Суть маркетинга сегодня заключается не только в обслуживании покупателей. Необходимо перехитрить, обойти, победить наших конкурентов. Короче говоря, маркетинг - это стратегия, в которой конкурент является вашим противником, а покупатель - территорией, подлежащей завоеванию. Язык маркетинга заимствован у военных. (Мы запускаем маркетинговую кампанию.) Мы говорим и действуем, как генералы, но при этом не думаем и не планируем, как они. Наступило время применить принципы военной стратегии к нашей маркетинговой деятельности и, таким образом, увеличить шансы на успех.

Маркетинговые битвы происходят вовсе не в отделах сбыта и не в супермаркетах. А также не на улицах городов. Маркетинговые сражения разыгрываются в умах потенциальных покупателей. Ум - вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория. Маркетинговая война - это борьба умов производителей за умы потребителей.

Нельзя вести маркетинговую войну каким-то одним способом. Есть четыре возможных стратегии: 1) "оборонительная"; 2) "наступательная"; 3) "фланговая"; 4) "партизанская".

Какой способ действий избрать - вот самое первое и важное решение, которое необходимо принять. Это решение зависит от позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой товарной категории или отрасли.

Принципы "оборонительной" стратегии. Это стратегия только для маркетингового лидера.

Принцип № 1. Лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя. Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за вами угнаться. Однако, как говорится, в движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.

Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество: она защищает рыночную долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.

Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.

Принцип № 2. Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.

Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать новое представление. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.

Не нужно истолковывать оборонительную войну как пассивную работу. Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее есть четкая цель - защитить доминирующую рыночную позицию компании.

Принципы "наступательной" стратегии. Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного превосходства, но в решающей точке, за счет умения использовать ресурсы, которыми располагаете. Если лидеры должны вести оборонительную стратегию, то компании-середнячки должны вести наступательную стратегию на отдельные уязвимые места лидера, отвоевывая у него определенную долю рынка. Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и никак ни наукой. Решать нужно все самому.

Принцип № 1. Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции, прежде чем вы сможете заменить товары лидера своими собственными. Вам недостаточно преуспеть - нужно разгромить остальных. Никогда не забывайте, что маркетинговая война - эго состязание умов, и поле боя - тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции.

Принцип № 2. Найдите слабое место в стиле лидера и атакуйте его. Искать уязвимое место необходимо там, где лидер силен, а не там, где он слаб. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли.

Принцип № 3. Проводите атаку на возможном более узком фронте. Предпочтительно с одним единственным продуктом, "Полный ассортимент" - это роскошь, которую могут позволить себе только лидеры.

Наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае мы можем повысить свои шансы на успех, если будем тщательно анализировать силу лидера.

Принципы "фланговой" стратегии. Для большинства руководителей маркетинга оборона и наступление являются привычными понятиями. Лидер обороняется, а остальные на него нападают. Многие руководители считают фланговую стратегию понятием, которое невозможно применить в практике маркетинга. Это не так. Фланговая атака является самым инновационным способом ведения маркетинговой стратегии.

Принцип № 1. Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще неоспариваемую территорию. Фланговая операция не требует участия в ней какого-нибудь нового товара, которого еще не видел рынок. Однако в предлагаемом товаре должен присутствовать некий элемент новизны или эксклюзивности. Необходимо, чтобы потенциальный покупатель счел его новой товарной категорией.

Традиционная территория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, нужно первым занять этот сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию.

Принцип № 2. Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. По своей сути фланговая атака является для противника сюрпризом. В этом отношении она отличается от наступательных и оборонительных действий, суть и направление которых легко предсказуемы. Фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданней атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия.

К сожалению, крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг планируемой фланговой атаки недопустим.

Принцип № 3. Преследование противника так же важно, как и сама атака. Это самый "боевой" принцип. Без него ни одна победа не будет иметь серьезного результата. Тем не менее, очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это является большой ошибкой, особенно во фланговых маневрах.

Допустим, у компании пять товаров: три успешных и два неудачных. Какие из них занимают умы высшего руководства этой компании? Правильно, неудачные. А должно быть наоборот. Надо избавляться от того, что приносит одни убытки, и заставлять работать то, что приносит прибыль.

Многие компании в силу некоторых причин скорее эмоционального, нежели экономического плана, не умеют обращаться с успехом. Они не думают о будущем и тратят все свои маркетинговые средства на исправление стратегических ошибок прошлого.

Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, стал популярным; вы должны использовать его как можно более полно. Вам следует нацелиться на победу и на этом направлении расходовать свои ресурсы. Успех порождает успех. Необходимо использовать свой маркетинговый вес, чтобы положить начало успеху нового товара еще до того, как лидер предпримет ответные действия.

В целом фланговая атака - занятие не для робких и осторожных. Это большая игра, в которой можно выиграть, но можно и крупно проиграть. Фланговая атака требует глубоких знаний, дара видения и предвидения.

Принципы "партизанской" стратегии. В бизнесе, как и в реальных военных действиях, у "партизана" есть запас тактического преимущества, который позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты. Важны не столько размеры рассматриваемой компании, сколько масштабы конкурентов. Ключ к успеху заключается в умении подстроить свою тактику под тактику конкурентов.

Принцип №1. Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Он может быть небольшим территориально, по объему сбыта или в любом другом отношении, лишь бы крупной компании было трудно его атаковать. "Партизан" старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. Иными словами, старается стать большой рыбой в маленьком пруду. Обычно это достигается территориально.

Принцип №2. Какого бы успеха вы не добились, никогда не ведите себя как лидер. В тот день, когда компания-"партизан" закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Как можно больший процент работников такой компании должен находиться "на линии огня". Они обязаны бороться с искушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, план продвижения по службе и прочие атрибуты штатной лидирующей компании. По возможности, у них вообще не должно быть штатных руководителей - одни линейные работники.

Вовлечение как можно большего процента работников в принятие решений на месте - не просто тактика. Это еще и способ резко повысить скорость реакции фирмы-"партизана" на рыночные изменения. Это очень ценные качества, когда фирма конкурирует с неповоротливым гигантом.

Принцип №3. Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя "убегает", может снова возродиться в новом месте. Не раздумывайте и бросайте позицию или продукт, если чувствуете, что проигрываете битву. У "партизана" нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. "Партизан" должен быстро свернуть свои дела и уйти на новое место. Вот тут и сказывается преимущество в гибкости и отсутствии жесткой структуры.

Сегодня в условиях выхода из мирового экономического кризиса 2008 года и вхождение в новый виток кризиса чрезвычайно возрастают требования к компетентности руководителей маркетинговых служб. Каким же он должен быть - "маркетинговый генерал", чтобы предприятие выжило в современных сложных условиях? "Маркетинговый генерал" должен:

1) быть гибким, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот. Большинство руководителей делают прямо противоположное. Они начинают со стратегии, которая хорошо сработала когда-то в прошлом, а затем анализируют ситуацию. И слишком часто получается так, что ситуация "подгоняется" под стратегию. Сделать это несложно, поскольку "факты" никогда не известны на сто процентов;

2) обладать смелостью мышления. В чем разница между хорошим руководителем и посредственным? В мужестве. У хорошего руководителя имеется неограниченный запас смелости мышления, чтобы противостоять и начальникам, и подчиненным, настаивающим на применении иного подхода. Хороший руководитель должен быть открыт для всех точек зрения, однако рано или поздно наступает время, когда приходится принимать решение. В этот момент открытость должна исчезнуть, а руководитель погружается глубоко в себя, чтобы найти там силу воли и мужество отстоять свое мнение. Многие консультанты любят переоценивать фактор боевого духа коллектива, полагая, что только за счет этого можно добиться маркетинговой победы. Такое утверждение неверно, а вот обратное - справедливо. Ничто так не укрепляет боевой дух коллектива, как маркетинговая победа;

3) быть решительным. Но генерал - это не солдат. Взамен бесстрашия руководителю необходима решительность. Он должен быть способен нанести в нужный момент быстрый и решительный удар. Очень часто по мере продвижения вверх по лестнице успеха руководители утрачивают это качество. Многие руководители от маркетинга имеют один порок: они проявляют слишком много мужества и отваги, когда ситуация складывается не в их пользу; и слишком осторожны, когда ситуация требует быстрых и решительных действий;

4) знать факты. В борьбе все очень просто, но при анализе самая простая вещь оказывается самой сложной. Хороший руководитель строит свою стратегию с самых низов, начиная с деталей. Законченная стратегия будет простой, но далеко не обязательно - очевидной. Выбор стратегии и времени - вот главные высоты маркетинга.

Цель же одна - получение увеличенного размера прибыли за счет лучшего удовлетворения потребителя по сравнению с конкурентом. Современный директорский корпус предприятий Республики Беларусь состоит в основном из лиц, имеющих инженерную подготовку. Этим объясняется недостаточная гибкость в маркетинговой работе, в обосновании рациональной величины добавленной стоимости в цене продукции конкретного предприятия на конкретном рынке.

За лучшее удовлетворение, за большую полезность продукции потребитель готов платить больше. Суть ценовой политики в маркетинге состоит в следующем: устанавливать на товар такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы за счет высокой конкурентоспособности овладеть определенной долей рынка, обеспечить получение намеченного (повышенного) объема прибыли и решить другие задачи. Цена в основном определяется как денежное выражение стоимости товара, а решающее значение для определения стоимости имеет рынок. Только с его помощью выявляется реальная действительная общественная или рыночная стоимость товара. Именно рынок показывает, в каком соотношении находятся индивидуальные и общественно необходимые затраты труда.

Современная система методов ценообразования включает следующие подходы:

- определение цен на основе издержек производства;

- определение цен с ориентацией на конкуренцию;

- определение цен с ориентацией на ценностную значимость товара;

- определение цен на основе нахождения равновесия между издержками производства и состоянием рынка;

- метод статистических игр;

- параметрические методы.

Несмотря на многообразие различных методик ценообразования, их основное содержание отражает схема, приведенная на рисунке 7.1.

Рисунок 7.1 - Структура цены

Монопольная рента лидера в области качества и является источником высокого уровня жизни развитых стран. Она в основном определяет маркетинговое пространство ценовой политики. Именно за нее идет борьба на рынке. Размер добавленной стоимости находится в пределах маркетингового пространства ценовой политики и определяется производителями продукции исходя из его целей в работе с конкретными потребителями.

Удовлетворенность товаром (продукцией) - это характеристика психоэмоционального состояния человека (потребителя). Она, безусловно, влияет на то, какую цену потребитель готов заплатить за свое удовлетворение, но она не имеет экономического фундамента. Скорее, наоборот - она является фундаментом при формировании равновесной цены на рынке. На рынке предлагаются разные товары для различных групп потребителей, имеющих зачастую резко различное имущественное и финансовое положение. Следовательно, и "цена" удовлетворенности у них резко различная. Поэтому не может быть какой-то одной математической зависимости, которая была бы приемлема для определения размера равновесной цены на рынке.

В каждом конкретном случае необходимо проведение маркетинговых исследований.

8. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ЗНАЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

Длительное время использование теории управления бизнесом сдерживалось низкой скоростью ручного счёта и невозможностью обработки значительных массивов информации. В середине 60-х годов двадцатого века машинные технологии обработки данных, ранее доступные только правительственным организациям и военным, пришли в бизнес. Конечно, их стоимость была ещё очень высока. Они были по карману только крупнейшим корпорациям, но начало было положено, и стала бурно развиваться теория управления процессами в компаниях.

До этого времени в основе благосостояния бизнеса лежало именно производство. Производи больше, дешевле и лучше, чем твой конкурент, и ты выиграешь! Именно поэтому первые системы автоматизации управления их теории развивались для управления производством. Сегодня само производство продукции отошло на второй план.

Уровень развития техники и технологии сегодня таков, что производство может обеспечить выпуск продукции практически любого уровня качества. Всё дело в величине затрат. Главный вопрос: "Кому это нужно, кто будет платить?" Обеспечивать наибольшую удовлетворённость потребителя в соответствии с его платёжеспособным спросом - вот главная цель бизнеса. Работать только под заказ и никакого перепроизводства. Всё это требует принципиально нового, более высокого уровня управления, основанного на широком применении информационных технологий (IT).

Каждый этап развития применения IT получил своё обозначение в мировой литературе в виде определённых аббревиатур.

Начнем с наиболее известной аббревиатуры MRP - Material Requirements Planning (планирование потребности в материалах). Для реализации этого процесса MRP-система должна содержать следующие блоки:

Информация о спросе. Потребность в изделиях, какие номенклатурные позиции нужны потребителям. Главное в этой методике - спланировать определенный уровень производства в соответствии с планом продаж. Этот план потом ляжет в основу формирования главного календарного плана производства (Master Production Schedule, MPS) или, если обойтись без трехбуквенных аббревиатур, то "Главного плана-графика производства".

Данные о запасах сборочных единиц и наличии материалов для производства. Запасы готовой продукции. Так как редко какая продукция состоит только из одной детали или изготавливается в одну стадию, то в этом модуле учитываются состояние и полуфабрикатов, и собранных узлов и т.п.

Данные о составе изделий и нормах расхода сырья, материалов и компонентов на единицу измерения готовой продукции - BOM (Bill of Material, или "спецификация"). Эта аббревиатура чрезвычайно широко распространена в бизнесе вообще и стала в переносном смысле синонимом для "полного пакета всего, что вам нужно для работы". Система выдавала два массива сообщений: плановые заказы (planned orders) и рекомендации (action messages), Первые описывали заказ - его номер, дату запуска, дату выполнения, а вторые рекомендовали "запустить заказ", "перепланировать заказ" или "отменить заказ".

С развитием такая система получила обозначение MRP-I. Она впервые позволила многим компаниям автоматически планировать бизнес и управлять производством, но эта система' имела целый ряд недостатков. Ключевым недостатком таких систем было то, что они не учитывали возможностей производства, считая производственные мощности неограниченными. Поэтому следующим шагом стала разработка систем, позволяющих анализировать загрузку производственных мощностей и учитывать ресурсные ограничения производства. Эта технология была обозначена очередной аббревиатурой - CRP (Capacity Requirements Planning), или планирование потребности в мощностях. Система включает в себя три блока:

1. Календарный план производства (MPS), разработанный MRP-системой и содержащий сведения о производственных заказах.

2. Данные о рабочих центрах. Рабочий центр - это группа типового взаимозаменяемого оборудования на производственном участке. Такой участок рассматривается как одна производственная единица.

3. Данные о технологических маршрутах - порядок исполнения технологических операций, их характеристики (время выполнения, персонал и т.д.).

Обработав эти данные, CRP-система формирует план загрузки рабочих центров, информируя обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями. Изготавливаемым изделиям назначается соответствующий технологический маршрут, включая описание ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре. Затем MRP/CRP-системам добавили обратную связь и возможность некоторой интерактивности. Эта модель, разработанная в конце 1970-х годов, получила название "Замкнутый цикл MRP" (Closed-loop MRP).

Если взглянуть на MRP-I и ее модификации с точки зрения бизнеса, то перед нами всего лишь некая методика более-менее оптимального управления заказами на готовую продукцию, производством и запасами сырья и материалов. С его помощью можно управлять загрузкой производственных мощностей, закупая именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов, и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства с существующими мощностями. Это позволяет разгрузить склады сырья и комплектующих, а также оптимизировать закупки и поставки.

В случае с бизнесом, породившим MRP-I, оказалось, что произвести товар - это еще далеко не все.

Производство и компьютерная система управления должны быть включены в общее финансовое управление и планирование действий компаний.

Произошел переход к следующему этапу развития систем - к MRP-II. Планирование в методологии MRP-П (Manufacturing Resource Planning) требует ответов на следующие вопросы:

Что мы собираемся производить?

Что для этого нужно?

Что мы имеем в данный момент?

Что мы должны получить в итоге?

Все, что требуется для эффективного управления производством, - это ответы на эти вопросы, причем на любом уровне. Важнее знать, что и зачем делается, и не тонуть в деталях - о деталях пусть позаботится информационная система компании. Секрет симбиоза бизнеса и информационных технологий в том, что каждый должен заниматься тем, что у него лучше получается. В нашем случае в идеологии MRP-П информационная система должна отвечать на вопрос "Что именно необходимо для работы в каждый момент времени планируемого периода?", включая производственные ресурсы, финансы, склады и так далее, и тому подобное...

Такая система позволяет выполнять следующие бизнес-функции:

1. Планирование развития бизнеса - оценка прибыли и требуемых финансовых ресурсов. Фактически это построение бизнес-плана.

2. Планирование продаж - объем и динамика продаж; планирование производства - производственный план; планирование потребностей в материалах и услугах - план закупок.

3. Планирование производственных мощностей - детальный план загрузки каждой производственной единицы в соответствии с производственным планом.

Такой набор функций позволяет автоматизировать многие операции по управлению производством. При этом их практическая реализация выделила следующие основные черты, необходимые для современных систем: иерархичность, интерактивность и интегрированность.

Иерархичность означает разделение системы на уровни, примерно соответствующие иерархии сотрудников в компании. На каждом уровне своя степень детализации информации. Действительно, если директору компании будет "вываливаться" вся информация, вплоть до номера накладных, то он просто утонет в деталях. Уровень его ответственности - это принятие управленческих решений. Соответственно должна строиться и информационная система. А вот на уровне кладовщика нет необходимости знать общие планы по продажам, но вот номер накладной для него принципиально важен.

Интерактивность - это возможность пользователю взаимодействовать с информационной системой. Это может быть потребность в ответе на вопрос "что, если?" анализ на уровне руководителя подразделения, когда он может "поиграть" с данными и оценить различные варианты развития событий. Но может быть и простая информация для сотрудника - укладывается ли он в план-график. Главное, чтобы она позволяла взаимодействовать людям и компьютерам.

Интегрированность является очень важным фактором, обеспечивающим эффективность работы информационной системы за счет использования одной и той же информации различными пользователями.

Итак, миновав MRP-II, человечество вышло на новый уровень развития систем, который получил название ERP или Enterprise Resource Planning - Управление ресурсами предприятия. В соответствии со словарем APICS (American Production and Inventory Control Society) термин "ERP-система" может употребляться в двух значениях:

как информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов;

как методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.

Таким образом, этот термин носит, скорее, описательный характер и может относиться к любой современной системе. Обычно считается, что ERP-системы включают следующие основные функции или модули:

- ведение конструкторских и технологических спецификаций;

- управление спросом и формирование планов продаж и производства;

- управление запасами и закупочной деятельностью;

- планирование производственных мощностей;

- финансовые функции;

- функции управления проектами.

Следующим уровнем развития является система ERP-II. Это еще более широкое определение по сравнению с ERP, включившему все, что только возможно внутри предприятия. ERP-II претендует на описание не только внутренних процессов, но также связей и отношений вне предприятия. Например, SCM и CRM. Согласно словарю APICS, SCM (Supply Chain Management) - это взаимосвязанная система отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающая весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. По терминологии Gartner Group, управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) - это бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Действуя в рамках этой стратегии, компания собирает, хранит и анализирует информацию о своих клиентах на всех стадиях развития отношений с ними, используя полученные знания в интересах своего бизнеса и формируя отношения с клиентами на взаимовыгодной основе. Применение стратегии CRM позволяет правильно строить отношения с каждым клиентом, что помогает привлекать новых клиентов и удерживать имеющихся. Все это положительно отражается на конкурентоспособности компании и ее финансовых результатах.

Первые системы управления компанией строились в то время, когда уже казалось, что производство материальных ценностей является самым важным для человечества. Считалось, что в конкурентной борьбе побеждает тот, кто произведет больший объем материальных ценностей при меньших затратах. Именно это и отражает направление MRP. Но оказалось, что даже эффективного производства недостаточно для победы. Мы живем в мире перепроизводства. Это "рынок покупателя". Мало кто сегодня может пожаловаться на то, что он не может найти нужный товар. Чаще всего сразу несколько компаний продают аналогичные продукты. Вот тут-то и оказалось, что произвести товар недостаточно, необходимо еще и продать товар. А это тонкая субстанция, особенно на перенасыщенном конкурентном рынке. Покупатель - существо капризное и сам в сети не идет, за ним нужно побегать, с ним нужно построить отношения. И вот тут-то CRM становится незаменимым подспорьем в этой борьбе.

Последующий период развития связан с появлением систем SAP R3, SAP BUSINESS ONE и др. Эти системы можно считать именно SFA - продуктом в полном смысле этого слова. Системы включают в себя также BPD (Business Process Design, или разработка бизнес-процессов). Под бизнес- процессами сегодня подразумевается устойчивая последовательность и комбинация бизнес-действий, относящихся к производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированных на создание добавленной стоимости. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из бизнес-целей компании в её информационной системе. В связи с этим BPD чаще всего встречается в виде термина "реинжиниринг бизнес-процессов", или BPR (Business Process Reengineering). Сегодня это одна из самых популярных тем в управленческом консалтинге.

Именно рассмотрение процессов как цели операций, создающих добавленную стоимость (VAC Value - Added Chain), позволяет обеспечить наивысшую эффективность производства. Процесс получения добавленной стоимости состоит из целого ряда этапов, каждый из которых может быть разбит на несколько подэтапов. На каждом этапе задействованы те или иные процессы. Их оптимизация и есть цель применения SAP и обеспечение высокой конкурентоспособности организации. Сегодня объём инвестиций в IT увеличивается с каждым годом и продолжает расти. Кто будет владеть в большей степени этими системами, тот и завоюет рынок. К сожалению, в этих вопросах мы отстаём от развитых стран мира, и требуется большая работа по ликвидации этого отставания.

9. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ - КЛЮЧЕВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

Чрезвычайно большое значение в современных условиях приобрел менеджмент. Это научно-практический тип управления, направленный на достижение поставленной цели наиболее экономичным и гуманным путем.

Одно из главных (если не центральное) отличий менеджмента от прежних способов организации коллективных действий - в том, что менеджмент в принципе не дает идеальной организации и идеальных, единственно правильных, "самых лучших" методов, пригодных на все случаи жизни, - того, что американцы называют "one best way".

Организация и методы управления строятся в соответствии с целями, стратегией и задачами предприятия или учреждения. Меняются цели и стратегия - меняются конкретные задачи, меняются организация и методы. В отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями менеджмент предполагает постоянное обновление.

С информационной точки зрения менеджмент - систематизированная совокупность теоретических и практических знаний, в которой обобщен опыт лучших предприятий мира и операционализированы данные, полученные социальными науками (прежде всего, социологией организаций, социальной и индустриальной психологией, микроэкономикой), а также такими дисциплинами, как информатика, исследование операций, системотехника, кибернетика и ряд других.

Питер Друкер сравнивает менеджмент с медициной, которая сама по себе является не наукой, а практической дисциплиной, совокупностью теоретических и практических знаний и навыков, операционализирующей, на благо людей, данные биологии, химии, фармакологии и других наук, объединяя их с практическим опытом лучших врачей.

Менеджмент ни в коем случае не является набором готовых рецептов. Во-первых, не давая готовых ответов, он учит задавать верные вопросы, правильно ставить задачи, т. е. помогает анализу и диагнозу. Во-вторых, менеджмент предлагает руководству некоторые простые правила. Эти правила не универсальны, но дают большой эффект, если они применимы к данной ситуации.

Чуть ли не с первого дня Советской власти мы боремся с бюрократией. Успехов в этой борьбе мы не добились. Напротив, и сейчас мы постоянно жалуемся на бюрократическое засилье. Вместе с тем, люди более опытные и знакомые с реальными проблемами управления, вздыхают: "Без бюрократии нам не обойтись".

Быть может, трудность состоит не в неумении или нежелании бороться с бюрократией, а в том, что мы не знаем, как управлять крупными организациями иначе, чем через посредство бюрократических структур. Между тем, иные способы управления в мире есть, и им можно научиться. В современной социологии и политологии имеется хорошо разработанная теория социальных изменений, суть которой в том, что перестройка социальных систем путем борьбы, революции приводит, как правило, только к смене элит. Действительно значимая перестройка, вносящая в социальную жизнь что-то новое и лучшее, происходит путем коллективного самообучения новым способам организации коллективных действий. Такие вещи удаются нечасто, но только в этих случаях революция обретает смысл.

В 1985 году в различных документах партийных и государственных органах СССР было довольно отчетливо сказано, что целью перестройки является переход к современному развитому обществу с соответствующим уровнем жизни, технологий, образования, социальной защищенности. Все это формулировалось как "выход на уровень мировых стандартов".

На этом постановка задачи заканчивалась. В качестве пути решения предлагалось "совершенствование социалистических производственных отношений", очищение социализма от несвойственных ему наслоений, использование его колоссальных, но до сих пор не реализованных преимуществ, накопленного гигантского производственного потенциала и прочие рекомендации, которые можно было найти в любой перестроечной статье.

Таким образом, подлинная задача реформирования - переход к современному обществу с его социальными институтами - слишком долго оставалась не только не операционализированной, но даже и не поставленной. А раз задача не ставится, то она и не решается. И вместо конструктивного реформирования получился развал общества.

Не ставилась задача, между прочим, в немалой мере и потому, что в социальном обиходе не было языка, на котором она могла бы быть поставлена. И здесь нам также может помочь знакомство с менеджментом.

Менеджмент, как всякая систематизированная совокупность знаний, создал свой язык - язык конструктивного, организованного, коллективного действия. Уже на нынешней стадии своего развития язык менеджмента обладает рядом неоценимых преимуществ:

- он универсален - применим к любым организациям, от гигантского завода до детского сада, от кабинета министров до пожарной команды;

- интернационален, позволяя в то же время эффективно рационализировать национальные культурные особенности (пример: японский и американский менеджмент);

- конструктивен, это не язык борьбы, немедленно вызывающий в условиях нашей культуры инфальтивно-первобытную реакцию; в то же время, как язык действия, он в достаточной степени ценностно и эмоциально нагружен;

- прагматичен;

- операционален, позволяя по-новому сформулировать и конкретизировать едва ли не любые социальные задачи;

- позволяет интегрировать и операционализировать большие и важные массивы знаний, накапливаемых социальными науками.

Все это дает серьезные основания надеяться, что основные задачи реформирования нашей экономики можно эффективно сформулировать и операционализировать на языке менеджмента, а сам менеджмент сделать стержневым элементом реформ.

Менеджмент (как отмечает Питер Друкер) - трудное и многогранное понятие. Во-первых, оно - специфически американское, и даже англичане употребляют его в несколько искаженном значении. Оно означает функцию, но также и группу людей, которые ее осуществляют. Оно означает прикладную дисциплину и область исследований, но также социальное положение и ранг.

Менеджмент, как группа менеджеров данной организации, есть орган, обеспечивающий лидерство, дающий направление, вырабатывающий и принимающий решения. Одни и те же задачи стоят перед менеджментом в каждой стране. Менеджмент должен давать направление организации, которой он управляет. Он должен продумать миссию организации, установить ее цели и организовать ресурсы для получения результатов, которые организация должна дать обществу.

Менеджмент выполняет функцию предпринимателя, как ее понимал великий французский экономист Ж.Б. Сэй, направляя мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад в общественное благо.

При выполнении этих функций менеджмент повсюду сталкивается с одними и теми же проблемами. Он должен сделать работу продуктивной, вести работника к продуктивности и личным достижениям, он несет ответственность за влияние организации на социальную и природную среду. Но, прежде всего, он несет ответственность за достижение оптимальных результатов, ради которых организация и существует, - занята ли она коммерческой деятельностью, обучением студентов или лечением больных. Это означает, что менеджеры практикуют менеджмент, как врачи практикуют медицину. В практике менеджеры пользуются приемами и инструментами, отчасти почерпнутыми из арсенала наук об управлении. Есть специфически менеджерские приемы и навыки, которые берутся из менеджмента как практической дисциплины. Они применяются, например, при обеспечении системы коммуникаций в организации, выработке решений в условиях неопределенности, при стратегическом планировании.

Как специфическая область деятельности и знаний, менеджмент имеет свои собственные базовые проблемы, свои специфические подходы, свои специфические трудности.

Менеджер, который понимает, что такое менеджмент как практическая дисциплина, может быть вполне эффективным, даже первоклассным управляющим, обладая лишь минимальной компетентностью в области технологии и организации производства. Однако человек, знающий инструменты и технологию, но не понимающий фундаментальных основ управления, менеджмента, - не менеджер. В лучшем случае - это техник, исполнитель.

Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они должны быть и конкретные задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей, делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей, разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи, группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру, выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить.

Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы; делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое "качество трудовой жизни", вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Главный элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения; добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей организации и в то же время на работе данного индивида, и помогали ему ее делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Менеджер способствует профессиональному росту людей, включая себя самого. Упомянутое качество трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих творческому росту членов организации.

Каждая из этих операций может быть разделена на субкатегории, и о каждой из последних можно написать отдельную книгу. Более того, каждая категория работ требует специфических качеств и квалификации.

Менеджер - не обязательно начальник. Лишь в начале истории менеджмента менеджер означал человека, ответственного за работу других. Это отделяло функцию менеджера от функции владельца. Ясно было, что это специфическая работа, которую можно систематически изучать и совершенствовать. Но с самого начала на предприятиях были люди, часто на ответственных постах, которые явно были менеджерами, но не начальниками, т. е. не несли ответственности за работу других людей. Казначей фирмы, ответственный за приток и использование денег, может не иметь ни одного подчиненного и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам. За все время пребывания на посту он может не отдать ни одного приказа, его вклад чисто индивидуален, однако он, без сомнения, менеджер.

По сравнению с другими видами труда в организации труд менеджера имеет ряд специфических особенностей:

он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

менеджер участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других людей;

предметом труда менеджера является информация, средством труда - организационная и вычислительная техника, результатом труда - управленческие решения.

Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственность за ее результаты. В любой современной организации, особенно на современных предприятиях, быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация.

Менеджеры - основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих, но менеджеры там будут.

Менеджеры - самый дорогой и быстрее всего обесценивающийся ресурс. Нужны годы, чтобы сформировать команду управления, а разрушить ее можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования предприятия к ним. Эти требования удваиваются каждое поколение.

Быть менеджером - значит разделять ответственность за успех предприятия. Человек, от которого не ожидают такой ответственности, - не менеджер.

Менеджера делает менеджером, скорее, ответственность за самостоятельный вклад в результаты предприятия, чем "ответственность за работу других". Эта ответственность за свою собственную работу и есть особая "работа менеджера", особые задачи менеджера.

Менеджеры отличаются от других специалистов только этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом в 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу один, без всякого аппарата, - только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции. Оба менеджеры.

Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер одновременно и композитор, и дирижер.

Эта задача требует от него максимальной эффективности использования сил, которые у него есть (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест.

10. ПРЕДПРИЯТИЕ В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

Деловое предприятие - специфический орган роста, экспансии, изменений. Поэтому главная функция делового предприятия - инновация, т. е, производство качественно иной экономической удовлетворенности.

Результатом инновации может быть снижение цены. Этим наиболее озабочены экономисты - по той простой причине, что это единственный результат, к которому достаточно подойти с количественными инструментами. Но результатом может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность.

Самая продуктивная инновация - это новый продукт, создающий новый потенциал удовлетворенности. Как правило, такой продукт стоит дороже, но, в конечном счете, он делает экономику более продуктивной.

Антибиотики стоили намного дороже, чем холодные компрессы, которыми раньше лечили от пневмонии. Компьютер стоит куда дороже, чем счеты, пишущая машинка или карандаш. И если мы найдем лекарство от СПИДа, то оно, вполне возможно, будет стоить дороже, чем пышные похороны.

Цена продукта - лишь одно из измерений ценности инновации и даже экономического процесса в целом. Мы можем соотнести цену с единицей выпуска, скажем, цену лекарства с объемом экономии на выплатах пособий по болезни и добавленных рабочих днях. Но даже и этого недостаточно. Нужно как-то измерить ценность. Какую экономическую ценность инновация дала покупателю? Покупатель здесь - единственный судья, он один знает свои экономические приоритеты.

Инновацию можно определить как задачу наделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство. Поэтому она особенно важна для развивающихся стран. В этих странах есть ресурсы. Однако они бедны, потому что не способны эффективно преобразовывать ресурсы в готовую продукцию высокого качества. Для этого нужны знания и персонал, способный реализовать современные достижения. Можно импортировать технологию. Но нужны собственные социальные инновации, чтобы эта технология смогла работать. Развитие - это и есть, в сущности, предпринимательская задача.

Одним из показателей успешного экономического развития являются высокие темпы экономического роста. На практике под экономическим ростом понимается долговременное увеличение объема реального ВВП на душу населения. Факторы, определяющие темпы экономического роста, находятся в центре внимания экономистов-теоретиков и деятелей, осуществляющих экономическую политику.

В долгосрочном периоде темп экономического роста объясняется исключительно темпом научно-технического прогресса. Ранние теории роста принимали эту величину как экзогенно заданную и ничего не говорили об источниках технического прогресса. Лишь в 1980-х годах стали появляться первые модели эндогенного роста, в которых в явном виде моделируются технологические прорывы в форме новых товаров, рынков, производственных процессов. Подобные инновации составляют суть технического прогресса и обусловливают экономический рост, увеличивая производительность труда, капитала и других факторов производства.

В новых моделях роста рассматриваются горизонтальные и вертикальные инновации. Горизонтальные инновации связаны с увеличением разнообразия товаров, в то время как вертикальные - с изобретением принципиально новых или более качественных товаров и технологий, вытесняющих старые. В контексте долгосрочного экономического развития более важными являются именно вертикальные инновации, т. е. совершенствование существующего или изобретение нового.

В рамках теории вертикальных инноваций испытала второе рождение идея Йозефа Шумпетера о "творческом разрушении" (creative destruction) как основе экономической динамики. Творческое разрушение - процесс, в котором участвуют конкурирующие предприниматели-инноваторы. В качестве стимула для осуществления исследований и разработок выступает монопольная рента, которую они получают в результате изобретения нового товара, услуги или технологии вплоть до осуществления очередной инновации или, например, окончания срока действия патента. Именно это является источником процветания (богатства) развитых стран мира. Таким образом, естественное стремление предпринимателей к получению высокой прибыли ведет к непрерывному процессу замещения устаревших технологий новыми, творческому разрушению.

Итак, согласно теории роста, основанного на инновациях, вопрос о стимулировании экономического роста напрямую связан с увеличением интенсивности инновационной деятельности на уровне предприятий, которая в свою очередь определяется ожидаемой прибылью от вложений в исследования и разработки. Поддержка инновационной деятельности возможна при осуществлении разумной экономической политики в области патентного законодательства, защиты прав собственности, налогового, антимонопольного и торгового регулирования.

Важнейшая роль инноваций как основы экономического роста стран, а также стремление развитых государств конкурировать за счет высоких технологий являются характерными чертами современного (постиндустриального) этапа развития экономики. Сегодня интеллектуальные технологии стали так же важны, как были важны машинные технологии в предыдущие полтора столетия. И действительно, раньше содержанием журнальных списков и каталогов были в основном товары и услуги, а теперь, в связи с переходом к инновационной экономике, каталогизировать стали явления совсем другого рода - революционные идеи и знания, результаты работ по IT и т.п. Под категорией "знание" понимается упорядоченная информация, признаваемая в качестве знания определенными социальными субъектами и обществом в целом.

Инновационная экономика (или "экономика знаний") - это экономика общества, основанная на знаниях, инновациях, доброжелательном восприятии новых идей, готовности их практической реализации в различных сферах человеческой деятельности.

Как показывает практика, на становление современной экономики повлияло три основных фактора:

- миграция людей, которая все усиливается в мировом масштабе;

- прорыв в компьютеризации, благодаря которому стал возможен быстрый обмен информацией на дальнем расстоянии (компьютерные мощности сейчас удваиваются каждые 18 месяцев, начиная с изобретения микрочипа);

- сближение наук, что подтверждается в том числе постулатами синергетики.

По мнению многочисленных ученых, "дисциплинарная наука умерла". Самые крупные научные достижения находятся на стыке нескольких дисциплин. Все реже рождаются научные труды, автором которых является один человек. Часто их создает группа людей, занимающихся разными дисциплинами.

11. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

Сбалансированная система показателей (ССП) обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует мировоззрение и стратегию компании через набор взаимозависимых показателей. Все работники должны знать систему корпоративных ценностей и принципов. Для этого многие предприятия разрабатывают стратегические меморандумы, в которых также определяются стратегические рынки и ключевые продукты.

Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации. Она предоставляет собой механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей.

...