Модернизация структуры системы менеджмента как инструмент устойчивого развития организации

Таким образом, в данном разделе выпускной квалификационной работы исследованы теоретические основы модернизации системы менеджмента организации. Из чего можно сделать ряд выводов:

1. Основной составляющей системы менеджмента организации является ее структура, а важнейшей проблемой менеджмента любого предприятия или организации - формирование ее рациональной структуры. Ключевыми понятиями структуры системы менеджмента являются элементы (отдельные работники или органы аппарата управления), связи (отношения), уровни и полномочия. Между всеми составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

2. Практика менеджмента выявила ряд эталонных типов структуры системы менеджмента, доказавших эффективность своего применения в различных ситуациях в зависимости от набора организационных переменных: линейно-функциональный, линейно-штабный, дивизиональный, проектный и матричный типы структур. Выбор структуры зависит от ряда факторов: масштаба и характера деятельности, численности персонала, отраслевой принадлежность компании, реализуемой стратегии и других.

3. Выбор структуры системы менеджмента можно произвести с помощью следующих методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования, а также SWOT-анализа. Выбор метода решения организационной проблемы зависит от ее характера, возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

4. В практике при модернизации структуры системы менеджмента организации используются функциональный, организационный, процессный, проектный подходы, а также бенчмаркинг. При этом чаще всего используют функциональный и организационный подходы.



2. Анализ структуры системы менеджмента ООО «Инжпроектстрой»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ИнжПроектСтрой

ООО «ИнжПроектСтрой» - энергично развивающая, организованная, высокотехнологичная компания с собственной технической базой, работающая в Краснодаре и Краснодарском крае с 2009 года. За короткий период времени организация завоевала признание клиентов и заказчиков на самом высоком уровне и удерживает за собой крепкую позицию в строительной отрасли. Опыт всей работы компании измеряется надежной репутацией со стороны партнёров и заказчиков.

Местонахождение ООО «ИнжПроектСтрой»: 350038, г. Краснодар, ул. Промышленная, 49, блок 1.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Компания вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Имидж компании характеризуют такие отличительные черты, как честность, ответственность по отношению к клиентам и партнёрам, высокий профессионализм в работе руководства и инженерно-технического персонала, новаторство и прогресс в развитии строительства, проектирования и изыскания.

Основные виды деятельности ООО «ИнжПроектСтрой» приведены на рисунке 2.1.

За годы успешной деятельности, с момента основания, ООО «ИнжПроектСтрой» зарекомендовала себя как стабильная компания, ведущая бизнес в строгом соответствии с критериями надежности, современными стандартами качества, ответственности перед обществом, своими клиентами и партнерами. Мониторинг качества совершаемых работ происходит на всех этапах - от проектирования до ввода объектов в эксплуатацию.

Главными целями ООО «ИнжПроектСтрой» являются следующие:

1) удовлетворение спроса на услуги в области проектно-изыскательских работ;

2) содействие развитию экономики РФ путем участия в реализации инвестиционных программ, проектов перспективного развития территорий;

3) разработка новых технологий и внедрение современных научно-технических достижений;

4) долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество.

Стратегией организации является постоянное развитие, повышение конкурентоспособности и эффективности бизнеса.

Для более наглядного отображения эффективности функционирования компании целесообразно проанализировать показатели ее финансово-хозяйственной деятельности за последние три года.

На основании данных, представленных в таблице 2.1, можно сделать соответствующие выводы о финансово-хозяйственной деятельности ООО «ИнжПроектСтрой» за период 2010-2012 гг.:

1) организация за исследуемый период довольно успешно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность. Подтверждением тому является увеличение выручки, производительности труда, и, в конечном итоге, рост чистой прибыли;

2) структура затрат (себестоимости) в основном осталась прежней: традиционно лидируют затраты на материалы и на оплату труда;

3) компания эффективно использует свой главный ресурс - труд персонала, а также имеющуюся технику; организация в целом продолжает оставаться рентабельной;

4) при проведении анализа ликвидности, платежеспособности и деловой активности компании выявлено снижение по показателям, что свидетельствует о возможности организации оказаться в кризисной ситуации.

Таким образом, из проведенного анализа социально-экономических показателей деятельности ООО «ИнжПроектСтрой», можно в целом положительно оценить работу компании в 2012 году. Однако в целях поддержания конкурентоспособности организации необходимо постоянное совершенствование работы и увеличение совокупного капитала.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «ИнжПроектСтрой»

Состояние организации зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ 21.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, какой стратегии развития компания должна придерживаться, чтобы реализовать свои рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя свои сильные стороны и нивелируя слабые.

На основании результатов исследования внутренней и внешней среды ООО «ИнжПроектСтрой» выявлены сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы рынка строительных и проектно-изыскательских работ.

В данной таблице каждой составляющей экспертным путем дана оценка:

- важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

- влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния.

Далее две экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности каждой составляющей для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из составляющих внутренней и внешней среды имеют относительно большее значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие составляющие заслуживают меньшего внимания.

Таким образом, исходя из данных, приведенных в таблицах 2.2 и 2.3, можно выделить следующие стратегии развития, которых компания должна придерживаться, чтобы реализовать свои рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя свои сильные стороны и нивелируя слабые:

1) стратегия реорганизации с изменением организационной структуры;

2) стратегия географического расширения;

3) стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала.



2.3 Структура системы менеджмента и принципы управления в обществе

ООО «ИнжПроектСтрой» объединило в себе высококвалифицированных специалистов и широкий опыт работы в сфере инженерных изысканий, проектирования и строительства.

Принципы управления компанией следующие:

1) высочайший профессионализм при выполнении работ;

2) комплексный подход к решению задач, нацеленность на положительный результат, надежное партнерство;

3) способность взять на себя ответственность за конечный результат, непрерывное повышение уровня квалификации сотрудников;

Списочный состав ООО «ИнжПроектСтрой» - 93 человека, из них:

- руководителей - 4 человек,

- специалистов- 15 человек;

- служащих - 13 человек;

- инженерно-технических работников и рабочих - 65 человек.

Для более наглядного представления списочный состав ООО «ИнжПроектСтрой» приведен на рисунке 2.2.

Подбор персонала в компанию всегда выполняется на основе достаточно жестких требований, согласно которым претендент должен не только обладать сильными профессиональными навыками и развитым чувством ответственности, но и высокими моральными ценностями. Это важно для того, чтобы обучение особенностям работы в организации не отнимало много времени, а сотрудник мог быстро влиться в коллектив и выполнять все обязанности наравне с другим персоналом.

Сотрудники организации регулярно проходят специализированные курсы по повышению квалификации и профессиональной компетенции в сфере выполняемых работ. Таким образом, в ООО «ИнжПроектСтрой» сформирован штат сотрудников, способных решить любые, даже самые сложные задачи.

При такой структуре всю власть берет на себя линейный руководитель - генеральный директор - Ефименко Роман Александрович.

В разработке конкретных вопросов деятельности компании и подготовке соответствующих решений, проектов, планов, участвует управленческий аппарат, состоящий из руководителей функциональных подразделений (главного инженера, заместителя генерального директора по экономике и финансам и заместителя генерального директора по общим вопросам).

Функциональные структурные подразделения организации находятся в сфере контроля генерального директора.

В связи с тем, что в компании доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями и компетенциями.

Однако функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей. Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генерального директора и руководителей отделов.

Работники структурных подразделений организации, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему менеджмента. Функции управления компанией реализуются структурными подразделениями управленческого аппарата и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения.

Управленческий аппарат ООО «ИнжПроектСтрой» построен таким образом, чтобы обеспечить взаимосвязь в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязь всех структурных подразделений компании, а также для более эффективного использования трудовых и материальных ресурсов.

Генеральный директор ООО «ИнжПроектСтрой» организует всю производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность организации и несет полную ответственность за ее состояние и работу. Он представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами организации, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета компании.

В пределах своей компетенции генеральный директор издает приказы по организации, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры принимает меры по обеспечению общества квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

Генеральному директору непосредственно подчиняются руководители всех структурных подразделений. Генеральный директор организует всю работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, отделов и других структурных подразделении данной компании и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

Главный инженер ООО «ИнжПроектСтрой» несет ответственность за правильное осуществление технического руководства общества, организует работу по научной организации труда, сетевому планированию и управлению, обеспечивает внедрение прогрессивных методов проектирования и изысканий и одновременно является первым заместителем генерального директора. Во время длительного отсутствия генерального директора главный инженер выполняет те из его обязанностей, которые не терпят отлагательства в силу производственной необходимости.

Главный инженер направляет работу главных архитекторов проектов (ГАПов), главных инженеров проектов (ГИПов) и главных специалистов по видам работ и отвечает за архитектурное и техническое качество проектных работ. Главный инженер подчиняется непосредственно генеральному директору и имеет в своем подчинении технический отдел, отдел инженерных изысканий и проектный отдел.

Технический отдел является структурной единицей службы главного инженера. В составе отдела - главные специалисты по вопросам специфики проектирования линейных объектов и сооружений, включая дорожно-транспортную тематику, инженерные сети, а также объекты промышленно-гражданского назначения.

Технический отдел института занимается организацией проектирования и проведением единой технической политики структурными подразделениями института, направленной на повышение качества проектов, внедрение передовой технологии проектирования, новейших достижений науки и техники, изучения и обобщения достижений передового отечественного и зарубежного опыта проектирования и строительства и др.

Технический отдел в своем составе содержит архив и группу автоматизации проектирования.

Группа автоматизации проектирования реализует на уровне организации следующие функции:

1) решение задач развития САПР и АСУ в организации;

2) расчет заработной платы сотрудникам организации и сопровождение соответствующего системного и прикладного программного обеспечения;

3) обеспечение технического обслуживания и ремонта светотехники;

4) разработка и изготовление макетов технической и конструкторской документации проектов;

5) поверка, ремонт приборов организации;

6) реализация, утилизация устаревшего оборудования организации.

Архив принимает на архивное хранение все проектно-строительные материалы (включая инженерные расчеты), проставляет на них архивные номера, ведет картотеку (учет). Выдача архивных материалов специалистам (для внесения изменений и др.) производится по разрешению генерального директора ООО «ИнжПроектСтрой».

Отдел инженерных изысканий выполняет инженерно-геологические, инженерно-геодезические и инженерно-гидрологические изыскания для строительства дорог, зданий и сооружений. Ведёт разведку и определяет запасы полезных ископаемых для строительства транспортных объектов. Проводит наблюдение за деформациями зданий и сооружений.

Проектный отдел организует работу по проектированию зданий и сооружений различного функционального назначения, разрабатывает проекты по организации строительства в соответствии с требованиями конкретных условий строительного объекта, с учетом требований соответствующих нормативных документов, а также требований экспертных, проверяющих и контролирующих организаций.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам осуществляет организацию управления движением финансовых ресурсов в организации, руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, планово-экономической деятельности, контроль за соблюдением финансовой и экономической дисциплины при выполнении проектно-изыскательских работ.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам подчиняется непосредственно генеральному директору и имеет в своем подчинении планово-экономический и сметно-экономический отдел, а также отдел кадров и бухгалтерию.

В функции планово-экономического отдела входят следующие:

1) формирование единой экономической политики организации на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли;

2) совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности организации, инвестиционные программы;

3) проектное бюджетирование;

4) мониторинг выполнения проектно-изыскательских работ;

5) формирование и определение экономической стратегии развития общества с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы менеджмента к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

Сметно-экономический отдел производит технико-экономического обоснование социально-экономической целесообразности проектов строительства и реконструкции объектов, определяет интенсивность движения и категории автодорог, объёмов работ и необходимых инвестиций, обоснование сроков работ и очерёдность проектов. Готовит сметную документацию.

Отдел кадров осуществляет поиск, подбор, оценку и адаптацию новых рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями ее деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Отдел кадров организует обучение, повышение квалификации, аттестацию персонала, способствует профессиональному росту кадров, поддерживает организационную культуру в соответствии со стратегией развития ООО «ИнжПроектСтрой».

Бухгалтерия выполняет следующие основные функции:

1) организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности;

2) контроль за расходованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

3) организация учёта поступающих и основных средств, товарно-материальных ценностей, осуществление контроля за соблюдением установленного порядка оформления первичных финансовых документов расчётов и платежных обязательств;

4) начисление заработной платы.

Заместитель генерального директора по общим вопросам обеспечивает условия труда работников ООО «ИнжПроектСтрой». К функциям заместителя генерального директора по общим вопросам относятся следующие:

1) разработка политики в области совершенствования условий труда сотрудников;

2) участие в разработке стратегии развития организации, анализе и оценке хода ее реализации, подготовке предложений по корректировке стратегии;

3) текущее информирование генерального директора о состоянии условий труда и отдыха сотрудников организации;

4) разработка планов мероприятий, обеспечивающих контроль за функционированием систем для содержания, текущей эксплуатации, ремонта зданий, средств связи, водопровода и канализации, энергетических сетей, пожарно-охранной сигнализации и санитарно-технического оборудования;

5) разработка планов мероприятий по ремонту зданий и помещений организации, а также по материально-техническому снабжению организации;

6) определение норм расхода и потребности в материально-технических ресурсах при выполнении проектно-изыскательских и других работ;

7) контроль за состоянием охраны труда и техники безопасности;

8) разработка предложений по составу обязанностей, прав и ответственности подчиненных сотрудников, а также размерам оплаты и стимулирования их труда;

Заместитель генерального директора по общим вопросам осуществляет контроль работы административно-хозяйственного отдела.

Таким образом, в данном подразделе рассмотрена структура системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой». Необходимо отметить, что структура менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» построена по линейно-функциональному принципу. При такой структуре всю власть берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Однако управленческий аппарат организации, состоящий из руководителей функциональных подразделений (главного инженера, заместителя генерального директора по экономике и финансам и заместителя генерального директора по общим вопросам), принимает широкое участие в обсуждении и осуществлении мероприятий по обеспечению выполнения планов проектно-изыскательских работ, развитию и совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности организации, улучшению условий труда ее сотрудников.

2.4 Анализ эффективности структуры системы менеджмента общества

ООО «ИнжПроектСтрой» - динамично развивающаяся организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Сфера деятельности компании включает полный цикл проектных и производственных работ. Реализация проекта на всех стадиях, от разработки технического задания до ввода в эксплуатацию, позволяет полностью регулировать процессы производства и строительства. Современного положения на рынке компания достигла благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе менеджмента.

Однако в организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения. На протяжении 2010-2012 гг. платежеспособность организации снизилась, возросла задолженность перед кредиторами. Причиной этому стало возрастание сроков выполнения работ по изготовлению проектов. Увеличение сроков выполнения работ, в свою очередь, обусловлено возрастанием требований клиентов-компаний к качеству услуг и продукции, появлению новых пожеланий в характере, содержании услуг. Этого можно было бы избежать, имея более совершенную структуру системы менеджмента, быстрее реагирующую на изменения предпочтений заказчиков.

Как отмечалось ранее, действующая структура системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» - линейно-функциональная. В целом такая структура достаточно эффективна для таких компаний, как ООО «ИнжПроектСтрой», т.к. некоторые недостатки линейно-функциональных структур в небольших компаниях отсутствуют. Например, наличие многоуровневой структуры управления. В малых компаниях действует двухуровневая структура менеджмента, при которой скорость обмена информацией, а также принятия рациональных управленческих решений выше, чем в больших организациях с многоуровневой линейно-функциональной структурой. В этом случае в малых компаниях она более эффективна.

Однако особенности деятельности ООО «ИнжПроектСтрой», заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому клиенту (заказчику), и поэтому требуют большей гибкости, чем от предприятий с серийным производством.

Возрастание издержек производства и управления, снижение платежеспособности организации - следствия недостаточной эффективности структуры системы менеджмента. Недостаточная эффективность линейно-функциональной структуры ООО «ИнжПроектСтрой» обусловлена наличием проблем в данной системе.

Необходимо отметить, что структура ООО «ИнжПроектСтрой» обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, поэтому можно сделать вывод о том, что особой необходимости в изменении состава структурных подразделений и системы их взаимосвязей нет. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако следует подчеркнуть, что в функционировании структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» имеется ряд проблем, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной структуре системы менеджмента компании отсутствуют подразделения, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе управленческого аппарата оперативные проблемы выше стратегических. Именно по причине отсутствия в структуре системы менеджмента отдела стратегического планирования, в положениях о структурных подразделениях отсутствуют цели деятельности каждого из них, их вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Таким образом, наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности бизнеса.

Вторая проблема заключается в том, что в существующей структуре ООО «ИнжПроектСтрой» имеется тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой новый проект требует участия всех подразделений компании, а существующая структура управления значительно усложняет процесс выполнения работ, поскольку работа структурных подразделений организации скоординирована недостаточно эффективно.

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений компании и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей организации.

Таким образом, действующая в ООО «ИнжПроектСтрой» структура управления имеет невысокую гибкость и адаптацию к изменению внутренней и внешней среды.

В-третьих, существующей структуре ООО «ИнжПроектСтрой» выявлена перегрузка управленческого аппарата, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших руководителей.

Существующая система менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями.

Таким образом, с одной стороны, результаты работы компании зависят в основном от уровня профессионализма управленческого аппарата, в частности, генерального директора, а с другой стороны, управленческий аппарат является перегруженным работой, что снижает качество принимаемых решений, и как следствие, результаты работы компании в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой изменчивостью и нестабильностью внешней среды. Следовательно, существующая система менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» требует модернизации. При модернизации структуры системы менеджмента особое внимание следует уделить правильному соотношению полномочий и ответственности, четкой регламентации деятельности управленческого аппарата и исполнителей.

Таким образом, в данном разделе выпускной квалификационной работы проведен анализ структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой». Из чего можно сделать ряд выводов:

1. ООО «ИнжПроектСтрой» - энергично развивающая, организованная, высокотехнологичная компания, работающая в Краснодаре и Краснодарском крае с 2009 года. По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «ИнжПроектСтрой» за 2010-2012 гг. можно в целом положительно оценить работу компании. Однако в целях поддержания конкурентоспособности необходимо улучшение значений социально-экономических показателей работы и увеличение совокупного капитала.

2. По результатам SWOT-анализа ООО «ИнжПроектСтрой» предложены три стратегии развития, которых компания должна придерживаться, чтобы реализовать свои рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя свои сильные стороны и нивелируя слабые: стратегия реорганизации с изменением организационной структуры; стратегия географического расширения; стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала.

3. Структура менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» построена по линейно-функциональному принципу, при которой всю власть берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Однако управленческий аппарат организации, состоящий из руководителей функциональных подразделений, принимает широкое участие в обсуждении и осуществлении мероприятий по обеспечению выполнения планов проектно-изыскательских работ, развитию и совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности организации, улучшению условий труда ее сотрудников.

4. Эффективность структуры ООО «ИнжПроектСтрой» недостаточна в современных условиях, характеризующихся высокой изменчивостью внешней среды. Из чего сделан вывод в необходимости ее модернизации, где особое внимание следует уделить правильному соотношению полномочий и ответственности, четкой регламентации деятельности управленческого аппарата и исполнителей.



3. Разработка проекта модернизации структуры системы менеджмента ООО «Инжпроектстрой»

3.1 Описание проекта модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой»

Эффективность работы организации, ее конкурентоспособность в значительной мере определяется качеством системы менеджмента и всех ее составляющих. Изменение факторов внутренней и внешней среды, ревизия целей и задач деятельности организации должны находить адекватное отражение в системе менеджмента организации и представляет собой процесс реорганизации не оправдавших себя, а также тщательный поиск и освоение новых управленческих, технологий, средств и методов. Научно обоснованное формирование систем менеджмента и их совершенствование является актуальной задачей адаптации хозяйствующих субъектов к требованиям рыночной экономики, конкурентной среды и залогом их успешной работы 34.

В современных рыночных условиях основными направлениями модернизации организационных структур управления являются следующие:

1) переход к плоским организационным структурам;

2) децентрализация и интенсификация горизонтальных связей;

3) разукрупнение организационных звеньев, формирование полуавтономных или независимых подразделений;

4) создание временных подразделений и целевых межфункциональных групп;

5) активизация неформальных связей;

6) создание отдельных подразделений, занимающихся только развитием нового бизнеса;

7) создание отдельных структур по формированию информационной системы организации;

8) сокращение численности аппарата управления в связи с внедрением автоматизированных систем управления;

9) отход от строго единоначалия и формирование команды высшего руководства;

10) переход к групповой ответственности работников подразделений за результаты деятельности в организации 1.

Как было представлено ранее, структура системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» построена по линейно-функциональному принципу.

При такой структуре качество проектной продукции на достаточно высоком уровне, однако в компании имеются существенные проблемы с соблюдением сроков выполнения проекта и внедрением новых технологий проектирования. В связи с этим предлагается проект модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой», т.е. внедрение матричной структуры управления.

В «Кодексе знаний об управлении проектами» [28, с. 13] проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Проект модернизации представляет собой совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития 36.

Цель проекта модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» - улучшение производственно-экономических и организационных показателей компании за счет преобразования линейно-функциональной структуры системы менеджмента в матричную.

Исходя из цели проекта, можно определить задачи проекта:

1) обеспечение рационального уровня концентрации работ в управленческом аппарате;

2) рационализация информационных потоков и состава информационных массивов, включая входную, внутрисистемную и выходную информацию;

3) рационализация функциональных связей в системе менеджмента;

4) рационализация распределения прав и ответственности при подготовке, оформлении и принятии управленческих решений и других нововведений, позволяющих оптимизировать все показатели параметров структуры системы менеджмента;

5) повышение качества проектно-изыскательских работ организации;

6) увеличение производительности труда инженерно-технических работников и рабочих организации.

Замена линейно-функциональной структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» на матричную обусловлена особенностями бизнеса организации, в частности, необходимостью быстро, качественно и с соблюдением сроков выполнения удовлетворять потребности каждого заказчика. В данном случае матричную структуру можно рассматривать как линейно-функциональную структуру с постоянно действующими проектными группами: элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и не изменяют число уровней в вертикальной иерархии.

Проект разработанной матричной структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» представлен на рисунке 3.1.

Новую структуру управления можно представить следующим образом:

1) функциональная структура: генеральный директор - заместители генерального директора - начальники отделов - специалисты;

2) проектная структура: генеральный директор - начальники отделов (главные инженеры проекта) - ведущие специалисты - инженеры разных категорий.

При такой структуре при появлении нового проекта начальники всех отделов формируют команды (проектные группы) во главе с ведущими специалистами. Данные проектные группы являются командой работы над конкретным проектом. С этого момента и до конца проекта проектные группы подчиняются непосредственно главному инженеру проект (ГИПу).

Начальник отдела только следит за тем, чтобы рабочая группа была оптимальной, т.е. количество и качество сотрудников в ней соответствовали срокам и сложности объекта. Начальник отдела не вмешивается в работу проектной группы. Все основные решения принимаются ведущими специалистами и главным инженером проекта. Однако важные и принципиальные решения еще проверяются и согласовываются управленческим аппаратом организации.

Таким образом, основная цель внедрения в организации матричной структуры заключается в сокращении числа уровней иерархии с тем, чтобы ускорить и упростить взаимодействие персонала и руководства. В представленной структуре конкретному проекту ГИПы отсчитываются о ходе и реализации проекта непосредственно перед генеральным директором.

Должностные лица управленческого аппарата (заместители генерального директора) включены в функциональную структуру, но реально они в некотором смысле обособленны. Они отсчитываются непосредственно перед генеральным директором организации и их задача с одной стороны - мониторинг качества сотрудников и руководства соответствующего отдела (не вмешиваясь в текущую работу), с другой стороны - контрольная проверка принципиальных решений, принимаемых проектной группой в конкретных проектах. Их работу можно сравнить с независимым аудитом.

Таким образом, новая структура управления позволит оптимизировать работу сотрудников над проектами, наладить информационные потоки.

Важным компонентом модернизации структуры управления является разработка критериев и показателей комплексной оценки эффективности новой структуры. Оценку эффективности новой структуры следует проводить при анализе существующей структуры системы менеджмента, если руководством поставлена задача модернизации всей системы управления компанией.

Набор критериев эффективности структуры системы менеджмента организации формируется с учетом следующих направлений:

1) соответствие планируемых результатов сформулированными целями;

2) соответствие процесса функционирования системы управления организации, содержанию и результатам.

Для разработки методики оценки эффективности структуры системы менеджмента руководству ООО «ИнжПроектСтрой» необходимо выполнить следующее:

1) выделить критерии эффективности структуры;

2) сформировать на основе каждого критерия совокупность показателей оценки структуры;

3) структурировать системы частных показателей с учетом их взаимосвязи по уровням иерархии;

4) провести синтез взаимосвязанной иерархической информации с учетом разработанного многоуровневого «дерева целей»;

5) определить интегральный показатель оценки эффективности структуры.

Федоровой Н.Н. в работе 43 предложена методика оценки эффективности структуры системы менеджмента организации на основе построения «дерева показателей эффективности структуры управления» и формирования через ряд частных показателей единого интегрального показателя оценки структуры.

Интегральный показатель отвечает следующим требованиям:

а) способствует повышению эффективности системы управления и предприятия в целом;

б) обеспечивает методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;

в) учитывает и измеряет проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;

г) максимально использует показатели, применяющиеся в практике планирования;

д) служит реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры.

Согласно этой методике эффективность структур управления (Э) определяется как функция от таких параметров, как:

1) степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующуюся некоторым показателем К_ос;

2) степень рациональности структуры отношений между элементами, характер характеризующуюся некоторым показателем К_сн;

3) степень использования рыночных возможностей, характеризующуюся некоторым показателем К_мц;

4) степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся некоторым показателем К_му.

Таким образом, эффективность структуры системы менеджмента может быть рассчитана по формуле (1):

Э = f (K_cc; К_св; К_мц; К_му) (1)

где К_сс - показатель эффективности состава системы;

К_св - показатель эффективности структуры связей;

К_мц - показатель эффективности механизма целеполагания;

К_му - показатель эффективности механизма управления.

Таким образом, эффективно построенная матричная структура системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» позволит компании наилучшим образом взаимодействовать с элементами макросреды, обеспечивать реализацию стратегии развития организации в долгосрочной перспективе, а также продуктивно распределять усилия сотрудников и, в конечном счете, достигать поставленных целей.

3.2 Разработка плана модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой»

Модернизация структуры системы организации является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к новым рыночным условиям 23.

Внедрение новой системы управления выполняется согласно заранее разработанному плану внедрения, который содержит в себе:

1) состав работ и их взаимосвязь;

2) сроки выполнения проекта в целом и сроки выполнения промежуточных работ;

3) перечень ответственных за выполнение работ в проекте;

4) ресурсы, необходимые для выполнения всех работ 8.

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту модернизации.

План проекта «Описание и модернизация структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» приведен в Приложении Б.

Цели организации управления проектом включают следующее:

- обеспечение взаимодействия;

- разделение ролей и ответственности;

- определение ответственности за принятие решений;

- обеспечение эффективного распределения информации;

- обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

1) обеспечить взаимодействие между инженером проекта и функциональным руководством организации;

2) установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции менеджмента заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям - инженеру проекта и ключевым членам проектной команды (группы). Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы менеджмента, которая должна функционировать совместно с постоянной системой менеджмента в организации.

Инженер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. В проекте нужно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом. Например, члены управленческого аппарата, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае структура системы менеджмента должна обеспечивать прямой контакт инженера проекта с данными специалистами.

Финансирование проекта реструктуризации должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

1) динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

2) снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

1) предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемым результатам);

2) разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

3) организация финансирования, в том числе:

- оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

- определение финансирующих организаций;

- определение структуры источников финансирования;

- контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов реструктуризации может осуществляться следующими способами:

- самофинансирования, т.е. использования в качестве источника финансирования собственных средств;

- использования заемных и привлекаемых средств.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекта.

В проекте модернизации структуры системы менеджмента важно создать эффективную команду проекта. Рабочие проектные группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий комитет, в состав которого входят:

- генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;

- заместитель генерального директора по экономике и финансам, отвечающий за координацию работ по проекту;

- главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую структуру организации процедуры учета;

- главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финансовых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т.д.;

- специалист по кадрам и безопасности, отвечающий за кадровые вопросы.

Руководящий комитет периодически встречается с руководителями различных структурных подразделений, чтобы следить за ходом внедрения программы преобразований.

Планируемый период модернизации структуры системы менеджмента в плане делится на три этапа:

1) подготовка основы для системы менеджмента;

2) создание новой системы менеджмента;

3) начало полноценного функционирования новой системы менеджмента организации.

Подготовка проекта модернизации к запуску. Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении.

Наиболее эффективным методом решения этой задачи является информирование через руководителей всех уровней. Для этого сначала проводят собрания в крупных коллективах с тем, чтобы их руководители поговорили об этом со своими подчиненными. Затем те в свою очередь должны провести собрания для информирования и мотивации своих подчиненных и т.д. Члены рабочей проектной группы накануне собраний должны консультировать основного выступающего.

Рабочая проектная группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которым предстоит проводить такие собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно объяснить причины, по которым программа преобразований необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет строиться на эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на достойное вознаграждение.

Необходимо с самого начала обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы преобразований. Должна быть, в частности, разработана временная система стимулирования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения модернизации структуры.

Основными критериями должны стать своевременное выполнение запланированных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые преобразования.

С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определенные ключевые показатели: еженедельный объем выполненных проектов (работ), движение денежных средств и т.п. Для решения этой задачи следует разработать форму еженедельного отчета о ключевых показателях с представлением ее генеральному директору.

Управление процессом модернизации. Требования к системе контроля за реализацией проектов модернизации, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы.

Основные принципы построения эффективной системы контроля заключаются в наличии:

- четких планов;

- ясной системы отчетности;

- эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

- эффективной системы реагирования.

В процессе контроля следует выделить три основных шага:

- отслеживание фактического состояния работ - сбор и документирование фактических данных;

- анализ результатов и измерение прогресса (с необходимыми прогнозами);

- корректирующие действия.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Подвергнуться изменениям могут цели, планы и организация проекта, использование ресурсов, контракты, используемые стандарты, внешние факторы, влияющие на проект.

Таким образом, можно сделать вывод, что модернизация структуры системы менеджмента является сложным и ответственным делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям плана проекта. В нем определяются цели и задачи, которые необходимо решить в процессе модернизации, способы достижения поставленных целей, социально-экономические показатели проекта, оценка организации и ее внешней среды.

3.3 Обоснование эффективности внедрения проекта

Эффективность является одним из основных структурных компонентов управления проектом модернизации системы менеджмента.

В настоящее время понятие эффективности трактуется в литературе достаточно широко, при этом преобладает формализованный подход к ее определению:

- эффективность - относительная величина, измеряемая в долях единицы или в процентах и характеризующая результативность затрат;

- эффективность - это действенность какого-либо результата;

- экономическая эффективность показывает успешность производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- эффективность отождествляется с полезностью;

- эффективность - степень достижения цели, измеряемая отношением эффекта к обусловившим его затратам.

Обоснование эффективности проекта модернизации структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» необходимо провести по четырем разновидностям:

- экономическая;

- организационная;

- социальная;

- интегральная.

1. Экономическая эффективность заключается в экономическом эффекте от внедрения новой структуры управления.

Проектирование матричной системы менеджмента в ООО «ИнжПроектСтрой» является экономически выгодным проектом по следующим параметрам:

- уменьшение количества отделов приводит соответственно к снижению численности работников, в связи с этим значительно снижаются затраты на заработную плату рабочим;

- устранение такого факта, как дублирование функциональных обязанностей также экономит средства ООО «ИнжПроектСтрой» на премиальный фонд заработной платы работников. При ранее действующей структуре управления из-за того, что несколько отделов могли выполнять одни и те же обязательства, руководство было вынуждено платить за одну и ту же работу сотрудникам разных подразделений, а соответственно больше в несколько раз.

По оценкам экспертов экономический эффект от совершенствования структуры системы менеджмента организации составляет 1,5-2% от годового объема выполнения работ (оказания услуг), а затраты при этом окупаются за 2-3 года 22.

Таким образом, делаем вывод, что с экономической точки зрения, проектирование матричной структуры системы менеджмента ООО «ИнжПроектСтрой» является эффективным.

2. Обычно экономические показатели указываются в натуральных (абсолютных или относительных) единицах. Однако экономичность новой структуры управления не может быть оценена только экономическими показателями, так как они не дают полной характеристики сравнительной эффективности вариантов, не отражают затрат общественного труда и не позволяют поэтому рассчитать общий эффект.

Организационная эффективность создания гибкой структуры менеджмента заключается в организации такого метода управления, при котором все поставленные задачи будут выполняться качественно и в наименьший срок. Проводится анализ рациональности проектных структур комплекса, устанавливаются преимущества и недостатки с позиций подготовки работников, сокращения длительности рабочего времени, повышение степени гибкости, уровня компьютеризации и интеграции и их соответствие друг другу.

...