

Mass.: Houghton-Mifflin, 1977.

70. Robbins S. Essentials of organizational behavior. - Prentice Hall, 1992.

71. Kochan T. A., Barocci T. A. Human resource management and industrial relations. - Scott-Foresman, 1995.

72. Pettinger R. Introduction to organizational behavior. - Mac-Millan

Press ltd., 1996.

73. KanzenbachJ. R., Smith D. K. The wisdom of teams. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.

74. Field theory in social schience / Eds. K. Lewin, N. D. Cartwright. -

N. Y.: Harper amp; Row, 1951.

75. Management development as a process of influence // Industrial Management Review, 1961. - May. - P. 59-76.

76. Lewis P. S., Goodman S. H., Fandt P. M. Management: Challenges the 21st century. - Prentice Hall, 1997.

77. Organ D. W., Batemman T. S. Organizational behavior. 4th ed. -

Richard D. Irwin, 1991.

78. Hellriegel Don, Slocum J. W., Woodman R. W. Organizational behavior. - West Publishing Company, 1992.

79. Luthans F. Organizational behavior. - McGraw-Hill, 1992.

80. Gordon J. R. Organizational behavior: a diagnostic approach. - Prentice Hall, 1997.

81. Chung K. H., Megginson L. C. Organizational behavior: Developing managerial skills. - Harper amp; Row, 1981.

82. Newstrom S. W., Devis K. Organisational behavior. Human behavior and work. - University of Minnesota, Arisona State University, 1998.

83. Shein E. Organizational culture and leadership. 2nd ed. - San-Francisco: Yossey-Bass, 1992.

84. Skinner B. F. Science and human behavior. - MacMillan Publishing Inc., 1953.

85. Handy C. B. Understanding organizations. - Penguin, 1993.

Глоссарий

Авторитет - общепризнанное уважение, влияние в системе межличностного общения.

Агент изменений - рассматривается в организационном развитии как катализатор для привлечения внимания людей в организации к различным аспектам ее функционирования; фактор перемен.

Адаптация - процесс приспособления личности, организации к изменяющимся условиям внешней среды.

Адаптация культурная - преодоление ряда коммуникативных препятствий и барьеров, таких как язык, религия, пища, личное пространство, социальное поведение.

Активизация - совокупность воздействий на объект, приводящих к его активности.

Атрибуция - процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей.

Бренд - торговая марка товара, определенный уровень его известности на рынке.

Власть - возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп при помощи какого-либо средства: воли, авторитета, права, владения ресурсами, насилия.

Влияние - процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека, его установок, намерений, представлений.

Воспитание - формирование основ поведения.

Восприятие - познавательный процесс, формирующий уникальную картину мира, которая может существенно отличаться от реальности.

Глобализация - взаимосвязь транспортных, торговых, экономических и коммуникативных сетей разных стран.

Гомеостаз - совокупность сложных приспособительных реакций системы, направленных на устранение или максимальное ограничение действий факторов внешней и внутренней среды, нарушающих относительное динамическое ее постоянство.

Границы организации - пределы существования: во времени (ЖЦО), в пространстве (территориальные границы), по собственности (право владеть, распоряжаться, пользоваться имуществом организации).

Группа - ограниченная по численности общность людей, выделяемая из социального целого на основании определенных признаков (совместной деятельности, идентичности обстоятельств и др.).

Группа формальная - группа, созданная по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач.

Девиация (отклонение) - 1) нарушение официально установленных или фактически сложившихся в данном обществе (социальной группе) норм и ожиданий; 2) форма дезорганизации поведения индивида в группе или категории лиц в обществе, обнаруживающая несоответствие сложившимся ожиданиям, моральным и правовым требованиям общества.

Делегирование - постановка целей перед кем-то и одновременно предоставление ему средств для ее достижения.

Департаментализация - процесс, при котором организация структурно разделяется, объединяя операции в структурных подразделениях в соответствии с некоторым общим признаком.

Единомыслие групповое - давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить ксогласию.

Идентификация - процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью.

Изменения - перемены, связанные с нестабильностью общих характеристик окружающей среды.

Инстинкт - неосознанная реакция индивида на изменения собственного состояния или окружающей среды, первично обусловливающая его возможное поведение.

Инструмент - универсальная форма осуществления внешнего воздействия на объект.

Интерес (от лат. interes - имеет значение, важно) - форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, отношение к предмету как к чему-то для нее ценному, важному, привлекательному, обусловливающее проявление внимания.

Искусство - здесь: высший уровень развития профессиональных, деловых и личных качеств индивида, характеризующий высшую оценку его достижений, обеспечивающую общественное признание.

Карьера - иерархическое отражение пути продвижения работника на протяжении всего трудового периода, представляется временной продолжительностью и последовательностью состава занимаемых им должностей.

Качества - здесь: присущие индивиду от рождения или приобретенные и развитые характеристики его профессиональных, деловых и личных способностей и возможностей, являются основой построения любой карьеры.

Когнитивизм - одно из направлений психологии, которое выделяет решающую роль знаний (познавательных процессов) в организации поведения индивида.

Команда - вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Команда самоуправляемая - рабочая группа, которой предоставляется практически полная автономия в процессе принятия решений, осуществления контроля и ответственности за результаты.

Компания мультинациональная - многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, каждое из которых считается сравнительно самостоятельным.

...