Модернизация структуры системы менеджмента как инструмент устойчивого развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Модернизация структуры системы менеджмента как инструмент устойчивого развития организации

(на примере ООО «ИнжПроектСтрой»)

Студент

Краснов Александр Николаевич

Руководитель,

Преподаватель

Е.Д. Попова

Краснодар, 2013



Введение

Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. Во многих отраслях экономики в связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей 22. Повышение эффективности деятельности организации во внешней среде в значительной степени определяется организованностью системы менеджмента, зависящей от четкой структуры и деятельности всех элементов компании в направлении выбранной цели. менеджмент финансовый экономический

Структура системы менеджмента представляется, во-первых, в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми, во-вторых, в виде системы управления: принципов и механизмов принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования. В связи с этим, связь структуры системы менеджмента с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны социально-экономической деятельности организации и ее развитие в динамично изменяющейся внешней среде.

Актуальность исследования поставленной проблемы обусловлена рядом обстоятельств:

во-первых, в настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений. В общем случае необходимость в структурных изменениях в организации возникает при переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении организацией определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост;

во-вторых, на практике большинство структур системы менеджмента не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура управления часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание организации, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

в-третьих, проект модернизации структуры системы менеджмента организации - это широкий и сложный подход к её формированию, где главным является установление соответствия между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (персонал, финансы, информация и пр.). Реализация проекта модернизации структуры позволяет руководству компании решить следующие ключевые задачи:

- построить эффективную систему управления;

- обеспечить распределение управленческих функций;

- разграничить обязанности и ответственность между организационными единицами;

- систематизировать документы, регламентирующие взаимодействие подразделений и сотрудников компании;

- оптимизировать численность персонала.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения полученных результатов исследования в реальной практике работы строительной компании с целью повышения эффективности бизнеса.

Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблема оптимального построения системы менеджмента как малого и среднего бизнеса, так и крупных компаний, находится в центре внимания не только менеджеров-практиков, но и ученых. Данный вопрос нашел свое отражение в трудах таких исследователей, как: Асаул, А.Н. 1,2, Виханский О.С. 4, Гагарский В. 7, Дафт Р. 12, Коротков Э.М. 26, Минцберг Г. 31, Плехова Ю.О. 32, Разу М.Л. 34, Сухорукова А.М. 39, Румянцева З.П. [35] и другие.

В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем, как:

- элементы структурного моделирования;

- виды организационных структур и их характеристики;

- основные положения, принципы и пути реализации реструктуризации компании;

- процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний;

- методы формирования организационных структур компаний инвестиционно-строительной сферы;

- классификация показателей и критериев эффективности организационной структуры.

Идеи и темы, освещенные в трудах ученых, помогли сформировать предмет и объект, а также цель и задачи исследования.

Цель выпускной квалификационной работы - разработка проекта модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» в соответствии с целями и задачами деятельности общества.

Объектом исследования выступает структура системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой».

Предметом исследования является проблема совершенствования системы менеджмента организации и проектирования ее организационной структуры.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

1) исследование теоретических основ проектирования структуры системы менеджмента организации;

2) выявление основных направлений модернизации структуры системы менеджмента организации;

3) анализ системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой»;

4) оценка эффективности действующей структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой»;

5) разработка и описание проекта модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой»;

6) оценка эффективности разработанного проекта.

В работе использованы следующие методы исследования: метод аналогий (анализ структур управления организаций-конкурентов), экспертный метод (анализ проблем организации системы менеджмента на базе опроса сотрудников), SWOT-анализ (выявление факторов внутренней и внешней среды организации).

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблеме организации системы менеджмента на предприятиях различных форм собственности.

Эмпирическую базу исследования составили: материалы профессиональной периодической печати, ресурсов Internet, внутренние (локальные) акты и документы ООО «ИнжПроектСтрой».

Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение, список использованных источников, а также приложения.

Во введении определены цель, объект, предмет и задачи исследования, дается обоснование выбранной темы, ее актуальность, характеристика использованных источников.

В первом разделе рассматриваются теоретико-методологические основы модернизации структуры системы менеджмента организации. Анализируются различные типы структур управления. Выявляется принципы, методы проектирования структуры системы менеджмента, а также основные направления ее модернизации.

Второй раздел включает в себя оценку эффективности структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой». Проводится анализ внутренней и внешней среды организации, а также соответствия структуры системы менеджмента общества целям и задачам его деятельности.

В третьем разделе разработан проект модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой». Обоснована необходимость модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой». Проведена оценка эффективности разработанного проекта.

В заключении приведены основные результаты выпускной квалификационной работы исходя из поставленных задач исследования.



1. Исследование теоретико-методологических основ модернизации структуры системы менеджмента организации

1.1 Сущность структуры системы менеджмента организации

Система менеджмента - это интеграция управляющей и управляемой подсистем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения и наказания 39.

Систему менеджмента характеризует следующие параметры: структура (ее конструктивная основа), конфигурация, состав и соотношение звеньев (линейных, функциональных, вспомогательных, обслуживающих), распределение функций по звеньям и уровням менеджмента, распределение полномочий, связи звеньев системы менеджмента, информационная емкость звеньев, структура персонала, на которую ориентирована система менеджмента 26.

Таким образом, основной составляющей системы менеджмента организации является ее структура, а важнейшей проблемой менеджмента любого предприятия или организации - формирование рациональной организационной структуры.

Структура системы менеджмента организации предстает как упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия и организации как единого целого 34.

Аналогичный подход к структуре организации дает Самылова Т.Н. в работе 10: несколько уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой и образующей всю организацию в целом. В свою очередь все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям: маркетинг, производство, финансы и т.д.

Структуру системы менеджмента организации также можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Причем элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации - размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д. 31.

Структура организации, по мнению Я.М. Гританса, представляет собой некую конструкцию, систему, включающую в себя элементы и функциональные связи между данными элементами, отвечающие вполне определенным целям и задачам, для выполнения которых и создана данная структура 10.

Исходя из представленных трактовок структуры системы менеджмента организации, можно выделить ее ключевые понятия - элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

В качестве элементов структуры системы менеджмента могут выступать отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные (носят характер согласования и являются одноуровневыми) и вертикальные (отношения подчинения) связи. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре системы менеджмента формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре менеджмента различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения 40.

Между всеми составляющими структуры системы менеджмента существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Структуру системы менеджмента организации также можно представить в виде следующих трех проекций:

1) структуры по капиталу - взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

2) структуры по управлению - взгляд топ-менеджмента;

3) структуры по внутренним взаимодействиям - взгляд сотрудников организации.

В структуру по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а, будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие структуры - это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

Таким образом, чтобы структура менеджмента была эффективной, она должна отвечать следующим требованиям:

- научность (необходимость применения научных методов анализа и проектирования при формировании структуры);

- адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);

- динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);

- адекватность (постоянное соответствие структуры параметрам управляемой системы);

- специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);

- оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);

- оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);

- надежность (гарантия достоверности передачи информации);

- экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);

- простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления);

- устойчивость (стабильность ее основных свойств при различных внешних воздействиях) 34.

Таким образом, можно сделать вывод, что структура системы менеджмента организации отражает форму разделения, кооперации и партнерства в управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

1.2 Типы структур системы менеджмента организации

Структура системы менеджмента является важнейшим фактором, влияющим на эффективность работы организации. Однако необходимо заметить, что существует множество структур управления и их модификаций, адаптированным к конкретным условиям функционирования организаций, - сложных, многофункциональных и динамических. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них четко проглядываются черты линейно-функциональных структур. В принципе современные структуры управления успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления. В связи с этим необходимо проанализировать особенности каждой структуры, выявить ее ключевые характеристики и недостатки.

Практика менеджмента выявила ряд эталонных типов структуры системы менеджмента, доказавших эффективность своего применения в различных ситуациях в зависимости от набора организационных переменных: масштаб и характер деятельности, численность персонала, отраслевая принадлежность предприятия, сила неопределённости экономического результата, предсказуемость влияния внешней среды и ряда иных факторов. На установление управленческого приоритета при формировании структуры управления влияют особенности взаимодействия с внешней средой, и особенно с представителями его непосредственного окружения 11.

Самым распространенным видом структуры системы менеджмента является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рисунке 1.1 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Однако когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая децентрализованная линейно-функциональной структуры управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура.

На рисунке 1.2 функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и мощностей подразделений на необходимом уровне. Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом.

Построение организации по линейно-функциональному принципу происходит с группировкой по видам управления. К этому же типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Тогда они носят название дивизиональные структуры (см. рисунок 1.3). Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктовые структуры;

2) структуры, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (см. рисунок 1.5). Как правило, такие структуры возникают только в торговых организациях или на предприятиях, оказывающих услуги населению.

Обычно в этом типе структуры используются разные алгоритмы работы для различных подразделений. В целом же принципы управления очень похожи на управление дивизиональной продуктовой структурой (кроме наличия единой клиентской базы - в данном случае работают с разными клиентскими группами). Единственное дополнение - учет личностной специфики менеджеров, их способности общаться с определенной категорией клиентов - представителями власти и чиновниками, богатыми людьми, пенсионерами, детьми и т.?п. Данное требование обязательно должно быть учтено в системе найма работников.

В данной структуре деление по потребителям происходит два раза: на уровне департаментов (розничные центральные и оптовые региональные клиенты) и в рамках дирекции оптовых продаж (VIP?клиенты, сетевые магазины и оптовики).

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рисунок 1.6).

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте 5.

В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий и организаций в современной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев управления и создания на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий - производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции.

Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом 34.

Проектная структура - это временная организацию, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (см. рисунок 1.8) 34. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д.

Деятельность организации при этом рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как функциональной, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион существует не постоянно, а на срок выполнения проекта 6.

Одной из наиболее сложных структур адаптивного типа признается матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

В зависимости от полномочий руководителя выделяют слабую или сильную матрицу управления.

Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. Здесь управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом - «экспедитор проекта» и «координатор проекта».

Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен - он может только давать рекомендации. Координатор проекта - это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству организации и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам функциональных подразделений, но не имеет официальных полномочий. Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации.

Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. В этой структуре руководители проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Они не входят в функциональные подразделения, за исключением проектных офисов, которые являются службой управления проектами. Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания руководителя проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения.

Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между руководителем проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом. При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте 29.

Необходимо отметить, что выбор той или иной структуры системы менеджмента организации зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (см. рисунок 1.10):

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

- географическое размещение организации;

- технология;

- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

- динамизм внешней среды;

- стратегия, реализуемая организацией.

В общем, анализ структуры управления с позиций реализации стратегии должен быть направлен на получение ответа на два вопроса:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

Чтобы определить, какая разновидность структуры лучше удовлетворит потребности компании или подразделения, необходимо учитывать достоинства и недостатки каждой структуры (см. Приложение А).

Новый подход к представлению структуры системы менеджмента корпорации предложен В.В. Ермоленко в работе 15, согласно которой компания рассматривается как конфигурация капиталов (природно-ресурсного, производственного, финансового, человеческого, предпринимательского, социального, клиентского (рыночного), организационного, информационного и др.), состоящая из «ядра» и его «обрамления», которая детерминируется состоянием внешней и внутренней среды, приоритетами, стратегическими целями, избранной стратегией развития бизнеса, а также ограниченностью доступных ресурсов корпорации (см. рисунок 1.11).

Конфигурация капиталов приводит к необходимости построения «решетки» капиталов с «атомами» - элементами капитала - в ее вершинах.

Отдельные элементы различных капиталов взаимопроникают и дополняют друг друга. В области их взаимодействия при определенных условиях, создаваемых в ходе стратегического управления, может возникнуть эффект диффузии, что придаст совокупному капиталу новые свойства и может привести к синергетическим эффектам в корпорации.

Система капиталов корпорации представлена в виде структуры - капиталограммы. Выделение ядра капиталов развития приводит к модификации формата производственной функции. Поэтому главная задача современного стратегического управления состоит в создании и развития адекватной конфигурации капиталов, с четкой ориентацией на рыночную ситуацию.

Таким образом, в настоящее время сложилось достаточно большое количество структур управления организацией. Схема структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, а также характер взаимосвязи между ними. Однако при выборе то или иной структуры необходимо учитывать различные факторы, в частности, численность сотрудников, размер и стратегия развития компании.

1.3 Принципы и методы проектирования структуры системы менеджмента организации

При проектировании структуры системы менеджмента ставится задача создания такой структуры, которая бы наиболее полно отражала цели, задачи и стратегию развития организации. В данном случае речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью 20.

Учет факторов формирования системы менеджмента и понимание основных ее характеристик находят свое совокупное воплощение в следующих принципах построения системы менеджмента:

1) принцип сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности. Это, по существу, принцип концептуальности, ибо концепцию менеджмента отражают в значительной мере именно эти четыре фактора - цели, функции, полномочия и ответственность;

2) принцип соразмерности всех звеньев системы менеджмента по трудоемкости и объему деятельности. Это способствует равномерной загрузке, которая, в свою очередь, определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину деятельности, рациональность взаимодействий между звеньями;

3) принцип иерархической рациональности системы менеджмента, под которой понимается сохранение определенной и обоснованной нормы подчиненности, т.е. минимально возможного, в рамках необходимого качества менеджмента, количества ступеней;

4) принцип ориентации на определенный уровень компетенции персонала менеджмента и вариант информационного обеспечения менеджмента;

5) принцип сочетания формального и неформального управления. Система менеджмента должна быть ориентирована не только на формальную организацию управления, но и на проявление лидерства, возможности неформального решения проблем;

6) принцип контроля в системе менеджмента. Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия и находить новые решения, оценивать ситуации и цели, мотивы и ценности и пр. Система менеджмента должна быть построена таким образом, чтобы соответствовать возможностям контроля. В систему менеджмента должна быть вмонтирована система контроля;

7) принцип адаптивности системы менеджмента. Система менеджмента должна быть приспособленной к меняющимся обстоятельствам работы, к потребностям своевременной реконструкции или модернизации. Ей должны быть присущи максимально возможная простота и гибкость связей;

8) принцип соответствия системы менеджмента процессу и механизму менеджмента 26.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры системы менеджмента. Проектирование структур системы менеджмента осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод применяется в сочетании с другими методами и имеет многообразные формы реализации.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ структур управления с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность и права, которыми наделяется подразделения.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Существует несколько основных типов организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты; управленческие игры, а также математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях 19.

5. SWOT-анализ - определение положения организации в окружающей среде и уровня необходимых и имеющихся ресурсов 33.

Сущность SWOT-анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности организации в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении компании, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ организации с учетом выявленных возможностей и угроз 13.

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий, и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, при этом риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом. При проектировании системы менеджмента организации необходимо учитывать следующие характеристики организационных структур: власть руководителя, доступность ресурсов, управление рисками, управление мотивацией, обучение и развитие персонала и политика в оплате труда. В заключение следует отметить, что выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.



1.4 Направления модернизации структуры системы менеджмента организации

Модернизация структуры системы менеджмента - это процесс перехода от прежнего ее состава, связей и отношений субъектов управления, соответствующих прежней (функционирующей) организации, к новому, соответствующему новому объекту - развивающейся организации.

Модернизация структуры управляющей системы необходима еще на этапе подготовки программы развития организации с тем, чтобы управляющая система всеми своими субъектами, структурами, подразделениями, звеньями, их функциями, задачами, методами деятельности всех субъектов полностью отражала в себе новую развивающуюся организацию, обеспечивала эффективное создание, освоение, функционирование управляемого объекта в новых условиях и последующее развитие 14.

В практике при модернизации структуры системы менеджмента организации используются следующие подходы:

1) функциональный подход - перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных подразделений организации (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);

2) организационный подход - реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);

3) процессный подход - построение системы менеджмента организации, основанной на бизнес-процессах;

4) проектный подход - создание системы менеджмента организации, основанной на проектной структуре управления;

5) бенчмаркинг - модернизация системы менеджмента организации на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы.

Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:

- определение полного перечня функций структурного подразделения на основе положения о структурном подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью;

- оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение определенного времени в рамках структурного подразделения, а также определение структуры рабочего времени каждого сотрудника;

- выявление дублирующих и излишних функций (работ). Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам;

- определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.

- аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям;

- принятие решения руководством организации о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала 36.

Направления модернизации структуры системы менеджмента при организационном подходе целесообразно рассматривать по уровням управления.

На первом уровне структуры системы менеджмента - уровне руководителя организации (по содержанию - это уровень стратегического управления) - модернизация состоит в появлении новых индивидуальных и коллективных субъектов. Здесь формируется новый уровень управления в лице совета учредителей, совета по стратегии развития организации и так далее. Все советы имеют своего председателя. Функции и права советов и их председателей должны быть определены и утверждены в уставных документах организации.

Среди новых субъектов первого уровня называют еще и бухгалтера (или главного бухгалтера, если есть и другие финансовые работники). Бухгалтер, конечно, не является распорядителем кредитов, но не будем забывать, что он наравне с руководителем обладает правом подписи (а значит, и принятия решения) на всех финансовых документах организации, он осуществляет полный финансовый расчет сметной стоимости программы развития организации или отдельной его задачи, стоимость освоения той или иной инновации.

Второй уровень структуры системы менеджмента - уровень заместителей руководителя (по содержанию - это уровень тактического управления). Здесь происходят самые существенные изменения структуры в организациях, переходящих в режим развития. Это, прежде всего, связано с появлением новой фигуры - заместителя руководителя, отвечающего за развитие организации. Этот заместитель руководителя обязан уметь профессионально грамотно готовить программу развития организации, заимствовать современный опыт управления и уметь внедрять его в организации. На первом этапе его главные функции - методическая, обучающая и организаторская, и только позднее - контролирующая.

Новый заместитель руководителя нужен потому, что у него новый объект управления - не обычный производственный, а реорганизационный процесс, то есть процесс создания и освоения нововведений. В этом контексте новый заместитель руководителя может создавать различные так называемые «инновационные команды» (субъекты матричной структуры), которые занимаются управлением развития организации. В больших организационных комплексах возникает необходимость в оптимальном распределении обязанностей между несколькими заместителями руководителя. Обязанности могут быть распределены по следующим принципам-основаниям: по направлениям работы, по проблемам, по категориям персонала и по видам инновационной деятельности. Каждый из названных подходов к построению структуры управляющей системы на уровне заместителей руководителя имеет свои как сильные, так и слабые стороны.

Третий уровень структуры системы менеджмента - уровень руководителей управлений, подразделений, отделов и так далее (по содержанию - это уровень оперативного управления). Для развития организации далеко не всегда необходимо введение новых должностей в штатном расписании. Модернизация на рассматриваемом уровне предполагает, прежде всего, создание новых организационных структур в виде временных творческих микрогрупп, экспертных комиссий и других. Все эти структуры должны иметь четкий статус, и они распускаются, как только выполнят задачи, ради которых они создавались.

Временные творческие микрогруппы могут быть созданы на следующих основах: единство интереса к новой технологии, психологическая совместимость и взаимная симпатия, психологическая взаимодополняемость.

Наиболее трудно решаемые проблемы при обновлении процесса деятельности возникают из-за несостыкованности, нескоординированности новых подходов в организациях, переходящих в режим развития. Временные творческие микрогруппы могут являться новыми структурными подразделениями, которые могут решать вышеназванные проблемы. Они создаются или распускаются в зависимости от конкретной ситуации.

Временные творческие микрогруппы представляют собой объединение управленцев одного или нескольких связанных между собой направлений деятельности организации. Важным компонентом деятельности этих микрогрупп, кроме обсуждения проблем и методов деятельности, является обсуждение, разработка, и экспертиза новых технологий работы и развития организации.

Четвертый уровень структуры системы менеджмента - уровень рядового персонала. Персонал необходимо также включать в процесс развития организации. На этом уровне можно создать такие структуры, как советы, комитеты, комиссии и другие. Могут создаваться структуры, куда входят и управленцы и рядовой персонал, например «конфликтная комиссия» или какой-нибудь «оргкомитет». В развивающейся организации управление должно быть демократичным, партисипативным (участвующим), а потому и иерархические связи по отношению к субъектам четвертого уровня имеют свои особенности. Они предполагают не только и не столько подчинение, сколько курирование и помощь с целью создания условий для превращения рядового работника (как участника управляющей системы) в субъект управления, что является важнейшим фактором развития организации.

Каждый из четырех представленных уровней в вертикальной структуре управления имеет свою горизонтальную структуру органов, подразделений и так далее, которая также может развиваться в соответствии с развитием организации.

При модернизации структуры системы менеджмента организации все прежние и новые субъекты управления должны быть изначально энергичны, умны, ответственны, достойны своих должностей. Структура управления в процессе своего обновления в связи с развитием организации должна учитывать не только современные технологии, но отражать реальный опыт, организаторские способности, ценностные ориентации персонала.

В общем виде процесс модернизации структуры управления в организации, переходящей в режим развития, можно представить в виде последовательности осуществления следующих пяти этапов:

1) диагностика созданной структуры управления методом проблемно ориентированного анализа, а также оценка ее соответствия новому управляемому объекту и новому содержанию управленческой деятельности, вытекающему из функций управления развитием организации;

2) выявление всех необходимых индивидуальных и коллективных субъектов (структурных подразделений), исходя из обновленного содержания управленческой деятельности, а также определение места каждого субъекта в структуре управления в соответствии с занимаемой должностью, назначением, ролью в новой управляющей системе;

3) пересмотр функциональных обязанностей, прав и ответственности всех субъектов управления в соответствии с задачами развития организации, возможностями личностей, их совместимостью в том или ином органе;

4) оценка получившейся структуры с точки зрения ее непротиворечивости управленческим связям и отношениям субъектов по вертикали и горизонтали (связи субординации и координации, непосредственные и опосредованные, долгосрочные и кратковременные и т.д.);

5) выделение в получившейся структуре субъектов матричной (проблемной, программно-целевой) структуры с целью обеспечения их своевременного создания, организации деятельности и взаимодействия между собой и субъектами линейно-функциональной структуры в решении задач развития организации.

В конечном итоге, модернизированная структура системы менеджмента организации, переходящей в режим развития, предполагает пересмотр и обеспечение всех старых и новых субъектов управления необходимой и достаточной информацией, необходимыми ресурсами и условиями 14.

...