Размещено на http://allbest.ru

81

Содержание

Введение

глава 1. теоретические основы разработки стратегии устойчивого развития предприятия

1.1 Сущность и содержание стратегии и стратегических альтернатив

1.2 Определение и характеристика целей стратегии устойчивого развития предприятия

1.3 Разработка концепции формирования стратегии на отдельных организационных уровнях

Глава 2. Анализ эффективности деятельности ТОО «Капчагайский фарфор»

2.1 Общая характеристика и организационная структура ТОО «Капчагайский фарфор»

2.2 Анализ финансово-экономических показателей за 2014-2015гг

2.3 Кадровая политика как один из факторов устойчивого развития ТОО «Капчагайский фарфор»

2.4 Анализ маркетинговой стратегии развития ТОО «Капчагайский фарфор»

глава 3. Разработка усовершенствованной стратегии развития ТОО «Капчагайский фарфор»

3.1 Предложения по совершенствованию стратегии производства и маркетинга

3.2 Направления улучшения финансового состояния предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Казахстана, поставил ответственные задачи перед народно-хозяйственным комплексом республики в выборе новых подходов в экономике, адекватных складывающимся условиям.

В менеджмент предприятий все больше и больше стали входить такие понятия как маркетинг, логистика, консалтинг, мониторинг и другие - полностью относящиеся к рыночной модели управления экономикой.

В новых условиях предприятие сталкивается со стихией рынка, и только изучение научных методов, апробированных в течение многих лет в развитых странах мира, и их практическое применение позволит фирмам и компаниям занять стабильное место в экономике.

В этой связи мы видим актуальность выбранной для исследования темы дипломной работы в том, президент в своем ежегодном посланий народу Казахстана от 2006 года, отметил, что фундаментом процветающего и динамично развивающегося общества может быть только современная, конкурентоспособная и открытая рыночная экономика, не ограниченная рамками только сырьевого сектора. Это экономика, основанная на уважении и защите института частной собственности и контрактных отношений, инициативе и предприимчивости всех членов общества. А так же отметил, что Правительством должны быть приняты конкретные программы поддержки конкурентоспособности национальных товаров и услуг. Надо иметь специализированные структуры поддержки частного бизнеса и продвижения его товаров и услуг на мировые рынки, изучить мировой опыт работы таких организаций и адаптировать его к условиям нашей страны.

В течение 25 лет, прошедших в условиях рынка, из которых, как мы считаем, около половины ушло на формирование фундамента рыночного хозяйства, и характеризуется как этап первоначального накопления капитала (оставим в стороне вопросы справедливости при формировании капитала), в Казахстане довольно быстро сформировалась рыночная инфраструктура: сформировались рынки, определились компании - лидеры рынков в разных отраслях хозяйственной деятельности, окрепла банковская система, вернувшая доверие населения, благодаря привлекательным мерам ,проведенным руководством национального банка Республики Казахстан, инициировавшим создание Фонда гарантированного страхования вкладов населения, весьма быстро образовались и новые отрасли и подотрасли, доселе не известные на просторах страны, такие как производство труб, пластиковых окон и дверей, спичек, разовых шприцов, предметов женской гигиены и многих других, отвечающих высоким качественным характеристикам. Последние три года практически во всех отраслях экономики идет неуклонный рост объемов производства, увеличивается количество реально действующих предприятий.

Следствием этого процесса явилась конкуренция на рынке страны, усиливающаяся изо дня в день. Теперь практически не возможно заработать «легких денег», как это было в первые годы введения рыночных отношений. Многие фирмы, преуспевавшие в упомянутые годы на рынке Казахстана, разорились и канули в неизвестности. Однако на рынке остались фирмы и компании, которые смогли закрепиться на рынке и их деятельность во все большей мере притягивает научных исследователей, пытающихся осмыслить и найти те «краеугольные камни» экономической политики преуспевающих фирм, приведшие их к успеху.

В настоящей работе мы попытаемся в сжатой форме отразить все стороны маркетинговых исследований, анализа различных сторон маркетинга, методов изучения рынка, способов получения информации, математические методы обработки информации, передовые информационные технологии и на основе этого предложить свой вариант стратегического развития исследуемого предприятия, преуспевающей фирмы - ТОО «Капчагайский фарфор» капчагайский маркетинговый стратегия

Новизна работы заключается в проведении маркетинговых исследований на конкретном предприятии, которое сумело благополучно преодолеть первый этап - этап накопления капитала, практически не разрабатывая каких-либо специальных стратегических маркетинговых планов, на интуиции и коммерческом чутье учредителя фирмы. Теперь же, с усилением конкуренции, все очевиднее становится необходимость серьезного подхода к выработке стратегического плана развития предприятия, основанного на глубоком изучении рынка. В литературе, в том числе и периодической печати, до сих пор не встречается серьезных исследований в области маркетинга и стратегии казахстанской компании, представляющей средний бизнес.

Интерес к подобному роду исследований проявляется также и в том, что в истории человечества не было такого уникального случая перехода от более высокого уровня устройства экономики - плановой экономики к «низкой» по развитию - рыночной экономике. Конечно, этот тезис, исходя из результатов новейшей истории, и итогов соперничества двух последних экономических систем управления экономикой, кому-то может показаться весьма спорным. Однако из истории мы знаем, что развитие производительных сил является определяющим в эволюции производственных отношений. Развитие информационных технологий, а также революционное внедрение нано технологий, глобализация экономики - это те факторы, которые могут в итоге вернуть нас к плановому ведению экономики в масштабах всего мира, но на более совершенной основе, как наиболее экономичной форме организации народного хозяйства.

Цель настоящей работы, в полной мере осмыслить алгоритм действий, необходимый для окончательного принятия решения о стратегическом развитии предприятия, отталкиваясь от результатов полученных маркетинговых исследований.

Исходя из цели работы, предполагается провести анализ и решить следующие задачи дипломной работы:

- изложить те аспекты теоретических основ маркетинга, применение которых, на наш взгляд, будет актуальным для разработки стратегии исследуемой фирмы;

- рассмотреть схему распространения товара, ее эффективность и оценить конкурентов;

- оценить эффективность ценообразования;

- методов стимулирования продаж и критически оценить их;

- формирование общественного мнения.

Предлагается следующая структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первом разделе дипломной работы рассматриваются понятия связанные со стратегией вообще, стратегическими целями бизнесе и методикой разработки стратегии, уровнями стратегии.

В развитие поставленной цели работы, во второй главе дается анализ деятельности ТОО «Капчагайский фарфор» маркетинга и на основе использования элементов маркетинга проведен анализ и определено стратегическое положение ТОО «Капчагайский фарфор» на сегодняшний день.

Третья глава изложена в виде предложения по разработке усовершенствованной стратегии развития ТОО «Капчагайский фарфор», использование которой, на наш взгляд, позволит укрепить конкурентоспособность компании на ближайший стратегический период.

В заключении подведены итоги исследования стратегии ТОО «Капчагайский фарфор».

глава 1. теоретические основы разработки стратегии устойчивого развития предприятия

1.1 Сущность и содержание стратегии и стратегических альтернатив

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий "Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование - есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия: (1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целеполагание).

(3) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегия.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана, з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное).

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Формулирование стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

A. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

B. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Рассмотрим следующие стратегические альтернативы:

1. Стратегия роста предприятия.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем

Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

2. Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке.

Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

3. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

4. Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

5. Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: * начало предпринимательской деятельности;

* молодая компания, борющаяся за своё выживание;

* однопродуктовое специализированное предприятие;

* диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

6. Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

7. Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

8. Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

- перестройка управления

- финансовая перестройка

- перестройка маркетинга

1.2 Определение и характеристика целей стратегии устойчивого развития предприятия

Процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития в результаты, к которым необходимо стремиться, и ориентиры на пути развития. Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они указывают сколько, какого вида действий должно быть совершено и в какое время. Они направляют внимание и энергию на то, что должно быть выполнено.

До тех пор пока долгосрочные цели и миссия организации не будут преобразованы в конкретные измеримые цели деятельности, а руководители не будут вынуждены продемонстрировать прогресс в их достижении, все заявления о направлениях и миссии останутся красивыми словами, украшательством действительности и несбыточными мечтами. Опыт бесчисленных фирм и руководителей учит тому, что компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей, а затем предпринимают агрессивные действия, направленные на достижение этих целей, обычно обгоняют те компании, руководители которых имеют благие намерения, много работают и надеются на успех.

Для того чтобы цели деятельности имели значение как управленческий инструмент, они должны быть установлены в количественной форме или могли бы быть измерены и должны иметь срок достижения. Это означает, что должны быть исключены такие общие фразы, как «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «увеличить эффективность» или «увеличить объем продаж», которые не указывают ни сколько, ни когда.

Постановка целей - это призыв к действию, определение результатов, сроков и ответственных. Выражение организационных целей в измеримых показателях и возложение на руководителей обязанностей по достижению определенных для них целей в установленный срок:

1) освобождает от необходимости принятия важных стратегических решений, влекущих за собой бесцельные действия, и от сомнений относительно того, к чему эти действия приведут;

2) устанавливает критерии оценки деятельности организации.

Цели необходимо устанавливать для каждого ключевого результата, который, по мнению руководителей, важен для достижения конечного успеха. Существуют два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов - это насущная необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности компании. Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической деятельности представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Виды целей в области финансовой и стратегической деятельности предприятия

Финансовые цели	Стратегические цели
- Увеличение темпов роста оборота - Увеличение темпов роста прибылей - Повышение дивидендов - Повышение рентабельности - Повышение дохода на инвестированный капитал - Повышение рейтинга облигаций и кредитоспособности - Увеличение потоков денежных средств - Повышение цены акций - Признание первоклассной промышленной компанией - Расширение диверсифицированной базы прибыли - Стабильные доходы в условиях спада	- Увеличение доли рынка - Переход в более высокую и безопасную промышленную категорию - Повышение качества продукции - Уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами - Переход на более широкую или более привлекательную номенклатуру продукции - Улучшение репутации среди потребителей - Улучшение обслуживания потребителей - Признание в качестве лидера в области технологии и предложения новой продукции - Повышение конкурентоспособности на международных рынках - Расширение возможностей роста - Полное удовлетворение потребителей

Стратегические цели против финансовых целей. Что превалирует и финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако иногда под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей компании предпочитают снять стратегические цели или отложить реализацию таких стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Оказываемое на руководителей давление, направленное на выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа, по крайней мере, от некоторых стратегических действий, целью которых является создание более прочной конкурентоспособности, особенно сильно тогда, когда:

компания находится в сложном финансовом положении;

изъятие ресурсов, необходимых для осуществления стратегически выгодных действий, будет ухудшать показатели компании в течение нескольких лет;

предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемое воздействие на рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

И все же существует опасность, связанная с соблазном получения немедленных выгод от прибылей и доходов на инвестированный капитал за счет сокращения или отказа от таких стратегических действий, которые могли бы укрепить позиции бизнеса. Компания, упорно проходящая мимо возможностей укрепления своих долгосрочных конкурентных позиций из-за стремления к получению краткосрочных финансовых выгод, подвергается опасности уменьшения своей конкурентоспособности, потери инерции на рынках и ослабления способности противостоять рыночным вызовам агрессивных конкурентов. В сфере бизнеса существует множество бывших лидеров, которые прилагали большие усилия не для того, чтобы укрепить долгосрочные рыночные позиции, а для того, чтобы увеличить прибыль в следующем квартале. Опасность обмена долгосрочных выгод от рыночной позиции на краткосрочные результаты в итоговой строке особенно велика, когда озабоченный получением прибыли рыночный лидер имеет конкурентов, упорно инвестирующих в доходные рыночные сегменты и готовящихся к тому времени, когда они станут достаточно крупными и сильными для того, чтобы открыто бороться с лидером в рыночной схватке.

Достаточно взглянуть на японские компании и их упорные стратегические усилия в стремлении отвоевать рыночное пространство у более сориентированных на прибыль американских и европейских конкурентов, чтобы понять опасность ловушки, в которую заводит доминирование краткосрочных финансовых целей. Самым правильным путем защиты и поддержания прибыльности компании квартал за кварталом и год за годом является осуществление таких стратегических действий, которые укрепляют ее конкурентоспособность и рыночную позицию.

Стратегические цели компании важны еще по одной причине - они указывают на стратегическое намерение выделить определенную деловую позицию. Стратегическим намерением крупной компании может быть лидерство в национальном или глобальном масштабе. Стратегическое намерение небольшой компании может заключаться в доминировании в рыночной нише. Стратегическим намерением молодого и подающего надежды предприятия может быть достижение уровня рыночных лидеров. Стратегическим намерением компании, использующей передовые технологии, может быть внедрение перспективного изобретения, создание нового вида продукции и обеспечение рыночных возможностей.

Временным горизонтом, лежащим в основе стратегического намерения, является длительный срок. Компании, достигшие выдающегося положения на своих рынках, почти всегда начинали со стратегического намерения, которое не соответствовало их возможностям и рыночной позиции в то время. Они устанавливали себе амбициозные долговременные стратегические цели и упорно, а порою одержимо, стремились к их достижению в течение 10 или 20 лет. В 60-е годы компания Komatsu, самый крупный в то время японский производитель землеройной техники, была более чем в три раза американской компании Caterpillar, имела очень небольшой рынок за пределами Японии, и основная часть ее выручки зависела от продажи маленьких бульдозеров. Стратегическим намерением компании Komatsu было «окружить Caterpillar» широкой номенклатурой изделий и конкурировать с американской компанией в глобальном масштабе. К концу 80-х годов Komatsu стала второй компанией в отрасли со значительным присутствием на рынках Северной Америки, Европы и Азии, а производимая ею продукция включала промышленные роботы и полупроводники наряду с широкой гаммой землеройной техники.

Часто стратегическое намерение компании становится лозунгом для руководителей и работников, подобно требованиям «стараться изо всех сил» и «делать свою работу наилучшим образом». Стратегическое намерение компании Canon в области множительной техники выразилось словами «Победить Xerox». Лозунгом компании Komatsu был «Победить Caterpillar». Стратегическим намерением американской правительственной космической программы Apolla была доставка человека на Луну раньше Советского Союза. В течение 80-х годов стратегическим намерением компании Wal-Mart было «догнать Sears» как крупнейшего розничного продавца в США (эта цель была достигнута в 1991 г.). В таких случаях стратегическое намерение сигнализирует о наличии глубокого желания победить - свергнуть лидера отрасли, остаться лидером отрасли (и еще больше доминировать в ней) или ликвидировать значительное отставание и занять более прочную позицию. Умело руководимое предприятие, стратегические задачи которого превосходят его текущие достижения и ресурсы, может оказаться более грозным конкурентом, чем компания со скромными стратегическими намерениями.

Организации необходимы и долгосрочные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели решают две задачи. Во-первых, постановка задач на пять и более лет заставляет руководителей предпринимать действия сейчас для того, чтобы достичь позднее долгосрочных целей (компания, которая планирует удвоить свои продажи в течение пяти лет, не может ожидать, что на третьем или четвертом году выполнения ее пятилетнего стратегического плана начнется рост продаж и потребительской базы!). Во-вторых, наличие точных долгосрочных целей требует от руководителей оценки влияния их сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Без постоянного давления, требующего движения вперед для достижения долгосрочных целей, в соответствии с человеческой природой всегда будут приниматься решения, исходя из того, что является наиболее целесообразным в данный момент времени, а заботы о будущем будут откладываться «на потом». Проблема близоруких решений заключается в том, что они серьезно угрожают долгосрочной позиции компании.

Краткосрочные цели включают достижение немедленных или близких результатов. Они указывают скорость, с которой, по мнению руководства, должна развиваться организация, а также уровень производительности, который должен быть достигнут в течение следующих двух или трех периодов. Краткосрочные цели могут быть аналогичны долгосрочным, если организация уже работает на запланированном долгосрочном уровне. Например, если компания, имеющая своей постоянной целью 15%-ный ежегодный рост прибыли, уже решила эту задачу, то долгосрочная и краткосрочная цели этой компании в отношении прибыли совпадут. Наиболее сложные ситуации, связанные с несовпадением краткосрочных и долгосрочных целей, возникают, когда руководители стремятся увеличить эффективность организации и не могут достичь долгосрочной цели в течение одного года. Краткосрочные цели в такой ситуации должны служить ступеньками, или ориентирами.

Цели не должны отражать тот уровень достижимости, который, по мнению руководства, является «прекрасным». Принятию желаемого за действительное не должно быть места при определении целей. Чтобы цели служили инструментом, мобилизующим организацию к реализации ее полного потенциала, они должны быть напряженными, но достижимыми. Для удовлетворения этого условия необходимо устанавливать цели с учетом нескольких важных внутренних и внешних соображений.

- Какие уровни производительности допускают отрасль и конкурентные условия?

- Какие результаты принесет организации успешное достижение целей?

- Какого уровня производительности способна достичь организация в своем развитии?

Для установления напряженных, но достижимых целей руководители должны оценить, какого уровня достигнет производительность с учетом внешних условий по сравнению с той производительностью, которой организация способна достигнуть. Задачи установления целей и формирования стратегии часто соприкасаются в этой точке. Например, стратегический выбор не может делаться в финансовом вакууме, деньги всегда присутствуют при реализации стратегических решений. Следовательно, решения относительно стратегии зависят от финансовых целей организации, которые должны быть достаточно высокими, чтобы:

обеспечить реализацию выбранной стратегии;

финансировать другие необходимые действия;

удовлетворять инвесторов и финансовую общность.

Цели и стратегия также соприкасаются, когда встает задача согласования средств (стратегии) и результатов (целей). Если компания не может достигнуть установленных целей (из-за того, что эти цели нереальны, или из-за того, что стратегия не может обеспечить требуемой производительности), то цели или стратегия должны быть пересмотрены для обеспечения большего соответствия.

Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях

Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, цели по производительности должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений. Только тогда, когда каждый руководитель - от директора-распорядителя до руководителя нижнего уровня - будет ответствен за получение каких-либо конкретных результатов и когда цели каждого подразделения будут поддерживать достижение целей всей компании, процесс постановки будет завершен настолько, чтобы вся организация двигалась по выбранному пути и каждая ее часть знала, чего необходимо добиться.

Процесс постановки целей происходит скорее сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему цели одного управленческого уровня имеют тенденцию к управлению целями и стратегиями следующего уровня, рассмотрим пример. Предположим, что высший руководитель диверсифицированной корпорации установил на следующий год цель: получить общую прибыль в размере 5 млн. тенге. Предположим также, что после обсуждения между руководителями корпорации и руководителями каждого из пяти ведущих отдельный бизнес филиалов были установлены напряженные, но выполнимые цели, состоящие в том, что каждый из филиалов принесет к концу года 1 млн. тенге (т.е. если пять филиалов принесут по 1 млн. тенге прибыли, то корпорация достигнет своей общей цели - получение 5 млн.тенге. прибыли). Таким образом, конкретный результат был согласован и преобразован в измеримые обязательства на двух уровнях управленческой иерархии. Затем предположим, что руководитель филиала Х после анализа и обсуждения с функциональными руководителями установил, что для получения прибыли в 1 млн. тенге требуется продать 100 тыс. единиц продукции по средней цене 50 тенге. за единицу, а произвести их со средними затратами 40 тенге за единицу (прибыль в 10 тенге., умноженная на 100 тыс. единиц, даст 1 млн. тенге). Следовательно, руководитель филиала и руководитель производства установили цель для производства: произвести 100 тыс. изделий с себестоимостью одно изделия 40 тенге, затем руководитель филиала и руководитель службы сбыта согласовали цель этой службы: продать 100 тыс. изделий по целевой продажной цене 50 тенге. В свою очередь, руководитель службы сбыта разбил продажи 100 тыс. изделий на цели каждой территории, для каждого вида продукции из ассортимента и для каждого работника.

Направленный сверху вниз процесс установления целей для стратегически важных составляющих бизнеса, производственных процессов и структурных подразделений является вполне логичным путем разделения общекорпоративных целей на их составляющие, которых подразделения и руководители нижнего уровня должны будут достичь. Такой подход создает необходимые единство и сплоченность в процессе постановки целей и формирования стратегии в различных частях организации.

Организационные цели и стратегия должны определяться первыми, чтобы они могли направлять процессы постановки целей и формирования стратегии на более низких уровнях. Нацеленные сверху вниз процессы установления целей и формирования стратегии направляют руководителей низовых звеньев в сторону тех целей и стратегий, которые соответствуют общим задачам организации. Если процессы постановки целей и формирования стратегии будут начинаться с нижних уровней организации и общекорпоративные цели и стратегия будут представлять собой сумму того, что «пришло снизу», то результирующий план стратегических действий скорее всего будут противоречивым, фрагментарным и нескоординированным. Постановка целей снизу вверх без руководства сверху почти всегда сигнализирует об отсутствии стратегического лидерства со стороны высшего руководства.

1.3 Разработка концепции формирования стратегии на отдельных организационных уровнях

Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слов «как»:

- как достичь поставленных целей по производительности;

- как победить конкурентов;

- как обеспечить устойчивую конкурентоспособность;

- как укрепить долгосрочную деловую позицию организации;

- как сделать реальным стратегическое видение компании.

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления - отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации.

Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию компании следует постараться занять и чем ее подкрепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды, в какой стране разместить новое предприятие) и обычные управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию, несмотря на то, что с ними приходиться иметь дело. Стратегия по своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы, что делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Если не осуществляется никаких действий, если ничего не происходит, если никто ничего не делает, то стратегическое мышление и планирование просто используются впустую и в конце концов приводит к нулевому результату.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных предприятий, новые законы, рост и снижение торговых барьеров и бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца. И, следовательно, фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения.

Формирование стратегии - задача не только для высших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены высшие руководители корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях:

- на первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия);

- на втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса);

- на третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия;

- на четвертом уровне формируется более узкая стратегия для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).

На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В таблице 2 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.

Таблица 2.

Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне

Организационный уровень стратегии	Ответственные	Основные концепции формирования стратеги и на каждом организационном уровне
- Корпоративная стратегия	- Директор-распорядитель, другие высшие руководители (решения обычно рассматриваются и одобряются на совете директоров)	- Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, укрепление существующих деловых позиций, продажа структур, больше соответствующих управленческим планам). - Достижение синергетического эффекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность. - Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями. - Рассмотрение, критический анализ и объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
- Стратегия бизнеса	- Главный управляющий или руководитель бизнеса (решения обычно рассматриваются и одобряются главным управляющим или на совете директоров)	- Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества. - Определение ответных действий в случае изменения условий окружающей среды. - Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений. - Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
- Функциональная стратегия	- Функциональные руководители (решения обычно рассматриваются и одобряются руководителем бизнеса)	- Разработка действий и подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы или подразделения. - Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий и подходов, предложенных руководителями низшего звена
- Оперативная стратегия	- Руководители обслуживающих подразделений, руководители низшего звена функциональных направлений (решения обычно рассматриваются руководителем функционального направления или подразделения)	- Разработка еще более узких и специфических подходов или действий, направленных на поддержку функциональной стратегии и стратегии бизнеса, а также на достижение целей рабочего подразделения

Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив:

Действия, направленные на осуществление диверсификации. Первый вопрос диверсификации состоит в том, каково должно быть содержание портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли диверсифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания нового бизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера, подающего надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но обладающую положительным потенциалом компанию). Эта часть корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая диверсификация во множество отраслей, и обозначает позиции компании в каждой из целевых отраслей.

Действия, направленные на усилие суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. После открытия позиций в выбранных отраслях процесс формирования корпоративной стратегии концентрируется на путях достижения более высокой производительности портфеля вида бизнеса. Должны быть достигнуты решения относительно того, как укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции. Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных производственных мощностей или мероприятий по повышению эффективности, путем предоставления квалифицированного производственного персонала или управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или) путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно дополнить существующие.

Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Если компания диверсифицируется в бизнесе с родственными технологиями, аналогичными производственными характеристиками, общими потребителями или иными взаимоотношениями, она получает потенциал конкурентного преимущества, недоступный для компании, диверсифицирующийся в совершенно неродственный ей бизнес. Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса квалификации, совместного использования опыта или производственных мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению конкурентоспособности некоторых видов продукции компании или повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это может стать важным источником получения конкурентного преимущества.

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах, т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения прибылей выше, и об изъятии ресурсов их тех областей, где он ниже. Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвестиции для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для финансирования новых привлекательных приобретений.

Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании.

...