Многие считают систему критериев инструментом контроля поведения, с одной стороны, и средством оценки результатов деятельности - с другой. Это коммуникативная, информационная и обучающая, но ни в коем случае не контролирующая система.

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии. Структурная схема СПП приведена на рисунке 11.1. Рассмотрим элементы этой схемы.

Рисунок 11.5 - Структурная схема системы сбалансированных показателей

Финансовая составляющая. Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану совершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности

Клиентская составляющая Клиентская составляющая ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг, способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Составляющая внутренних бизнес-процессов. Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:

- разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

- удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса ССП, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершена ва, решая финансовые сдачи и выполняя пожелания потребителей. Например, некая фирма вдруг осознает, что для предвосхищения будущих потребностей клиентов или для развития нового направления обслуживания целевых потребителей необходимо разработать новый бизнес-процесс. Сбалансированная система показателей высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент.

Второе отличие состоит в том, что ССП рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов (рисунок 11.2). Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Налицо попытка контролировать и совершенствовать существующие операции, создающие короткую стоимостную цепочку, которая начинается в момент получения заказа от существующего клиента на существующий продукт (услугу) и заканчивается доставкой ему этого продукта. Компания создает стоимость (производство, доставка и обслуживание) за цену более высокую, чем получает от продаж.

Рисунок 11.2 - Внутренний бизнес-процесс. Цепочка создания стоимости

Однако движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворят возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких предприятий способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.

Но менеджеры не стоят перед выбором между этими двумя внутренними процессами, поскольку ССП рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

Составляющая управления персоналом. Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Три предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный, характерный для данной деятельности, набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижениях успеха.

В целом ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей - это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к успеху.

Всесторонняя система оценки и управления должна четко указывать, как совершенствование операционной деятельности, обслуживания' клиентов и создания новых продуктов связано с улучшением финансовой деятельности посредством роста продаж, операционной прибыли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов. Сбалансированная система показателей должна сохранить акцент на финансовых результатах. В итоге причинно-следственные связи всех ее показателей должны быть привязаны к финансовым целям. Система сохраняет все преимущества, оставляя финансовые показатели как конечные результаты, однако без тех преувеличений и искажений, которые неизбежно возникают, когда исключительный упор делается на краткосрочных финансовых достижениях целей.

Четыре составляющие: достаточно ли этого? Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии компании нуждаются в дополнительных составляющих. Например, есть мнение, что, несмотря на то, что сбалансированная система показателей формально признает интересы акционеров и клиентов, интересы других немаловажных держателей акций, таких как сотрудники компании, поставщики и сообщество в целом, в нее не включены. Бесспорно, интересы работников компании учитываются в такой составляющей, как обучение и развитие персонала. Аналогично, если прочные отношения с поставщиками являются частью стратегии, направленной на прорыв в достижении финансовых результатов и в работе с клиентами, соответствующие показатели необходимо включить в составляющую внутренних бизнес-процессов. Однако мы не считаем, что все показатели, связанные с держателями акций, автоматически следует включать в ССП. Ее показатели должны оценивать те факторы, которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании.

Применение ССП позволяет не только оценить компанию, но и объединить стратегию и оперативное управление, а также сделать так, чтобы корпоративные цели стали личными целями каждого сотрудника. Это может быть достигнуто после построения дерева целей, которое пронизывает компанию "сверху вниз". Степень достижения каждой цели, входящей в дерево целей, оценивается с помощью ключевых показателей результативности - КПР (key Performance Indicator - KPI).

Первый этап подразумевает сбор и обработку информации по стратегии компании, определение целей построения ССП и ключевых требований к ней. На втором этапе руководству компании следует разработать концепцию ССП для конкретного предприятия, построить стратегические карты, определить КПР для целей, наметив соответствующие мероприятия, назначить владельцев процессов и сформировать бюджет. Целью третьего этапа является обеспечение постройки процессов на достижение целей через ССП и "привязка" КПР процессов к КПР верхнего уровня. Завершающий этап - внедрение ССП в соответствии с планом концепций и регламентом.

12. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ - НАУЧНАЯ ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО НАУКОЕМКОГО ПРОИЗВОДСТВА

Объектом изучения научной и учебной дисциплины "Логистика" являются материальные и связанные с ними информационные потоки. Новизна логистики заключается в усилении значимости деятельности по управлению материальными потоками. Лишь сравнительно недавно человечество осознало, каким потенциалом повышения эффективности обладает рационализация потоковых процессов в экономике.

Одной их основных причин бурного развития логистики является переход от рынка продавца к рынку покупателя, вызвавший острую необходимость гибкого реагирования производственных и торговых систем на постоянно изменяющиеся приоритеты потребителя. Актуальность дисциплины и резко возрастающий интерес к ее изучению обусловлены потенциальными возможностями повышения эффективности экономической деятельности за счет применения логистического подхода.

Деятельность в области управления материальными потоками многогранна. Она включает управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое. Каждая из перечисленных функций изучена и описана в соответствующей литературе. Принципиальная новизна логистического подхода состоит в органической взаимосвязи, интеграции перечисленных областей в единую систему со сквозным управлением материальными потоками.

Источником экономического эффекта является сокращение объемов различных запасов и уменьшение длительности цикла экономической деятельности. В результате сокращаются объемы омертвленного капитала в виде запасов и повышается его оборачиваемость, что приводит к увеличению прибыли.

Использование логистики позволяет значительно сократить сроки от выявления потребности общества в определенном продукте до его удовлетворения, а также сроки выполнения любых заказов. Это значительно расширяет круг привлекаемой клиентуры и позволяет занять новые рынки.

Логистика оперирует категориями времени и потока. Традиционные методы оценки рентабельности и эффективности производственной деятельности становятся малопригодными, так как изначально создавались для калькуляции себестоимости продукции и услуг и ориентированы на финансовые показатели. Но оценка функционирования логистической системы управления (ЛСУ) не просто должна отражать движение материальных потоков. По существу, это показатель эффективности потоковых процессов, протекающих в цепях поставок.

В рамках локальной логистики концепция упрощалась до формулы: "в нужное место - в нужное время - с минимальными затратами". Сведение целеполагания логистического управления предприятия к оптимизации и эффективному управлению его материальными потоками ориентировало ЛСУ в первую очередь на минимизацию затрат и разработку стратегий снижения собственных издержек. Несомненно, это позволило создать действенные антизатратные механизмы на уровне отдельных предприятий, но ориентация только на финансовые показатели оказалась малоэффективной в XXI в. для производителей наукоемкой продукции, где главным фактором в конкурентной борьбе становится качество продукции обслуживания потребителей.

В глобальной ЛСУ образуется множество вариантов построения логистических цепей, обусловленных набором стратегий и технологий пространственного перемещения потоков. Это порождает двойственную проблему выбора наилучшего варианта цепи поставок: с одной стороны, необходимо найти компромисс "время - деньги" в отношениях "поставщик - потребитель", с другой стороны, вступает в силу классическое противоречие между качеством обслуживания и ростом затрат.

Именно в сфере производства и внедрения наукоемкой продукции часто встречаются ситуации, когда производитель сложной техники идет на увеличение общих издержек за счет повышения затрат на качество и совершенствование послепродажного обслуживания. Но если возрастут доходы от последующих продаж и разница между полученными доходами (результатами) и понесенными затратами будет больше, чем в предшествующий период то такой вариант, цепи поставок, не являясь компромиссным с точки зрения минимизации сиюминутных затрат, предпочтительнее в стратегической перспективе. Это связано с тем, что изменился сам подход к пониманию стоимости сложного технического объекта.

Направление вектора поиска новых путей снижения общей стоимости объекта изменилось: не отрицая стратегий снижения собственных издержек, теперь он обращен на изменение структуры затрат. Структура затрат для наукоемкой продукции представляет собой айсберг, где граница определяется общесистемным критерием эффективности: конечным результатом производственно-хозяйственной деятельности должна быть прибыль, т. е. разность между полученными результатами н понесенными затратами. Такой подход к анализу структуры затрат на сложную технику повлек за собой проблему не только выбора варианта цепи поставок, но н совершенствования самого изделия для повышения эффективности функционирования всех участников цепи.

Таким образом, ключевые показатели управления логистической системой имеют различную природу, не только финансовую, как при традиционных методах, но и связанную с выполнением логистической триады "лучше быстрее - дешевле".

Поскольку важнейшим показателем оценки эффективности функционирования логистических систем является прибыль, то такая оценка должна отражать результаты всей производственно-хозяйственной деятельности с учетом параметров логистики (производительность системы, объем сбыта продукции и услуг, уровень затрат различного рода, непроизводительные расходы и потери). Уровень сбыта продукции существенно зависит от ее качества, от достижений эффективности применения изделия по назначению у потребителя. Поэтому принципиально важным является оптимизация показателей качества продукции и включение этого комплекса работ в общую схему ключевых показателей. Результаты конкретизации ключевых показателей эффективности логистической системы предприятия в разрезе его основных подсистем представлены в таблице 12.1.

Поскольку показатели результативности отдельных подсистем предприятия измеряют эффективность и производительность отдельных операций, они не дают возможности оценить степень удовлетворения запросов потребителей в целом. Кроме того, согласно закону убывающей отдачи, начиная с определенного момента, дополнительное вложение какого-либо ресурса (т. е. увеличение затрат на этот ресурс) будет давать уменьшающийся добавочный прирост эффекта на каждую дополнительную единицу ресурса. В плане вложения ресурсов в повышение качества продукции это вызывает существенный рост экономических результатов за счет заметного увеличения цены на высокоэффективную продукцию. При дальнейшем увеличении затрат на обеспечение качества продукции замедляется рост цены изделия, а следовательно, и доходов от реализации продукции. Именно доходы от реализации продукции и есть результирующий показатель эффективности всей логистической системы управления, а не только совершенствования организации самого производства. Включение в общую схему оценки эффективности этапа логистической поддержки продукции является важным моментом совершенствования и позволяет получить комплексную оценку всей системы логистического управления. На рисунке 12.1 показано изменение эффективности функционирования всей системы многокомпонентного производства от качества и эффективности продукции.

Таблица 12.1 - Основные показатели оценки эффективности функционирования логистической системы

Рисунок 12.1 - Логистическая кривая динамики эффекта: 1 - результаты (доход); 2 - затраты; 3 - эффект (прибыль)

Очень важна та система координат, в которой рассчитывают и отслеживают показатели. Это связано с наличием альтернативных целей в логистике. У производителя и потребителя различные точки отсчета. Поэтому крайне важно найти некий компромисс между потребителем и поставщиком, для чего необходимо, чтобы показатели охватывали весь процесс, а не отдельные операции. Показатели, ориентированные на процесс, дают оценку степени удовлетворения потребителей цепью поставок. Они отражают общее качество логистических услуг. Такие показатели характеризуют совокупную эффективность. (Еще раз акцентируем внимание не на оптимизации отдельных операций или подсистем, а на функционировании системы в целом).

- соединять главные показатели эффективности применения изделия по назначению;

- оценивать реальный потенциал варианта цепи поставок;

- показывать степень достижения целей логистизации;

- определять уровень синхронизации потоковых процессов.

Формирование обобщающего показателя эффективности функционирования логистической системы включает в себя следующие этапы:

- определение основных целей ЛС (для некоммерческих структур прибыльность не так важна, как выполнение некоторых социально значимых экономических критериев - снижение безработицы, урбанизация и т. д.; для производителей военной и спасательной техники наиболее существенно поддержание ее в полной готовности к эксплуатации и т. д.);

- установление границ ЛС, обусловленных целью ее создания и временем функционирования;

- определение временного горизонта при разработке обобщающего показателя (может рассчитываться исходя из стратегических целей одного предприятия или интересов и целей всех участников, интегрированных в логистическую цепь; исходя из длительности жизненного цикла определенных видов продукции и инновационных проектов и т. д.);

- нахождение звеньев логистических цепей - поставщиков, разработчиков, производителей, посредников;

- расчет всех видов ресурсов, потребляемых ЛС на данном временном горизонте (например, на стадии разработки и проектирования продукции в логистическую цепь могут быть включены научно-производственные фирмы или будет принято решение организовать собственный инновационный центр, что потребует квалифицированного научного персонала);

- установление всех видов преобразований ресурсов в готовую продукцию и услуги с дальнейшей их детализацией по видам бизнес-процессов;

- определение видов готовой продукции и услуг;

- планирование и определение ожидаемых результатов от деятельности логистической системы;

- прогнозирование и классификация рисков и форсмажорных обстоятельств;

- планирование, классификация, оценка и расчет затрат разного рода. Конечным итогом, стратегической целью выполнения логистической триады "быстрее - лучше - дешевле" является увеличение сбыта продукции и получение прибыли, на что направлена любая предпринимательская деятельность. Поэтому в качестве обобщающего показателя эффективности функционирования ЛСУ предлагается взять общесистемный критерий эффективности производственно-хозяйственной деятельности, получаемый с помощью стоимостных оценок результатов и затрат на ведение бизнеса:

Э = Р - З > max

Стоимостная оценка результатов Р за период времени:

Т = t₂ - t₁

складывается из показателей объемов реализации продукции и цены за единицу продукции. В условиях рыночной экономики показатель объемов реализации имеет первостепенное значение: от того, как продается продукция, какой на нее спрос на рынке, зависит и объем производства.

Показатель эффективности в таком виде приемлем и для глобальной логистической системы, и для оценки эффективности деятельности участников цепи. Разница будет лишь в интерпретации результатов и затрат.

Независимо от размеров логистической системы, уровня ее глобализации процесс создания и внедрения ЛС управления подразумевает решение следующих взаимосвязанных задач - задач управления потоками и затратами:

1) экономическое обоснование параметров и показателей производимого изделия;

2) регулирование пространственного движения потоков, оптимизацию времени их движения, обеспечение соответствия потоковых процессов в пространстве и времени;

3) оптимизацию общих затрат функционирования предприятия, построение антизатратного механизма на основе оптимальной логистической организации движения потоков, направленных на повышение эффективности продукции.

Таким образом, включение интегрированной логистической поддержки жизненного цикла изделия в общую концепцию логистического управления характеризует важный этап перехода от оптимизации отдельных процессов организации производства и частных задач управления качеством продукции к комплексной системе менеджмента бизнеса. Данному вопросу должно уделяться самое пристальное внимание. Именно эффективность использования инновационной наукоемкой продукции по назначению при комплексном учете затрат на изготовление и владение за весь жизненный цикл предопределяет ее высокую конкурентоспособность.

Республика Беларусь не только экспортирует свою продукцию, но и закупает для себя сложную наукоемкую технику. Владение методами интегрированной логистической поддержки позволит из всего многообразия предложений выбирать наилучший вариант по критерию минимизации затрат на единицу продукции (наработки) с учетом первоначальных затрат и затрат на владение за весь срок службы техники. Именно такой подход является главным в инновационной экономике, символизирует переход к экономике знаний и обеспечит не только выживание, но и процветание нашей республики в условиях жесткой международной конкуренции. Инициатива и предпринимательство, конкуренция везде. Государство - там, где необходимо. Это основа Директивы № 4 "О развитии предпринимательской инициативы и стимулирования деловой активности в Республике Беларусь", которая задает основное направление развития экономики нашей республики на 2011-2015 годы. Мы имеем все возможности занять достойное место среди развитых стран мира.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Integrated Logistic Support. DEF STAN 00-60 // U.K. Ministry of Defence. - 1999. - Jun. - 93 c.

2. Бром A.E. Интегрированная логистическая поддержка жизненного цикла наукоемкой продукции: учеб. / А.Е. Бром, А.А. Колобков, И.Н. Омельченко; под ред. А.А. Колобкова. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008. - 296 с.

3. Бугаев В.П. Интегрированная логистическая поддержка жизненного цикла наукоемкой продукции г учеб. -метод, пособие / В.П. Бугаев, Е.В. Бугаева Гомель: БелГУТ, 2009. - 254 с.

4. Бугаев В.П. Менеджмент: учеб. -метод. пособие / В.П. Бугаев, Е.В. Бугаева. 4-е изд., перераб. и доп. - Гомель: БелГУТ, 2010. - 251 с.

5. Бугаева Е.В. Интегрированная поддержка жизненного цикла технических средств транспорта: [монография]/ Е.В. Бугаева. - Гомель: БелГУТ, 2011. - 197 с.

6. Герасимов Б.И. Основы логистики / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2008. - 304 с.

7. Елашкин М.A. SAP Business One. Строим эффективный бизнес / М.А. Елашкин. - М.: КУДИЦ ПРЕСС, 2007. - 240 с.

8. Еловой И.А. Логистика: учеб. -метод. пособие / И.А. Еловой. - Гомель: БелГУТ, 2009. - 161 с.

9. Еловой И.А. Основы коммерческой логистики: учеб. -метод. пособие / И.А. Еловой. - Гомель: БелГУТ, 2008. - 183 с.

10. Ивуть Р.Б. Логистика: [монография]/ Р.Б. Ивуть, С.А. Нарушевич. - Мн.: БИТУ, 2004. - 327 с.

11. Инженерная логистика: логистически-ориентированное управление жизненным циклом продукции: учеб. для вузов / Л.Б. Миротин, И.Н. Омельченко, А.А. Колобов [и др.]; под ред. Л.Б. Миротина и И.Н. Омельченко. - М.: Горячая линия - Телеком, 2011. - 644 с.

12. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; пер. с англ. М. Павловой. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2010. - 384 с.

13. Менеджмент процессов: [пер. с нем.]/ под ред. Й. Беккера [и др.]. - М.: Эксмо, 2010. - 384 с.

14. Пилтер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности // Европейское качество. Дайджест. - 2004. - 287 с.

15. Резер С.М. Логистика. Словарь терминов / С.М. Резер, А.Н. Родников. - М.: ВИНИТИ РАН, 2007. - 412 с.

16. Самуэльсон П. Экономика: в 2 т. / П Самуэльсон. - М.: НПО "АлгонВНИСИ" Машиностроение, 1993. - Т. 1. -415с; т. 2. - 432 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Маркет ДС, 2008. - 432 с.

18. Шаламов А.С. Интегрированная логистическая поддержка наукоемкой продукции: [монография]/А С. Шаламов. - М.: Университетская книга, 2008. - 464 с.

Размещено на Allbest.ru