Проектирование системы качества производства товаров на примере ОАО "КамАЗ-Металлургия"

Рис. 2.1.4. Распределение персонала предприятия по полу (%)

На предприятии преобладает персонал мужского пола (73%). Это связано со спецификой производства.

2.2 Анализ управления качеством продукции ЗАО «Татэлектромаш»

Действующая система менеджмента качества периодически анализируется высшим руководством, с целью оценки ее эффективности, результативности и возможности улучшения. Предварительный анализ системы менеджмента качества проводится по итогам шести месяцев, окончательный - по результатам года.

Для анализа и улучшения процессов системы менеджмента качества используются результаты мониторинга и измерений, которые необходимы для подтверждения соответствия продукции, процессов системы менеджмента качества установленным требованиям и повышения результативности деятельности предприятия. Требования и порядок выполнения мониторинга и измерений, а также формы обязательных записей установлены документами системы менеджмента качества.

Оценка эффективности системы менеджмента качества проводится по результатам анализа финансовых показателей работы предприятия за отчетный период по сравнению с предыдущим периодом. В анализе используются такие показатели как: показатели прибыли и убытков (выручка от продажи товаров, продукции, услуг; чистая прибыль; выплаты социального характера); показатели бухгалтерского баланса (валюта баланса; оборотные активы; капитал и резервы, всего: в том числе собственные оборотные средства); показатели движения денег (просроченная задолженность по платежам в бюджет и единый социальный налог); показатели финансового состояния (общий коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент покрытия, коэффициент оборачиваемости).

Для оценки результативности системы менеджмента качества используются следующие данные:

1. Результаты внутренних аудитов, где рассматривается выполнение требований системы менеджмента качества. Внутренние аудиты проводятся для подтверждения результативности процессов системы менеджмента качества и её соответствия требованиям стандарта ИСО 9001 на ЗАО «Татэлектромаш».

Внутренние проверки проводятся по утверждённому Генеральным директором плану-графику (с учётом важности процессов и по результатам предыдущих проверок) специально обученным персоналом - внутренними аудиторами.

Ответственность за организацию, проведение, документирование и анализ результатов внутренних проверок несёт начальник бюро по управлению качеством.

По результатам внутренней проверки составляется отчёт с указанием выявленных несоответствий. Руководитель проверяемого структурного подразделения организует мероприятия по устранению несоответствий и при необходимости, - корректирующие и предупреждающие действия.

Обобщённые данные о результатах внутренних проверок за определённый период являются входными данными для оценки результативности и анализа системы менеджмента качества со стороны руководства.

2. Информация, полученная от потребителей, определяется оценка удовлетворенности потребителей, рассматривается для определения степени достижения запланированных результатов (целей) по удовлетворению потребностей и ожиданий потребителей. Ответственный начальник отдела продаж.

3. Результаты анализа:

а) Процессов жизненного цикла продукции (оценка результативности процесса системы менеджмента качества).

На ЗАО «Татэлектромаш» планируются и проводятся действия по мониторингу и измерению процессов.

Параметры производственных процессов, методы и периодичность их измерений установлены в технологической документации применительно к конкретному процессу.

Критерии оценки, методы и периодичность мониторинга и измерения процессов системы менеджмента качества установлены в настоящем Руководстве и документах системы менеджмента качества.

В конце отчетного периода результаты деятельности процесса оцениваются для сравнения с запланированными показателями.

б) Соответствия продукции (уровень возвратов при приемо-сдаточных испытаниях), рассматривается отчет о количестве возвратов, предъявленной продукции на приемо-сдаточные испытания. Для подтверждения соответствия продукции установленным требованиям предприятие постоянно осуществляет мониторинг и измерение продукции на всех стадиях производства: входной контроль закупленной продукции; операционный и выборочный контроль продукции в процессе производства; приёмо-сдаточные испытания.

Доказательством мониторинга и измерения продукции являются записи (журнал регистрации результатов входного контроля, заключение о результатах входного контроля, карты учета предъявленной продукции на технический контроль, контрольные карты, журналы регистрации результатов приемо-сдаточных испытаний, паспорт изделия), формы которых установлены в соответствующих документах системы менеджмента качества.

4. Проверка выполнения корректирующих действий по итогам предыдущих анализов системы менеджмента качества и ВПК, учитывается выполнение корректирующих действий в установленные сроки и в полном объеме (отчет о состоянии корректирующих действий).

5. Социальные показатели - уровень средней заработной платы.

Выявленные несоответствия, которые влияют на качество продукции, процесс или систему, регистрируются и систематически анализируются специалистами с целью установления и затем устранения причин их возникновения, а также установления результативности системы менеджмента качества и ее адекватности Политике в области качества.

Для анализа используется информация по: результатам проведения внутренних проверок; удовлетворенности (претензиям) потребителей; результатам измерений продукции и процессов; результатам контроля соблюдения технологической дисциплины; результатам проведения входного контроля закупленной продукции.

Результаты изучения причин несоответствий по всей имеющейся информации регистрируются специалистами предприятия в виде служебных записок, докладываются и обсуждаются на оперативных совещаниях у генерального директора.

Сбор и подготовку данных для анализа результативности системы менеджмента качества организует ответственный представитель руководства через должностных лиц, которые представляют необходимые данные не позднее 20-го числа месяца, следующего за отчетным периодом.

Обобщенные данные в виде отчета «Анализ системы менеджмента качества» организует ответственный представитель руководства, представляет для рассмотрения и оценки генеральному директору.

По результатам анализа генеральный директор дает оценку эффективности и результативности системы менеджмента качества и принимает управленческие решения, направленные на совершенствование организационной структуры управления заводом; расширения области действия системы менеджмента качества; изменения Руководства по качеству и процедур; улучшению продукции согласно требованиям потребителей; выделение или перераспределение ресурсов.

По результатам анализа и оценки системы менеджмента качества оформляется протокол. В протокол включается следующая информация: дата анализа, предмет анализа, результаты и принимаемые корректирующие действия. Копии утвержденного отчета и протокола рассылаются владельцам процессов.

Руководство предприятия постоянно повышает результативность системы менеджмента качества через планирование целей в области системы менеджмента качества, принятие решений на основе анализа достижения запланированных целей в области качества, результатов внутренних проверок, корректирующих и предупреждающих действий.

Целью корректирующих действий является устранение изученных и установленных причин несоответствий, значительно влияющих на качество продукции, стабильность процессов и предотвращение повторного их появления. Корректирующие действия являются одним из способов повышения результативности системы менеджмента качества и достижения поставленных целей.

Корректирующие действия включают этапы: сбор и анализ данных о несоответствиях; установление и изучение всех возможных причин и их идентификация (ранжирование); планирование первоочередных мероприятий и необходимых ресурсов; проведение корректирующих действий, регистрация данных по предпринятым действиям и достигнутым результатам; анализ результативности корректирующих действий.

Данные по корректирующим действиям являются частью входных данных для анализа системы менеджмента качества со стороны высшего руководства.

Предупреждающие действия принимаются в том случае, если появилась тенденция к снижению или нестабильности характеристик продукции, параметров процессов, деятельности.

Тенденции к ухудшению определяют владельцы процессов на основе анализа: результатов мониторинга и измерений продукции, процессов, удовлетворённости потребителей; данных от заинтересованных сторон; результатов анализа системы менеджмента качества со стороны руководства; результатов прошлого опыта.

Необходимость в разработке предупреждающих действий определяется размером и характером проблем, а также их непосредственным влиянием на качество продукции.

Решение о разработке и внедрении предупреждающих действий принимает Генеральный директор.

Перечень предупреждающих действий (а также сроки, ответственные исполнители, ресурсы) включаются в ежегодный Комплексный план развития предприятия.

Результаты предпринятых предупреждающих действий анализируются на совещаниях генерального директора с владельцами процессов и регистрируются в протоколах.

Проведен анализ функционирования инновационной системы менеджмента качества и оценка ее эффективности за первое полугодие 2014г.

Анализ результативности инновационной системы менеджмента качества.

Внутренние проверки на ЗАО «Татэлектромаш» проводятся с сентября 2012 года. График проведения внутренних аудитов инновационной системы менеджмента качества за период с января 2013г. и первое полугодие 2014г. выполнен в полном объёме. За анализируемый период в ходе внутренних аудитов во всех структурных подразделениях проверяли процедуры по управлению документацией и управление записями в соответствии с требованиями инновационной системы менеджмента качества ИСО серии 9001:2000. Кроме этого в сборочном цехе проверялись процедуры: управление производством и обслуживанием, управление несоответствующей продукцией, мониторинг и измерение продукции; в отделе продаж: анализ требований, относящихся к продукции, удовлетворенность потребителей. Результаты внутренних аудитов на ЗАО «Татэлектромаш» (см. табл. 2.2.1.).

Таблица 2.2.1.

Результаты внутренних аудитов на ЗАО «Татэлектромаш»

Структурное подразделение	Значительные несоответствия	Малозначительные несоответствия
	2013г., второе полугодие	2014г., первое полугодие	2013г., второе полугодие	2014г., первое полугодие
ОАСУП	4	2	5	3
БИХ	2	0	3	1
БпУК	5	3	4	2
ЭРЦ	4	2	4	1
КБПР	6	3	4	2
ОТК	2	1	5	2
ОТ и ТБ	4	1	4	1
УОС	4	1	3	2
ЦЗЛ	2	1	4	2
БСН	3	0	5	2
ЭМО	3	1	4	3
ГТД	0	0	5	2
ОГК	4	2	3	2
ОГТ	4	1	4	2
Всего:	47	18	57	25

В ходе внутренних аудитов за анализируемый период выявлено:

- 18 значительных несоответствий, что значительно меньше, чем во втором полугодии 2013г. - 47 значительных несоответствий;

- 25 малозначительных несоответствий, число которых также снизилось, во втором полугодии 2013г. наблюдалось 57 малозначительных несоответствий.

Проанализировав результаты внутренних аудитов на ЗАО «Татэлектромаш» сделаны следующие выводы:

- Персонал подразделений недостаточно ознакомлен с требованиями регламентирующих документов инновационной системы менеджмента качества. Владельцам процессов нужно обеспечить самостоятельное изучение документов системы менеджмента качества персоналом. Отделу кадров совместно с бюро по управлению качеством разработать программу проверки знаний у персонала;

- Для реализации процессного подхода на второе полугодие 2014г. запланировать проведение внутренних аудитов процесса жизненного цикла продукции с проверкой всех подразделений, участвующих в проверяемом процессе.

Результаты анализа по ЗАО «Татэлектромаш».

Анализ основных процессов инновационной системы менеджмента качества проводится владельцами процессов с периодичностью и критериям оценки результативности, установленными Руководством по качеству. Оценка результативности основных процессов системы менеджмента качества проводилась не в полном объеме, так как критерии установлены, но не полностью отработаны методы сбора данных для оценки результативности процессов.

Критерии результативности системы менеджмента качества ЗАО «Татэлектромаш» и их оценка.

1. Выявление требований к продукции - оценивается по двум критериям:

а) Доля продаж постоянным клиентам (процент; один раз в месяц); за первое полугодие 2014г. составляет 50%, за второе полугодие 2013г. - 30%.

б) Выполнение сроков поставок (среднее по всем контрактам отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2014г. составляет 0,5 , за второе полугодие 2013г. - 0,8.

Владельцем процесса является бюро по управлению качеством.

2. Проектирование продукции, где оценивается соблюдение установленных сроков проектирования (среднее отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2014г. составляет 2,8 , за второе полугодие 2013г. -5.

Владельцами процессов выступают: отдел главного конструктора, конструкторское бюро прогрессивных технологий, группа технической документации.

3. Разработка техпроцессов, где оценивается:

а) Соблюдение установленных сроков разработки техпроцессов (среднее отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2014г. составляет 2,6, за второе полугодие 2013г. - 4,2.

б) Соблюдение установленных сроков проведения изменений по ВУ, ТИ, КИ (среднее по всем извещениям отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2014г. составляет 0,5, за второе полугодие 2013г. - 1,0.

в) Выполнение заявок от структурных подразделений по обеспечению документацией составляет 100%.

Владельцами процесса являются: отдел главного технолога и группа технической документации.

4. Планирование производства, где оценивается:

а) Разработка и выдача плана производства не позднее 25 числа предшествующего периода (отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2014г. составляет 2 дня, за второе полугодие 2013г. - 7 дней.

б) Выполнение плана производства (среднее по всем контрактам отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2014г. составляет 0,5, за второе полугодие 2013г. - 0,8.

в) Обеспечение запланированной производительности труда (отклонение в рублях); за первое полугодие 2014г. составляет 314,5 руб., за второе полугодие 2013г. - 271 руб.

Владельцем процесса является производственно диспетчерский отдел.

5. Закупки, где оценивается:

а) Обеспечение плана производства материалами и комплектующими до 20 числа текущего месяца на 100% (количество претензий от структурных подразделений); за первое полугодие 2014г. составляет 20, за второе полугодие 2013г. - 48.

б) Доля поставок закупленной продукции, соответствующей установленным требованиям (доля в процентах); за первое полугодие 2014г. составляет 95%, за второе полугодие 2013г. - 93%.

в) Затраты по разрешительным запискам (рубли); за первое полугодие 2014г. составляет 23,5 тыс. рублей, за второе полугодие 2013г. - 42 тыс. рублей.

Владельцем процесса является отдел материально-технического снабжения.

6. Заготовительное производство, где оценивается выполнение плана производства в нормо-часах (отклонение от плана); за первое полугодие 2014г. составляет 15,6, за второе полугодие 2013г. - 25,9.

Владельцем процесса является заготовительный цех.

7. Механообрабатывающее и литейно-гальваническое производство, где оценивается уровень несоответствующей продукции (количество актов на некачественную продукцию и потери от некачественной продукции в рублях); за первое полугодие 2014г. количество актов на некачественную продукцию составляет 235, за второе полугодие 2013г. - 260; потери от некачественной продукции соответственно 77944 руб. и 148755 руб.

Владельцами процессов являются механический цех и литейно-гальванический участок.

8. Сборочное производство, где оценивается выход годной продукции в процентах; за первое полугодие 2014г. составляет 95%, за второе полугодие 2013г. - 90%. Владельцем процесса является сборочный цех.

9. Хранение и поставка продукции, где оценивается:

а) Количество претензий потребителей по качеству погрузки и поставки (количество претензий); за первое полугодие 2014г. составляет 12, за второе полугодие 2013г. - 6.

б) Затраты на удовлетворение претензий потребителей по качеству погрузки и поставки (рубли); за первое полугодие 2014г. составляет 86 тыс. рублей, за второе полугодие 2013г. - 180 тыс. рублей.

В целом основные процессы в результате внедрения инновационной системы менеджмента качества функционируют результативно.

На ЗАО «Татэлектромаш» за первое полугодие 2014г. было всего предъявлено партий 2870 из них 114 отказов при приемо-сдаточных испытаниях, что составляет 4 %, а за второе полугодие 2013г. процент отказов при приемо-сдаточных испытаниях составил 8 %. Количество отказов при приемо-сдаточных испытаниях уменьшилось в 2 раза за счет уменьшения отказов:

- В заготовительном цехе, так как в рамках внедрения инновационной системы менеджмента качества было приобретено новое оборудование для штамповочного, сварочного и пружинонавивочного производства и новое оборудование для резки заготовок;

- В сборочном цехе на участке покраски, так как для улучшения качества покрытий изделий в первом квартале 2014г. была заключен контракт на покупку линии порошкового окрашивания и проведена выплата за приобретение первой партии;

- На литейно-гальваническом участке, так как полностью были пересмотрены технологические процессы и должностные инструкции.

По механическому цеху ситуация значительно не изменилась, но наблюдается уменьшение возвратов некачественной продукции.

Статус корректирующих и предупреждающих действий.

На ЗАО «Татэлектромаш» все корректирующие действия, включенные в план развития системы менеджмента качества на первое полугодие 2013г. и корректирующие мероприятия по результатам анализа системы менеджмента качества за шесть месяцев выполнены. Для улучшения качества покрытий изделий были запланированы предупреждающие действия - покупка линии порошкового окрашивания, в первом квартале 2014г. был заключен контракт на покупку линии порошкового окрашивания и проведена выплата за приобретение первой партии.

Финансовые и социальные изменения, которые могут оказать влияние на инновационную систему менеджмента качества.

По результатам анализа финансово-экономической службы предприятия финансовых изменений, способных оказать существенное влияние на инновационную систему менеджмента качества не предвидится.

В соответствии с корректирующими мероприятиями анализа инновационной системы менеджмента качества за первое полугодие был проведен анализ существующей оценки удовлетворенности персонала, внесены соответствующие изменения и с учетом этих изменений проведен социологический опрос. Проанализировав результаты опроса, сделаны следующие выводы:

- Работники предприятия достаточно хорошо организованы, сознательно относятся к выполнению порученного задания, а также качественно и ответственно относятся к выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность работников сферами труда и быта на предприятии выражается в высокой оценке коллектива взаимоотношений с непосредственным руководителем.

- Область неудовлетворенности включает систему оплаты труда, моральную мотивацию и высокий процент износа некоторого оборудования.

Таблица 2.2.2.

Производственная программа по выпуску продукции ЗАО «Татэлектромаш» за 2012-2014гг

Наименование показателей	2012 год	2013 год	2014 год
Эл. оборудование для автосамосвалов "БелАЗ"
Электродвигатель тяговый постоянного тока ДК-722Е Электродвигатель тяговый постоянного тока ДК-724ДМ Электродвигатель тяговый постоянного тока ДК-724С Электродвигатель тяговый постоянного тока ЭК-420А Генератор постоянного тока типа ГПА-600ВМ Генератор синхронный тяговый ГСТ-1	137 196 178 168 87 67	153 211 193 207 100 86	177 217 209 203 105 111
2. Эл. оборудование для горэлектротранспорта
Электродвигатели тяговые постоянного тока ДК-259ЕМ Электродвигатель тяговый постоянного тока ДК-263БМ Электродвигатель постоянного тока типа ДК-410БМ Электродвигатели тяговые постоянного тока типа ЭК-211 Электродвигатели тяговые постоянного тока типа ЭК-213	226 214 357 258 248	237 210 341 273 237	241 225 460 270 259
3. Электрооборудование для кранов, экскаваторов и путевых машин
Электродвигатели постоянного тока Д-812 Электродвигатель тяговый постоянного тока ЭК-814ЭВ Электродвигатель тяговый постоянного тока ДЭ-812 Электромагниты ГЭМ-117ЛК Электромагниты М-63C	76 62 79 425 345	83 75 73 463 356	112 91 82 486 383
4. Электрооборудование для ЖД транспорта
Тяговый электродвигатель постоянного тока ЭК-235 Шунт индуктивный ИШ-95	372 472	384 535	523 548
Объём произведённой продукции	3967	4217	4702

Производственная программа по выпуску продукции (см. табл. 2.2.2.) прогнозируется на основе потребительского спроса и стратегии предприятия. Потребительский спрос определяется многими факторами, главные из которых:

- качество выпускаемой продукции;

- платежеспособный спрос потребителей;

- уровень цен.

На основании анализа сравнительных данных разрабатываются мероприятия по модернизации выпускаемой продукции, повышении её качества и конкурентоспособности. По своим эксплуатационно-технологическим показателям продукция ЗАО «Татэлектромаш» соответствуют зарубежным аналогам при цене в 2,5-3,5 раза ниже.

Так же из таблицы 2.2.2. заметно увеличение выпуска таких электродвигателей как: тяговый электродвигатель постоянного тока ЭК-235 и электродвигатель постоянного тока типа ДК-410БМ, это связано с большим ростом производства железно - дорожного транспорта и оборудованием для горэлектротранспорта.

Высокий технический уровень и стабильное качество поставляемой продукции обеспечивает предприятию повышенный спрос на нее, высокую загрузку производственных мощностей и ритмичную деятельность.

Заключение о результативности инновационной системы менеджмента качества:

На ЗАО «Татэлектромаш» процессы и система менеджмента качества в целом функционируют результативно, соответствуют Политике качества предприятия и позволяют реализовывать поставленные цели. Наряду с этим критерии и методы оценки результативности процессов требуют анализа и корректировки. По всем процессам инновационной системы менеджмента качества имеется определенный потенциал для улучшения.

2.3 Основные проблемы при управлении качеством продукции в ЗАО «Татэлектромаш»

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса или стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы. Используем методику построения "дерева проблем". С помощью метода построения «дерева проблем» определяется общая проблема и ее составляющие, и указывается на укрупненное решение этих проблем.

«Дерево проблем» показывает несколько подпроблем, решив которые можно снять генеральную проблему. Но решить все проблемы сразу невозможно. Достаточно сконцентрировать внимание на одной из них, чтобы способствовать разрешению другой - основной. Анализ проблемы при помощи метода анализа сил воздействия:

Таблица 2.3.2.

Анализ сил воздействия

Производство качественной продукции
Отрицательное воздействие (-)	Положительное воздействие (+)
Нет возможности в получении инвестиций	Ориентация на результат
Использование устаревшего оборудования	Увеличение объемов продаж
Низкая квалификация управленческого персонала низших звеньев	Усиление конкурентных позиций
Повышение цен поставщиками сырья	Увеличение спроса не продукцию
Отсутствие системы стимулирование персонала	Устойчивость крупной организации

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность, которую можно определить с помощью метода оценки приоритетов проблем. Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы оценок. Проблемы оцениваются по 10-бальной системе. Определяется приоритетность проблем при помощи таблицы 2.3.3.

Таблица 2.3.3.

Обобщенная оценка проблем экспертами

Проблемы	Важность проблем	Неотложность проблем
1.Незаинтересованность персонала в развитии предприятия	6	4
2. Отсутствие системы стимулирования труда	6	5
3.Слабо развита маркетинговая деятельность предприятия	7	8
4.Не хватает квалифицированного персонала некоторых подразделений	8	9
5.Нет возможности получения инвестиций для развития производственного процесса	9	10
6.Слабо развиты отношения между руководителями и работниками	8	9
7.Отсутствие личной ответственности персонала за изготовления продукции на каждой стадии производственного процесса	7	5

Для диагностики проблем также используется метод графа - проблем, который тоже используется для определения приоритетности проблем. Начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами. Каждую проблему оценивали 10 экспертов. В группе экспертов состояли:

1. Менеджер по управлению качеством продукции.

2. Начальник отдела кадров.

3. Психолог предприятия.

4. Заместитель генерального директора.

5. Маркетолог предприятия.

6. Начальник сборочного цеха.

7. Конструктор предприятия.

8. Главный технолог предприятия.

9. Инженер энерго-механического отдела.

10. Начальник энерго-ремонтного цеха.

Каждый эксперт оценивал матрицу проблем по 10-бальной системе, данные экспертной оценки представлены в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Матрица проблем

Проблема	Эксперты	Среднее значение баллов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Незаинтересованность персонала в развитии предприятия	6	6	7	4	7	6	5	5	7	5	5,8
2.Отсутствие системы стимулирования труда	6	4	5	7	3	4	5	6	4	5	4,9
3. Слабо развита маркетинговая деятельность предприятия	6	5	7	7	8	5	6	4	5	6	5,9
4. Не хватает квалифицированного персонала некоторых подразделений	7	9	5	6	7	9	8	7	5	5	6,8
5. Нет возможности получения инвестиций для развития производственного процесса	5	6	3	8	7	5	4	5	2	3	4,8
6. Слабо развиты отношения между руководителями и работниками	5	6	8	3	7	5	5	6	7	4	5,1
7. Отсутствие личной ответственности персонала за изготовления продукции на каждой стадии производственного процесса	8	6	8	9	6	7	7	6	7	8	7,2

Для того, чтобы определить, какую проблему следует решать в первую очередь, был построен граф проблем (см. рис. 2.3.2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3.2. Граф проблем

Диаметр круга графа отражает важность проблемы, которая является причиной возникновения других проблем. Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем 7 (Отсутствие личной ответственности персонала за изготовления продукции на каждой стадии производственного процесса) и 4 (Не хватает квалифицированного персонала некоторых подразделений). Это окажет положительное воздействие и на решение проблем 3 (Слабо развита маркетинговая деятельность предприятия), 1 (Незаинтересованность персонала в развитии предприятия) и 6 (Слабо развиты отношения между руководителями и работниками). В последнюю очередь можно решать проблемы 2 (Отсутствие системы стимулирования труда), 5 (Нет возможности получения инвестиций для развития производственного процесса).

По результатам анализа с помощью матрицы проблем и графа проблем установили, что приоритетными проблемами из числа подпроблем являются: отсутствие личной ответственности персонала за изготовление продукции на каждой стадии производственного процесса, недостаток квалифицированного персонала некоторых подразделений, слабое развитие маркетинговой службы предприятия.

Таким образом, проведя анализ управления качеством продукции в ЗАО «Татэлектромаш» было выявлено, что система менеджмента качества на предприятии функционирует как система взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, выделенных в соответствии с организационной структурой управления предприятием. Так же были установлены с помощью матрицы и графа проблем основные проблемы в управлении качеством продукции в ЗАО «Татэлектромаш»: отсутствие личной ответственности персонала за изготовления продукции на каждой стадии производственного процесса; не хватает квалифицированного персонала некоторых подразделений; слабо развита маркетинговая деятельность предприятия; незаинтересованность персонала в развитии предприятия; незаинтересованность персонала в развитии предприятия; слабо развиты отношения между руководителями и работниками; отсутствие системы стимулирования труда; нет возможности получения инвестиций для развития производственного процесса, система качества неэффективна.

Глава 3. Проектирование системы качества производства продукции ЗАО «Татэлектромаш»

С целью повышения качества продукции предлагается следующая система качества производства продукции (см. рис 3.1.1.)

Рис.3.1.1. Система качества производства продукции

Контроль качества в ЗАО «Татэлектромаш» осуществляют изготовители продукции и производственные мастера, работники отдела технического контроля, рабочие, переведенные на самоконтроль, представители заказчика на предприятии, если это оговорено в договоре на поставку.

Система технического контроля (объекты контроля, контрольные операции и их последовательность, техническое оснащение, режимы, методы, средства механизации и автоматизации контрольных операций) является неотъемлемой частью производственного процесса, разрабатывается одновременно с разработкой технологии производства службой главного технолога (главного металлурга, главного химика и т.д.).

Отдел технического контроля предприятия возглавляется начальником отдела, который подчиняется непосредственно директору предприятия.

Мероприятия по улучшению качеством продукции по ЗАО «Татэлектромаш» представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1.

Мероприятия по улучшению качества продукции по ЗАО «Татэлектромаш»

№	Наименование мероприятий	Ответственный исполнитель	Срок исполнения
1	Решение проблемы, связанной с отсутствием личной ответственности персонала	Руководитель подразделений	2 месяца
2	Решение проблемы недостатка квалифицированного персонала	Отдел кадров и начальник цеха	2 квартал
3	Решение проблемы, связанной с необходимостью развития отдела маркетинга	Руководитель организации	1 квартал
4	Решение проблемы, связанной с заинтересованностью персонала	Руководитель подразделений	1 квартал
5	Решение проблемы, связанные с развитием отношений между руководителями и персоналом	Руководитель подразделений	1 месяца
6	Решение проблемы, связанные отсутствием системы стимулирования труда	Руководитель предприятия	1 квартал
7	Решение проблемы, связанные с возможностью получение инвестиции для развития производственного процесса	Руководитель предприятия	2 квартал

1. Для решения проблемы, связанной с отсутствием личной ответственности персонала, необходимо, во-первых, с помощью различных распоряжений установить ответственность персонала за выполняемую ими работу и в случае нарушения этих приказов или распоряжений наказывать работников предприятия с помощью различных методов. Во-вторых, контролировать деятельность всего персонала на каждой стадии производственного процесса, с помощью специальной службы созданной на предприятии, либо приглашенной со стороны.

Непосредственный контроль за качеством выпускаемой продукции в ЗАО «Татэлектромаш», можно предложить в виде матрицы ответственности за систему менеджмента качества (см. табл.3.1.2.), которая поможет укрепить дисциплину труда, выполнение плана, выпуск качественно продукции, усилить ответственность каждого работника за выполняемые им результаты работ. Матрицу ответственности необходимо также согласовать с начальниками цехов, начальниками отделов, и директором ЗАО «Татэлектромаш».

Таблица 3.1.2.

Матрица ответственности за СМК

п/п	Мероприятия по усилению ответственности	Ответственный
1	Контроль за дисциплиной труда	Начальник участка, мастер
2	Контроль за выпуском качества продукции	Начальник ОТК, начальник Отдела качества
3	Контроль за результатами выполнения плана	Начальники цехов
4	Контроль за выполнением корректирующих действий	Начальник Отдела качества

В целях усиления ответственности, предупреждения выпуска бракованной продукции в ЗАО «Татэлектромаш» также предлагаем ввести показатели, по которым будет определяться оценка выполнения работы специалистами и работниками. В данных показателях нужно предусмотреть следующие условия:

- показатели оценки качества выполнения работы, по которым специалисты и работники поощряются (см. табл.3.1.3.);

Таблица 3.1.3.

Показатели качества выполнения работы

Показатели качества	Специалисты (премия в % к окладу)	Рабочие (премия в % к окладу)
1.Выполнение плана	50 %	50 %
2. Сверхурочная работа, выполнение обязанностей с высоким качеством	50 %	50 %
3. Выполнение сверх нормы	30 %	30 %
4. Культура производства	25 %	25 %

- показатели, по которым специалисты и работники будут депремированы (см. табл.3.1.4.).

Таблица 3.1.4.

Показатели депремирования

Показатели депремирования к премии	Специалисты (снижение премии %)	Рабочие (снижение премии %)
1. Не выполнение плана	25 %	25 %
2. Грубое нарушение дисциплины	50 %	50 %
3. Отклонение от нормы	30 %	30 %
4. Низкая культура производства	30 %	30 %

Показатели поощрения качества труда должны:

- объективно отражать качество труда работников;

- поддаваться точному количественному измерению и учету;

- обеспечивать оперативность и достоверность информации для их определения;

- координировать с показателями качества выполняемых работ.

2. Для решения проблемы недостатка квалифицированного персонала некоторых подразделений необходимо повышать квалификацию работникам на курсах повышения квалификации. Для начала необходимо обучить группу человек с участков с большим количеством брака, а затем каждый месяц организовывать такие группы и постепенно обучить весь состав работников, что повлияет на качестве выпускаемой продукции. Организацию этого процесса необходимо поручить отделу кадров и начальнику цеха, для определения первоочередности кандидатур.

Для решения проблемы повышения квалификации работников и специалистов, нужно также на наш взгляд разработать стандарт СМК по обучению, подготовке и переподготовке работников и специалистов ЗАО «Татэлектромаш». При этом, настоящим стандартом необходимо предусмотреть ответственность за обучение, подготовку и переподготовку работников предприятия, и возложить на начальника отдела кадров предприятия. Ответственность за планирование, организацию и проведение обучения, подготовки и переподготовки работников предприятия возложить на инспектора по кадрам. качество производственный поощрение

Критериями оценки эффективности деятельности должны являться выполнение в полном объеме годового плана обучения, подготовки (повышения квалификации) и переподготовки работников и удовлетворение потребности предприятия в квалифицированных кадрах рабочих, руководителей и специалистов.

Для подготовки работников на предприятии должны предусматриваться следующие виды обучения:

- первоначальное профессиональное обучение лиц, не имеющих профессии;

- подготовка вновь принятых рабочих;

- переподготовка рабочих на другую профессию;

- обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации рабочих;

- повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

- переподготовка руководителей, специалистов и служащих.

Подготовка вновь принятых рабочих должна осуществляться:

- в учебных центрах по профессиям, связанным с эксплуатацией и обслуживанием оборудования, механизмов и техники, находящихся под контролем Госгортехнадзора (иных государственных контролирующих организаций);

- на предприятии, по остальным профессиям (по программам теоретического и практического обучения, разработанным специалистами предприятия).

Стандартом по обучению и подготовке, переподготовке персонала, должен быть составлен учебный план, который предусматривает наименование и последовательность изучения курсов и предметов, распределение времени на теоретическое и производственное обучение, консультации и квалификационные экзамены. Рабочие и специалисты, успешно закончившие курс теоретического и практического обучения в процессе курсового или индивидуального обучения на производстве, сдают квалификационные экзамены. Стандартом по обучению также должна предусматриваться переподготовка (переобучение) рабочих организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по своим профессиям в подразделениях предприятия, а также с учетом потребности производства. Формы переподготовки рабочих аналогичны применяемым при подготовке вновь принятых рабочих.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям в ЗАО «Татэлектромаш», должно организовываться с целью оперативного обеспечения квалифицированными кадрами предприятия, а также для расширения профессионального профиля работающих, их подготовке к работе в условиях применения прогрессивных форм организации труда.

Повышение квалификации рабочих и специалистов, должна проводиться:

- в индивидуальном порядке;

- на курсах целевого назначения.

При повышении квалификационного разряда в индивидуальном порядке обучение аналогично подготовке вновь принятых рабочих.

Стандартом по обучению персонала также должны устанавливаются следующие основные виды повышения квалификации руководящих работников и специалистов:

- самостоятельное обучение сотрудников (самообразование);

- обучение на курсах предприятия;

- обучение в Институтах повышения квалификации, специализированных и других учебных заведениях;

- стажировка на предприятии (для вновь принятых специалистов).

3. Для решения проблемы, связанной с необходимостью развития отдела маркетинга, необходимо во-первых, выявить причины, связанные с неэффективностью работы данного отдела; во - вторых, можно попытать совместить работу отдела маркетинга с другими отделами, например отделом планирования; в - третьих, усилить контроль со стороны руководителя за деятельностью данного отдела.

Деятельность отдела по маркетингу, на наш взгляд, должна быть направлена на решение следующих задач:

- разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ЗАО «Татэлектромаш»);

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на выпускаемую продукцию, конъюнктуру рынка;

- изучение спроса выпускаемой продукции и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов;

- исследование потребительских свойств предоставляемой продукции и предъявляемых к ним потребителями требований;

- обеспечение выполнения планов в соответствии с заказами;

- разработка программы маркетинга, организация рекламы.

Для реализации этих задач отдел маркетинга должен выполнять следующие функции:

- анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных клиентов, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую ЗАО «Татэлектромаш» продукцию, и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг;

- создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;

- организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции.

- разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению уровня и качества продукции;

- участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленную продукцию и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

- определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг;

- разработка предложений по созданию принципиально новых видов продукции;

- участие совместно с бухгалтером, заведующим производством в определении себестоимости продукции и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от применения новых и уже оказываемых услуг;

- составление годовых, квартальных и месячных планов по выпуску продукции в соответствии с заключенными договорами, заказами;

Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими структурными подразделениями ЗАО «Татэлектромаш».

Помимо приоритетных проблем существует и другие, которые тоже отрицательно влияют на производственный процесс и, следовательно, на производство качественной продукции. К ним относятся: незаинтересованность персонала в развитии предприятия; недостаточно развиты отношения между руководителями и работниками; отсутствие системы стимулирования труда; нет возможности получения инвестиций для развития производственного процесса.

4. Решить проблему заинтересованности персонала можно двумя способами:

1) Улучшения условий труда, вынесение благодарностей сотрудникам, в личное дело, добившимся наилучших результатов работы и увеличение заработной платы.

Целями морального стимулирования работников и специалистов должны быть:

- мотивация своевременного и качественного выполнения каждым работником своих трудовых обязанностей;

- обеспечение у работников приверженности к данной организации;

- формирование позитивного образа организации;

- повышение ответственности у работников и достижение высоких результатов труда

Для морального стимулирования работников ЗАО «Татэлектромаш», рекомендуем разработать Положение «О моральном и материальном стимулировании работников и специалистов».

2) Методами индивидуального стимулирования являются:

- объявление благодарности в приказе с вручением его копии сотруднику на общем собрании;

- награждение почетной грамотой;

- фотография на доске почета: лучшие работники ЗАО «Татэлектромаш»;

- торжественное вручение диплома победителя в ежегодном конкурсе на звание «Лучший работник» ЗАО «Татэлектромаш»;

- награждение ценным подарком;

- выдвижение или включение в состав резерва на повышение в должности.

5. Решить проблему, связанную с развитием отношений между руководителями и персоналом можно с помощью:

- сохранения неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

- поощрения поддержки одним сотрудником другого;

- создание в каждом отделе духа единой команды за счёт проведения конкурсов между отделами, за которыми будут следить руководители.

Эти конкурсы могут быть связаны со сроками производства продукции, качеством выполняемых работ и т.п.

- стимулировать проявления инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

- преимущественно использовать командные методы управления;

- эффективно использовать материально-договорные стимулы труда;

- привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).

6. Решить проблему, связанную с отсутствием системы стимулирования труда можно с помощью разработки Положения «О моральном и материальном стимулировании» на основе СМК. Стандартом необходимо установить порядок проведения морального и материального стимулирования работников и специалистов ЗАО «Татэлектромаш», его организацию и формы.

В данном Положении можно предусмотреть следующие пункты:

- установление премий за перевыполнение плана;

- использование премий за повышение качества продукции;

- надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

- доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

- доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда);

- компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве («Коллективный договор»; раздел «Социальная сфера, гарантии в компенсация»);

- прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы.

7. Для того чтобы иметь возможность получать инвестиции необходимо укреплять и поддерживать лидирующие позиции в отрасли, стремиться к развитию производства и сохранять достигнутый уровень конкурентоспособности продукции, за счёт производства качественной продукции.

День качества - это мероприятие по управлению качеством продукции, совокупность мероприятий, методов и средств. Направленные на устранение, обеспечение и поддержке необходимого качества продукции при основном производстве и реализации.

Дни качества проводятся с целью достижения и поддержания запланированного уровня качества продукции. Важнейшие мероприятия по качеству, выработанные на мероприятии, должны включатся в планы оргтехмероприятий предприятия. Решения «Дня качества» должны быть конкретными с указанием исполнителей и скоком их исполнения. Контроль и анализ деятельности предприятия по качеству выпускаемой продукции осуществляется лично директором предприятия или главным инженером. На мероприятии должны присутствовать: заведующий производством, начальники отделов, заведующая лабораторией, технологи бригадиры. Решения, принятые на мероприятии имеют силу приказа и обязательны к исполнению и строго контролируются.

На «Дне качества» рассматриваются вопросы оценки качества труда, установление причин порождающих брак, утверждаются мероприятия для улучшения качества продукции и труда, подводится итог выполнения мероприятия. За своевременное и эффективное проведение мероприятия отвечает руководитель смены, отдела.

Окончательное решение по рассмотренным вопросам на «Дне качества» определяет руководитель. Материалы мероприятия протоколируются и хранятся у руководителя производства. Контроль исполнения решений осуществляет заведующая лабораторией.

Это мероприятие проводится один раз в месяц. Изначально составляется годовой план мероприятий по улучшению качества выпускаемой продукции.

В этом плане отражаются наименование самих мероприятий, их срок выполнения и ответственные за выполнение этих мероприятий. Потом каждый месяц составляется протокол, в котором отражается мероприятия, ответственный исполнитель и отметка об исполнении. Если мероприятие не выполнено или выполнено плохо, то исполнитель наказывается.

Целью внедрения мероприятия является планомерное повышение качества выпускаемой продукции для максимального удовлетворения постоянно растущих потребностей населения, путем внедрения новых видов изделий и планомерного улучшения показателей качества выпускаемой продукции.

Основные задачи этого мероприятия можно выделить следующие:

- повышения качества выпускаемой продукции на основе изучения потребительского спроса и достижений в области улучшения качества;

- планирование мероприятий по улучшению качества продукции;

- контроль за внедрением мероприятий по улучшении качества;

- воздействие на поставщиков с целью изменения требований к качеству поставляемого сырья.

Это мероприятие построено на следующих принципах:

- комплексное планирование показателей качества и взаимосвязанных мероприятий, направленные на непрерывное совершенствование качества продукции;

- стандартизация всех процессов и работ;

- четкое установление функций всех исполнителей;

- контроль, учет и оценка качества продукции и труда;

- стимулирование работы исполнителей и подразделений в соответствии с полученными результатами качества труда;

- постоянная оперативная информация о качестве изделий и труда;

- анализ информации, принятие решений.

Функции мероприятия:

- функция планирования повышения качества продукции направлена на установление показателей деятельности предприятия в области повышения качества, а так же на разработку планов, обеспечивающих достижение этих показателей;

- функция технологической подготовки производства направлена на обеспечение контроля производства по выработке изделий, соответствующих требований Государственных стандартов;

- функция материально-технического обеспечения направлена на обеспечение предприятия сырьем, материалами, технологическим оборудованием, показатели, качества которых соответствуют требованиям нормативно-технических документов;

- функция подбора, расстановки, воспитания и обучения кадров направлена на обеспечение предприятия необходимыми кадрами, повышения их квалификации, воспитание в духе сознательного творческого отношения к труду и задачам предприятия в области повышения качества продукции;

- функция обеспечения стабильного уровня качества продукции направлена на соблюдение заданных технологических режимов;

- функция организации хранения, транспортировки и реализации продукции направлена на сохранение качества;

- функция стимулирования качества продукции направлена на моральное и материальное стимулирование персонала п...