Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проектирование системы качества производства товаров на примере ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Содержание

Введение

Глава 1. Современные подходы к проектированию системы качества производства продукции

1.1 Система управления качеством продукции

1.2 Управление качеством продукции за рубежом

Глава 2. Анализ управления качеством продукции ЗАО «Татэлектромаш»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ управления качеством продукции предприятия

2.3 Основные проблемы при управлении качеством продукции в ЗАО «Татэлектромаш»

Глава 3. Проектирование системы качества производства продукции ЗАО «Татэлектромаш»

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Рыночные формы хозяйствования, открытость России для установления торговых отношений с зарубежными странами влечет за собой обострение конкуренции на рынках товаров и услуг, вынуждает многие отечественные предприятия искать все новые и более совершенные инструменты борьбы за потребителя, обеспечивающие устойчивое положение организации на занимаемых сегментах рынка и создающие предпосылки для дальнейшего развития и роста. Для многих предприятий возникает необходимость внедрять инновационные технологии в системе управления качеством.

Конкуренция в условиях рыночной экономики обязывает уделять неослабное внимание проблемам качества как важнейшему фактору повышения уровня жизни населения, его социальной и экологической безопасности. Все большее число отечественных специалистов и политиков осознает, что преодоление кризисного состояния производства лежит на пути скорейшего освоения конкурентоспособной продукции с одновременным улучшением ее качества и снижением цены.

Успешное решение проблем качества важно во многих отношениях. Оно позволяет установить новые прогрессивные пропорции между отраслями и внутри их, например, между металлургической промышленностью и машиностроением. Эти пропорции могут быть достигнуты путем совершенствования технологии производства и повышения ее экономичности. Повышение качества продукции важно и для автоматизации производственных процессов во всех отраслях.

Как известно, в рыночной экономике заказчик имеет возможность договариваться с исполнителем не только о требованиях к качеству интересующей его продукции, но и к условиям ее производства, гарантирующим выполнение этих требований. В зарубежной практике таким условием чаще всего становится требование о наличии на предприятии - исполнителе действующей системы качества, отвечающей требованиям стандартов ИСО серии 9000. Это требование уже начинает включаться и в договора о поставке продукции.

Последние годы отмечены беспрецедентным ростом внимания к проблеме качества. Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс во многих странах был определен прорывом именно в качестве продукции, позволившим им резко увеличить свой экспорт. Увеличение экспорта отечественных товаров в условиях постоянно растущих требований внешнего рынка невозможно без повышения их качества. Обостряющаяся конкуренция товаропроизводителей, зарождение и все более широкое распространение потребительского движения в развитых странах привели к повышению роли качества продукции и услуг для определения рейтинга стран в мировой иерархии.

Эффективные нововведения значительно повышают конкурентные преимущества, как выпускаемой продукции, так и самой организации. Современная организация должна иметь возможность гибко реагировать на внешние воздействия, обладать способностью к изменчивости и механизмами приспособления к условиям конкурентной среды.

Для большинства производственных организаций приспособление к изменяющейся внешней среде - самая насущная проблема. Многие руководители организаций уже провели или проводят необходимые преобразования, направленные на повышение эффективности работы.

Объектом исследования курсового проекта является ЗАО «Татэлектромаш».

Предметом исследования - управление качеством продукции ЗАО «Татэлектромаш».

Целью курсового проекта является - разработка рекомендаций по проектированию системы качества производства продукции ЗАО «Татэлектромаш»

Задачи:

- рассмотреть современные подходы к проектированию системы качества производства продукции;

- провести анализ управления качеством продукции в ЗАО «Татэлектромаш»;

- разработать рекомендации по проектированию системы качества производства продукции ЗАО «Татэлектромаш».

Выбранная тема в современных рыночных условиях актуальна, так как качество продукции играет большую роль в становлении и развитии предприятий.

Данный курсовой проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы, приложения.

В первой главе рассмотрены современные подходы к проектированию системы качества производства продукции, содержание понятия управление качеством продукции; управление качеством продукции за рубежом.

Во второй главе проведен анализ управления качеством продукции на примере ЗАО «Татэлектромаш», выделены и обоснованы основные проблемы.

В третьей главе разработаны рекомендации по проектированию системы качества производства продукции ЗАО «Татэлектромаш».

При подготовке курсового проекта были использованы труды таких авторов : Лапидус В.А.; Винокуров В.А.; Виханский О.С.; Николаева Э.К., периодические издания: журналы «Стандарты и качество», «Аудит качества». Также привлечены данные статистики и текущего архива предприятия.

Глава 1. Современные подходы к проектированию системы качества производства продукции

1.1 Понятие управления качеством продукции

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции.

Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Несмотря на то, что в настоящее время действует редакция международного стандарта ISO 9000:2011, авторы учебных пособий считают, что приведенное выше определение больше соответствует сути современных представлений о предмете [19, с. 14].

При этом определение качества относится как к товарам и услугам, так и к процессам производства товаров и оказания услуг. Любая продукция или услуга должны соответствовать определенным требованиям потребителей. Качество характеризует соответствие товара этим требованиям.

Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки и, следовательно, определяют успех или не успех фирмы на рынке.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связанно с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных - уровень цены и качество продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Управление качеством неизбежно оперирует понятиями: система, среда, цель, программа и др.

Различают управляющую и управляемую системы. Управляемая система представлена различными уровнями управления организацией (фирмой и др. структурами). Управляющая система создает и обеспечивает менеджмент качества. В современной литературе и практике используются следующие концепции управления качеством продукции (услуг):

- система качества(Quality System);

- всеобщее управление качеством (Total Quality Managemtnt);

- управление качеством (Quality Control);

- статистический контроль качества (Statistical Quality Control);

- система обеспечения качества (Quality Assurance System);

- всеобщий производственный менеджмент (Total Manufacturing Management);

- менеджмент системы качества (Quality System Management) и др.[8, с. 9].

Есть и другие концепции менеджмента качества. Была приведена только небольшая их часть, но важная для понимания качества как объекта управления. Перечисленные концепции отражают сущность разных методов, используемых в методологии TQM для решения различных проблем качества. TQM имеет огромное значение в управлении современными фирмами.

Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым. В организационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы [19, с. 114].

Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Особенно следует отметить такое направление, как обеспечение качества функционирования систем управления. Консультанты по управлению качеством обратили внимание, что службы по управлению качеством и надежностью направляли усилия и ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления по отклонениям. Эта система реагировала на ошибки и недооценивала роль профилактических мероприятий, а также роль подразделений не связанных с процессом производства. Был сделан вывод, что обеспечение качества зависит от систем управления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирм.

1. Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг. В политике четко определяются уровни стандартов качества работы для конкретной фирмы и аспекты системы обеспечения качества. При этом продукция заданного качества должна быть поставлена потребителю в заданные сроки, в заданных объемах и за приемлемую цену [19, с. 116].

Сегодня в управлении качеством важное значение имеет наличие на фирмах сертифицированной системы менеджмента качества, что является гарантией высокой стабильности и устойчивости качества продукции. Сертификат на систему качества позволяет сохранить конкурентные преимущества на рынке.

Улучшение качества соответствия требованиям может быть достигнуто параллельно со снижением цены (уменьшаются затраты, брак, количество переделок). Улучшение качества проекта наоборот, в основном увеличивает затраты - более качественный и эстетичный проект стоит немалых денег. В понятии качество проекта воплощено то, что иногда называют «восприятием качества», или имиджем производителя, торговой марки [9, с. 221].

Качество определяется рядом его составляющих, образующих так называемую петлю качества (см. Приложение 1). Петля качества - это замкнутая последовательность мер, определяющих качество товаров или процессов на этапах их производства и эксплуатации. Качество создается и поддерживается на всех этапах петли качества, начиная с исследования потребностей и рыночных возможностей, то есть с маркетинга, и заканчивается утилизацией продукта, отслужившего свой срок.

2. Достаточно не уделить качеству должного внимания на каком-то одном из этапов, как страдает качество всего товара, падает имидж производителя, доверие к нему со стороны потребителей. Традиционно считалось, что качество создается на стадии производства. Главное было не допустить брак на производственной линии, не нарушить производственные графики. Обращая внимание только на производство, можно делать великолепные товары. Но пользоваться ими смогут только сами производители. Остальные про это либо не узнают (при неграмотной организации продажи), или не захотят купить (некрасивая и некачественная упаковка, отсутствие обслуживания и гарантий). Не говоря уже о том, что великолепно сделанный товар может быть не нужен потребителю [35, с. 14].

При рассмотрении принципа управления качеством определен следующий состав функций: политика и планирование качества, обучение и мотивация персонала, организация работ по качеству, контроль качества, информация о качестве, разработка мероприятий, принятие решений руководством предприятия, внедрение мероприятий в производственный процесс, взаимодействие с внешней средой по вопросам качества [38, с. 23].

Информация о качестве складывается из внутренней и внешней среды. Внутренняя получается по результатам контроля проектирования и производства и показывает, какое качество продукции достигается при ее создании на предприятии. Внешняя получается в виде требований заказчиков и рынков сбыта, данных о научно-техническом прогрессе, сведений с объектов эксплуатации [6, с. 15].

В науке управления рассматриваются различные виды, модели и методы принятия решений, а само решение понимается как выбор альтернативы. Однако решение - это, по-видимому, не только выбор альтернативы, но и принятие оптимального варианта между альтернативами, нахождение приемлемого компромисса.

Реализация мероприятий может осуществляться применением корректирующих действий для оперативного устранения выявленных несоответствий, а также предупреждающих или профилактических мер - в зависимости от характера разработанных мероприятий. Реализация мероприятий - заключительная функция цикла управления качеством. Осуществляется она после принятия решений, которые в виде приказов, планов мероприятий или графиков работ направляются всем исполнителям, а также - в службу качества для контроля и учета их выполнения.

1.2 Управление качеством продукции за рубежом

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

- узнать запросы потребителей;

- узнать, что будут покупать потребители;

- определить затраты, необходимые для достижения качества;

- предупредить возможные дефекты и претензии;

- предусмотреть корректирующие воздействия;

- исключить необходимость проверки [24, с. 12].

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

- участие всех звеньев в управлении качеством;

- подготовка кадров и обучение методам качества;

- деятельность кружков качества;

- инспектирование деятельности по управлению;

- использование статистических методов.

- общенациональные программы по управлению качеством

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

- вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

- использование статистических методов контроля над качеством;

- создание системы мотивации;

- поощрение обучения, повышения квалификации;

- организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;

- создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

- превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ -- ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура представлена на рисунке 1.2.1.

Наиболее известные японские модели управления качеством:

- кружки качества (Quality Сircle);

- программа «Пяти нулей»;

- система «Канбан» [7, с. 8].

1. Кружки качества.

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2.1. Иерархия качества

Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

- добровольности участия;

- регулярности собраний;

- конкретности решаемых проблем;

- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч [13, с. 67].

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании (см. рис. 1.2.2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2.2. Функции кружков качества

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия" [23, с. 114].

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Так говорит об этом один из управляющих фирмы "Санье электрикс" в Сингапуре: "Мы не очень беспокоимся о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты".

Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества [29, с. 117].

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает [29, с. 118].

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих: бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность [37, с. 236].

2. Программа «Пяти нулей».

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

- создавать условия для появления дефектов;

- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

- вносить изменения в технологию;

- повторять ошибки.

3. Система канбан.

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением канбан (kanban), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные -- на 8% [7, с. 14].

Система канбан начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

- усиленный контроль качества;

- поставка продукции заказчику точно в срок;

- наладка оборудования, исключающая брак;

- сокращение числа поставщиков комплектующих.

- максимальное приближение смежников к головному заводу.

Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли.

Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему (см. рис. 1.2.3.), когда продукция проходит определенные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой спросил-получил, поскольку каждый производственный участок производит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай дальше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной потребности коллег. Применение системы «спросил-получил» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков [13, с. 116].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2.3. Системы точно вовремя и «сделай-передай»

Система точно вовремя предъявляет высокие требования к координации действий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обязанности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предоставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь коллегам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Системы точно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уровень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направлениях.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей.

Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки [27, с. 127].

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией.

В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства [27, с. 127].

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план [27, с. 127].

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

1) мотивация рабочих;

2) кружки качества;

3) статистические методы контроля;

4) повышение сознательности служащих и управляющих;

5) учет расходов на качество;

6) программы повышения качества;

7) материальное стимулирование.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Для 80-х годов характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, "качество - это не евангелизм, не рациональное предложение и не лозунг; это образ жизни".

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего [27, с. 128].

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

- жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

- совершенствование управления фирмой в целом принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Характерной особенностью американских фирм в настоящее время является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах предусмотрено выполнения эффективно структурированных и хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек-машина-информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него.

Движение к высокому качеству продукции и услуги, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества в Европе особенно активное начало в 80-х годах XX века [20, с. 97].

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший аспект их деятельности - контроль за удовлетворением требований потребителя и разрешение конфликтов, которые имеют место между производителем и поставщиком продукции.

Фирмы проводят еще более интенсивную политику в области повышения качества продукции, а процессы подвергаются более жесткому контролю.
Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

1. Единые законодательные требования.

2. Единые стандарты.

3. Единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка [27, с. 131].

В 1985 г. принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому и ориентируется Европа на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ.

Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии. Главная задача проводимой работы - полностью удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, намеревающимися попасть на него.

Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию стабильного качества продукции. А она, как известно, включает:

1. Стабильную технологию.

2. Надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки.

3. Метрологические средства контроля и испытаний продукции.

4. Эффективную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК) [27, с. 132].

Область деятельности Европейского Фонда управления качеством:

1. Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции.

2. Стимулировать и помогать всем сегментам западно-европейского сообщества принимать участие в деятельности, по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

- законодательная основа для проведения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества;

- гармонизация требований национальных стандартов, правил процедур сертификации;

- создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т.д.

Сближение уровней качества, достигнутых различными странами мира, стало следствием многих причин. Одной из главных является творческий обмен передовым опытом работы по улучшению качества, интеграция всех подходов и методов, которые человечество освоило на эволюционном пути развития теории и практики достижения высокого качества.

Выработанные таким образом единые подходы, признанные специалистами всех стран, известны теперь как принципы Всеобщего управления качеством (ТQМ) [27, с. 133].

Таким образом, рассмотрев современные подходы к управлению качеством продукции можно сделать вывод, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Зарубежные теории управления качеством продукции представлены опытом стран Японии, США и Европы. Управление качеством продукции является важной сферой деятельности современного предприятия, независимо от направления деятельности и выпускаемой продукции или услуги, находиться в постоянном развитии и совершенствовании.

Система качества - это совокупность организационных структур, ответственности, процедур и ресурсов, направленных на административное управление качеством.

Глава 2. Анализ управления качеством продукции ЗАО «Татэлектромаш»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ЗАО «Татэлектромаш» основано в городе Набережные Челны в 1976 году. В январе 1981 года была выпущена первая продукция. Ныне ЗАО "Татэлектромаш" - современное предприятие, в составе которого десятки цехов головного завода транспортного оборудования и четыре самостоятельных предприятий, которые в течение семнадцати лет успешно разработали и освоили широкую номенклатуру выпускаемых изделий.

- Тяговые электродвигатели, генераторы и пускорегулирующая аппаратура для большегрузных автосамосвалов и городского электротранспорта.

- Крановые электродвигатели, электромагниты большой грузоподъемности для металлургических, механических, ремонтных заводов.

- Электрооборудование для железнодорожных платформ.

- Электропривод больших самосвалов "БелАЗ", которые работают на горнообогатительных комбинатах по добыче стратегического сырья и драгоценных металлов.

Территория завода частично застроена зданиями и сооружениями производственного, теплоэнергетического и вспомогательно-складского назначения. Размещение на промышленной площадке объектов произведено с учетом внешних коммуникаций. Расстояние между объектами обусловлены санитарными и противопожарными нормами, требованиями по прокладке инженерных коммуникаций.

Источником электроснабжения предприятия являются городские электрические сети. Электроснабжение осуществляется от трансформаторной подстанции.

В настоящее время ЗАО «Татэлектромашов» получает тепловую энергию для нужд отопления, вентиляции и горячего водоснабжения от собственной котельной, работающей на мазуте, а также производит отпуск теплоэнергии потребителям.

Между подразделениями предприятия присутствуют как вертикальные (связи руководства и подчинения - цепь от генерального директора к начальникам цехов), так и горизонтальные (связи коопераций равноправных элементов - связи между начальниками цехов) связи. В основу структуры управления положена смешанная система управления производством, в которой сочетается линейная и функциональная системы. Главным в такой структуре управления является то, что выполнение конкретных функций управления возлагается на профессионалов, что и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединены в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор, группа), чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Такими подразделениями являются: отдел главного технолога, отдел главного конструктора, отдел главного экономиста, отдел материально-технического снабжения, производственно-диспетчерский отдел, бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика и другие.

На ЗАО «Татэлектромаш» основным производственным звеном является цех. Начальники цехов подчиняются руководителю предприятия, а начальникам цехов в свою очередь подчиняются старшие мастера. Старшим мастерам подчиняются мастера участков. Основные производственные цеха: сборочный, механический, заготовительный, а также инструментальный и энерго-ремонтный участки расположены в главном корпусе. Кроме этого завод располагает достаточно развитой инфраструктурой, в которую входят служебно-бытовой корпус, компрессорная станция, транспортный участок, ремонтно-строительный участок, большинство складских помещений, автозаправочная станция, станция нейтрализации промышленных стоков, канализационная насосная станция. Отдельно на территории завода располагаются литейно-гальванический участок и инженерно-лабораторный корпус.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством осуществляет наём и увольнение работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер возглавляет технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: бюро по управлению качеством (БпУК), бюро стандартизации и нормализации (БСН), отдел главного конструктора (ОГК), конструкторское бюро перспективных разработок (КБ ПР), отдел главного технолога (ОГТ), энерго-механический отдел (ЭМО), энерго-ремонтный цех (ЭРЦ), центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ), группа технической документации (ГТД), инструментальный участок, инженер по охране труда и технике безопасности (ОТ и ТБ), отдел автоматизированной системы управления предприятием (ОАСУП), бюро инструментального хозяйства (БИХ), участок очистительных сооружений (УОС) (см. Приложение 2).

Аппарат управления предприятием в ЗАО “Татэлектромаш” построен таким образом, что в полной мере обеспечивает взаимосвязанное единство всех частей предприятия в техническом, экономическом и организационном отношениях, позволяет наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Основными конкурентами ЗАО «Татэлектромаш» является: ОАО «УралЭлектро» как производитель асинхронных электродвигателей, по праву является одним из ведущих российских предприятий, что подтверждает сошедший с конвейера завода в октябре месяце 2013 года - 21 миллионный электродвигатель. Расположен в Оренбургской области, в городе Медногорск, ул. Моторная 1.

Главным поставщиком ЗАО «Татэлектромаш» является: ЗАО «Вологодский подшипниковый завод» - это крупнейшее предприятие российской подшипниковой промышленности, основан в 1967 году. По объему выпускаемой продукции ЗАО «Вологодский подшипниковый завод» занимает лидирующее положение среди подшипниковых заводов. Номенклатура завода - это более 1700 типоразмеров шариковых и роликовых подшипников радиальных, радиально-упорных, упорно-радиальных и упорных.

Продукция ЗАО «Татэлектромаш» пользуется большим спросом: в республике Марий Эл, Якутии, Удмуртии, Бурятии, Ингушетия, Красноярский край, республика Башкирия, и в Рязанской области, а также ближних зарубежья: Армения, Узбекистан, Польша, Монголия, Украина и Белоруссия.

Одним из показателей развития предприятия является среднесписочная численность работников. На рисунке 2.1.1. представлена динамика среднесписочной численности работников ЗАО «Татэлектромаш» за 2012-2014гг.

Рис. 2.1.1. Среднесписочная численность работников ЗАО «Татэлектромаш» (чел.)

Таким образом, на рисунке видно, темп роста общей среднесписочной численности сотрудников ЗАО «Татэлектромаш» за 2013 год увеличился на 438 человек, но в 2014 сократилось на 241 человек. Это можно пояснить сокращениями персонала на предприятии в связи с кризисом.

Рис. 2.1.2. Уровень образования персонала ЗАО «Татэлектромаш» (%)

При приеме на работу, требующую специальных знаний, администрации предоставляются диплом о полученном образования или документ о профессиональной подготовке. Уровень образования персонала ЗАО «Татэлектромаш» наглядно показан на рисунке 2.1.2.

Большая часть (45%) персонала ЗАО «Татэлектромаш» имеет среднее - профессиональное образование, значительная часть работников (28%) - среднее образование и часть работников (27%) имеет высшее образование.

Рис. 2.1.3. Структура персонала ЗАО «Татэлектромаш» по возрасту (%)

Согласно данным рисунка 2.1.3., видно, что почти половина персонала предприятия (48%) - люди в возрасте 31-40 лет. В коллективе трудится значимое количество молодых сотрудников - до 30 лет.

...