Большие возможности у предприятия в выпуске технического фарфора, т.е. изоляторов, как низковольтных, так и высоковольтных. Продукция такого типа необходима электротехническим компаниям республики не только для строительства линий электропередачи, но и для текущего ремонта. Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующим образом: сначала предприятие выявляет нужды, и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает потребителям высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают (или даже улучшают) благополучие клиента и общества. Концепция социально-этичного маркетинга - самая передовая из всех. Потому что сейчас очень актуальна проблема производства экологически чистой посуды. Рынок забит китайским фарфоровым ширпотребом сомнительного производства.

В этих условиях предприятию нужно взять курс на производство экологически чистой посуды, подтверждённой сертификатами качества. Думаю, что это поможет привлечь большее число потребителей, расширить рынок сбыта продукции завода. Концепция социально-этичного маркетинга помогает ответить на вопрос: всегда ли предприятие, которое выявляет и удовлетворяет индивидуальные потребности клиентов, делает все возможное для потребителей и общества, если оценивать её работу на протяжении десятилетий? Познакомившись с концепцией социально-этичного маркетинга, можно придти к выводу, что нужно добиваться равновесия между тремя целями маркетинга: прибылью предприятия, нуждами потребителей и интересами общества.

Создание сайта предприятия в системе Интернет, подготовка полного обзора выпускаемой предприятием продукции займёт немного времени, но даст ошеломляющие результаты по расширению рынка сбыта товара. Сейчас время новых компьютерных технологий. Создание Интернет-магазина - очень современно и актуально. Очень удобная система продажи. Клиент делает заказ через Интернет, предприятие автоматически выставляет счёт для оплаты клиенту. Клиент оплачивает. Затем предприятие осуществляет отгрузку товара. Всё это происходит в режиме программного обеспечения и работы компьютера. Для обработки документации нужен всего один человек.

Не нужно тратить время и деньги на поиски новых рынков сбыта продукции. Система Интернет сама всё сделает.

Итак, делая вывод к данному разделу хотелось, бы отметить, что успех предприятия на рынке зависит не столько от его производства и финансовых возможностей, сколько от степени ориентации на потребителя, т.е. от того, насколько грамотно и точно предприятие удовлетворит определённый платежеспособный спрос.

Глава 3. Разработка усовершенствованной стратегии развития ТОО «Капчагайский фарфор»

3.1 Предложения по совершенствованию стратегии производства и маркетинга

Анализ сложившегося уровня развития компании «Капчагайский фарфор» проведен во втором разделе дипломной работы.

Полученная и критически оцененная информация, поможет разработать более реалистичную стратегическую программу развития компании. Следующие выводы, сделанные на основе маркетинговых исследований, помогут разработать усовершенствованную стратегию развития компании:

- качество ныне выпускаемой компанией продукции, соответствует самым высоким стандартам. Не допускаются факты изготовления бракованной продукции или использование низкосортного сырья;

- производственные возможности компании не используются в полной мере, ассортимент продукции без каких-либо дополнительных затрат может быть расширен и за счет этого повышена экономическая эффективность;

- технологический уровень на высоком уровне, однако, чтобы повысить конкурентоспособноость, необходимо в ближайшее время провести комплекс работ по его повышению путем приобретения более совершенных видов технологического оборудования и внедрения новых технологических процессов;

- обслуживание потребителей находится на высоком уровне, своевременно и качественно выполняются все пожелания покупателей, но процесс совершенствования работы с клиентами должен быть продолжен;

- уровень себестоимости продукции удовлетворителен, но резервы по ее снижению имеются и должны в полной мере использоваться, в том числе, как за счет осуществления организационных мероприятий, так и за счет внедрения новой технологии;

- требуется существенная реорганизация дилерской сети, от которой в настоящее время поступает недостаточная либо запаздывающая информация о запросах рынка, его изменениях и тенденциях, охвачены не все возможные эффективные точки сбыта продукции;

- реклама совершенно не соответствует потребностям компании и необходимо осуществить комплекс мер, направленный на создание концепции эффективной, но экономичной рекламы «Капчагайский фарфор»;

- репутация и имидж компании высок только в узком кругу специалистов, работающих с ней, нет широкой известности, соответствующей месту компании, стремящейся выйти на лидирующие позиции в своих сегментах рынка. Можно сказать, что это - результат слабой рекламной политики компании;

- финансовая устойчивость компании удовлетворительна, но не безупречна - реализация усовершенствованной стратегии развития компании, позволит поднять ее уровень.

Прежде чем приступить к разработке усовершенствованной стратегии развития компании, следует сформулировать, какую стратегическую цель ставит перед собой компания, и какие же существуют препятствия на пути к ней.

Как было отражено в первой главе дипломной работы, на первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом или корпоративная стратегия.

Общую корпоративную стратегическую цель компании «Капчагайский фарфор» на предстоящие 10 лет, можно сформулировать следующим образом:

Увеличить в 3,7 раза против достигнутого в 2016 году в сопоставимых ценах объем внутреннего продукта компании в течение стратегически планируемого срока, добиться рентабельности в 20 %, укрепить, таким образом, конкурентоспособность компании. Осуществить реализацию общей стратегии компании, полнее используя результаты маркетингового исследования сегментов рынка, где присутствует компания «Капчагайский фарфор», принимая адекватные требованиям рынка решения.

На втором уровне - стратегия для каждого отдельного бизнеса, ставится задача использования преимуществ диверсифицированной компании:

- открыть для компании новые сегменты рынка по географическому признаку - достичь доли рынка по Казахстану к 2019 году в размере 15 % по всем трем направлениям бизнеса компании - рынка фарфоровых изделий;

- провести полный комплекс подготовительных работ для освоения рынков дальнего и ближнего зарубежья в следующем стратегическом периоде.

Стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия):

- производственная стратегия - проведение НИОКР по новым продуктам, новым технологиям, новым материалам, внедрение в производство; достичь полного освоения производства каждого нового вида продукции максимум в течение 2 месяцев;

- маркетинг - провести коренную модернизацию организационной структуры управления, ориентированную на быструю и адекватную реакцию на происходящие изменения на рынке; в полной мере использовать маркетинговые методы руководства;

- финансовая стратегия - осуществить постепенный переход от системы полного самофинансирования проектов к смешанной системе финансирования проектов, с привлечением заемных денежных средств и лизинга оборудования;

В области оперативной стратегии ставится следующая задача:

- в структурах оптовой торговли - создать фирменный стиль и достичь узнаваемости компании «Капчагайский фарфор», разработать фирменную форму, выработать и внедрить привлекательный девиз компании; регулярно проводить обучение персонала за счет компании;

- в секторе производства фарфоровых изделий осуществить коренную модернизацию; полностью обновить парк оборудования и внедрить новые технологии; поднять общий образовательный уровень рабочих; выделить сектор изготовления фарфоровой посуды и сувенирных изделии в отдельный участок со всем комплексом, включающим соответствующий парк оборудования, разработку дизайна и моды, использование новейших ноу-хау;

По мере развития бизнеса, происходит существенное увеличение информационных потоков, возрастает количество переменных величин, подлежащих обработке и их осмыслению. Поэтому без использования математических методов и вычислительной техники в вопросах маркетинговых исследований и принятия стратегических решений, уже в ближайшее время не обойтись. Использование этих инструментов бизнеса также должно стать стратегической задачей компании.

Стратегия должна соответствовать сильным сторонам и конкурентным возможностям компании. На наш взгляд, предложенная стратегия подкреплена организационной компетентностью и ресурсами компании и реально осуществима в течение 10 лет.

Определив корпоративную стратегическую задачу компании, необходимо подчинить более низкие уровни стратегии главной, т.е. добиться гармонии всех уровней стратегии. Центральной стратегией второго уровня, мы считаем - стратегию производства, в какой мере полно и реально она может быть определена и выполнима в увязке с общей стратегией компании.

Поскольку компания «Капчагайский фарфор» является диверсифицированной, то следует рассмотреть каждое направление деятельности отдельно, а в заключении провести взаимоувязку показателей в единую производственную программу действий.

Решая эту проблему, следует создать отдел дизайна и моды, с привлечением высококвалифицированных специалистов. Актуальность создания такого подразделения особенно высока и в связи с намерением компании внедриться на рынок дорогой фарфоровой посуды.

Ожидаемый эффект от реализации планов оценивается в сумме валового объема производства 250,0 млн. тенге к 2019 году.

Самым сложным в стратегии компании, но и самым привлекательным, как нам предполагается, является захват доли дорогой и повседневной посуды для домашнего пользования г. Алматы

Кроме того, следует учесть тот факт, что рынок фарфоровых изделий развивается высокими темпами, что связано с такими факторами, как:

- выходом экономики из кризиса и ростом средних доходов населения;

- относительно молодым совокупным средним возрастом населения республики (ниже 30 лет), т.е. высокой потенциальной возможностью создания новых семей;

- высоким общим уровнем культуры населения (один из положительных итогов наследия СССР).

Предполагается, что рынок фарфоровых и сувенирных изделий возрастет за 10 лет минимум на 50 %. А это означает, что компания «Капчагайский фарфор», завладев 15 % рынка, может получить в итоге 850 млн. тенге валовых поступлений или в переводе на прибыль получить ее свыше 140 млн. тенге

Несмотря на наличие определенного парка технологического оборудования, не обойтись без пополнения его за счет новых приобретений. Существуют два направления решения этого вопроса - приобретение оборудования на условиях лизинга или покупки непосредственно у производителя за деньги. Уже сейчас ведутся переговоры с польскими партнерами о поставке, бывшего в употреблении, но добротного германского технологического оборудования для производства, на условиях лизинга. Предлагаемые условия вполне приемлемые. Срок лизинга определен 3 года, выплата долга - начиная со второго года, а ставка вознаграждения определена в долларах США в размере 15 % годовых, что ниже на 6-8 % ставки, применяемой коммерческими банками второго уровня в Казахстане. Поэтому, в случае удачи в переговорах, именно по пути лизинга будет приобретено оборудование.

Успехи, достигнутые в производстве продукции, еще не гарантируют общего успеха компании. Без проведения грамотной маркетинговой стратегии вряд ли удастся осуществить корпоративную стратегию компании.

Руководитель компании «Капчагайский фарфор» в первое время придерживался исключительно авторитарного стиля руководства. Со временем, приобретя опыт руководства компанией в условиях рынка, понял, что охватить весь комплекс вопросов управления в одиночку невозможно, и по его собственному утверждению - не нужно.

Введя в 1995 году в штат должность коммерческого директора, руководитель компании фактически начал внедрение маркетинга в управление компанией. Потребности рынка стали определяющими в стратегии развития компании. Однако, на наш взгляд, такая маркетинговая служба компании, ее организационная структура не справятся со своими задачами в новом стратегическом периоде.

Главным недостатком в действующей модели менеджмента, мы считаем, существование разрыва между требованиями рынка и возможностью (или желаниями) производственного участка компании. Иначе говоря, производственники всеми средствами пытаются провести свою линию интересов (как легче, без напряжения произвести продукцию), но не думают о том, что произведенное необходимо удачно продать.

Необходимо добиться, чтобы каждый инженер в компании почувствовал себя предпринимателем внутри предприятия. Так как предстоит существенно расширить ассортимент выпускаемой продукции, то надо разложить ответственность за выпуск каждого наименования продукции - от идеи до массового производства и сбыта - на каждого инженера. Каждый менеджер должен конкурировать с другими менеджерами за финансирование от руководства фирмой под свой проект. Тогда у каждого менеджера компании появится ответственность за конечный результат своей деятельности. Соответственно этому должно строиться материальное стимулирование, которое по нашему предположению, должно оказаться в 1,5-2 раза выше, чем у конкурирующих фирм, и даже выше чем сейчас практикуется в компании «Капчагайский фарфор». Такая политика позволит удержать самых высококвалифицированных кадров, будет стимулировать остальных на повышение уровня профессиональной подготовки.

Конечно, демонтаж прежней организационной структуры и внедрение нового менеджмента потребует времени и поэтому вопрос совершенствования организационной структуры управления компанией ставится в разряд стратегических задач компании.

Одним из важнейших моментов в стратегии маркетинга является умелое проведение рекламной кампании. Как было отмечено ранее, в «Капчагайский фарфор» уделяется очень мало внимания рекламе, считается, что товар компании продается и так достаточно хорошо, благодаря высокому качеству. Действительно, хотя реклама и важна, дело все-таки не в ней. Главным фактором успеха является качество продукции и наличие потребительной стоимости товара, а реклама идет на втором месте. Ведь реклама только объясняет, почему нужно покупать именно этот товар, а не другой, но сам то товар должен действительно быть лучше, чем у большинства конкурентов, а в идеале - вообще самым лучшим.

Тем не менее, реклама нужна. Потребители должны знать о существовании ТОО «Капчагайский фарфор», должны знать, что у этой компании не бывает низкокачественной продукции, должны знать, что компания всегда стремится удовлетворить дополнительные требования клиентов и должны в конце концов знать, что уровень цен здесь вполне приемлемый.. А это как раз и проводится в жизнь через рекламу, в которой конкуренты «Капчагайский фарфор» все больше и больше преуспевают.

Лучше всего, конечно, обратиться к профессионалам рекламного бизнеса, к рекламным агентствам, способным провести рекламную кампанию по всем канонам рекламной науки, учитывая психологические и социальные запросы потребителей, национальные и ментальные особенности населения, где намечается начать торговлю товаром компании.

Рекламные агентства участвуют в принятии решений о размерах рекламного бюджета и о целях рекламы. Основными сферами работы рекламных агентств является разработка концепции рекламы (идея и проект), создание рекламного обращения и управление распространением рекламы. Поэтому, сумму бюджета рекламы можно спланировать с большей вероятностью точно, что не мало важно при финансовом планировании стратегии.

Если предприятию удастся создать о себе и о своей деятельности позитивное представление у интересующих его групп общественности, то это значительно облегчит достижение поставленных целей. Многие проблемы, например привлечение молодых специалистов и других работников, а также восприятие ими целей предприятия, решаются значительно проще, если фирма имеет положительный имидж.

Позитивное мнение общественности о компании не возникает само собой. Поэтому необходима работа с общественностью. Главная задача всех усилий в этой сфере заключается в установлении атмосферы доверия и понимания. Работа с общественностью или, как еще называют, Public Relations, строится несколько по иному в отличие от рекламы, посредством: установления хороших отношений с прессой, телевидением, радио пути: проведения пресс-конференций, проведение презентаций, поддержки спорта, ученных и т.д.

Без рекламы и Public Relations не обойтись и при освоении рынков г. Астаны. Город Астана, стал особенно быстрыми темпами развиваться после переноса сюда столицы из Алматы. Правительство в начальный период стимулировало предпринимателей вкладывать средства в Астану, предоставляя таможенные преференции и налоговые льготы.

Складывающееся положение обращает внимание бизнесменов как внутри страны, так и за рубежом, пристальнее взглянуть на укрепляющийся рынок Астаны. Впрочем, внимание уделяется еще и западным регионам Казахстана (Атырау и Актау), где бурно развивается нефтедобыча, и появляются большие деньги.

Рассматривая эти два региона как поле для дальнейшего расширения бизнеса, руководство «Капчагайский фарфор» склонилось к освоению рынков Астаны, как более перспективных для компании «Капчагайский фарфор». В финансовом отношении эти два региона равнозначны: и Астана, и Атырау имеют одинаковый рейтинг у международных финансовых институтов. Решающими же факторами для окончательного принятия решения об освоении рынков

Безусловно, масштабный захват нового рынка - рынка Астаны, даст компании ценный опыт работы на рынках других регионов и подготовит компанию к работе на рынках других государств.

В этом вопросе нужна основательность проработки комплекса существующих и предполагаемых проблем. Потребуются высококвалифицированные специалисты, знакомые с правовыми, экономическими, социальными, религиозными и другими аспектами страны - объекта интереса компании «Капчагайский фарфор», знающие язык этой страны.

Расширение географии имеет глубокий смысл для обеспечения безопасности бизнеса. Например, ухудшение экономической ситуации в одном месте может компенсироваться благоприятными условиями рынка в другом регионе.

В истории экономики много случаев, когда компании с целью сохранения своего бизнеса, уходят с одного рынка и появляются на другом. Так поступили многие шведские компании, перенесшие свой бизнес из Швеции в Германию, во Францию и другие страны, чтобы как-то удержаться на плаву. Они предприняли указанный шаг из-за жесткой позиции правительства Швеции, уставившего чрезмерный размер налогов. Как известно, в настоящее время правительство Швеции, учтя допущенные ошибки, пошло на снижение налогового бремени.

3.2 Направления улучшения финансового состояния предприятия

Реализация стратегических планов компании потребует существенных финансовых вливаний. И чтобы добиться конечного успеха необходимо тщательное финансовое планирование: обеспечение контроля за доходами и расходами, за денежной наличностью, активами и пассивами предприятия.

Финансовый план должен дать предпринимателю полную картину того, откуда и когда компания должна получить деньги, на что эти деньги будут потрачены, как соотносится в деньгах с денежной наличностью, каким будет положение компании в конце отчетного периода.

Потенциальному инвестору, к которому в скором времени придется обратиться руководству «Капчагайский фарфор», финансовый план должен дать ответ на вопрос, сможет ли предприниматель выполнить взятые на себя обязательства и сумеет ли он так распорядиться полученными средствами, чтобы вовремя вернуть долги, либо обеспечить хорошую прибыль на вложенный капитал.

Основным источником доходов для «Капчагайский фарфор» являются продажи. В таблице 12 приводится план доходов и расходов, составленный для «Капчагайский фарфор» на предстоящие 10 лет.

Таблица 12.

План доходов и расходов на 10 лет (2017-2024) по ТОО «Капчагайский фарфор», в млн.тенге

2017 год - год начала осуществления новой стратегии развития компании «Капчагайский фарфор». Реализация крупномасштабной стратегической цели, направленной на укрепление конкурентной позиции компании и захвата новых рынков, потребует значительных финансовых инвестиций, как отмечалось ранее - в производственную сферу и сферу маркетинга. Соответственно, возрастут издержки производства, что в конечном итоге отразится на валовой прибыли, которая в 2017 году уменьшится в 5,6 раза против достигнутой в 2016 году.

Резко вырастут такие статьи расходов как амортизационные отчисления, на рекламу, учебу и повышение квалификации кадров, фонд заработной платы и связанные с ним статьи - отчисления в социальные фонды, на НИОКР, появится такая статья расходов, как уплата процентов по кредиту.

Однако созданный в предыдущие годы экономический задел и длительная подготовка к решительному шагу на пути к новым рынкам, позволят компании «Капчагайский фарфор» избежать убыточности и постепенно, в течение первых пяти лет проведения новой политики достичь практически уровня валовой прибыли 2016 года.

Компании «Капчагайский фарфор» помимо приобретения технологического оборудования, необходимо купить складские и офисные помещения в Астане, для начала освоения рынков в этом регионе. Принятию такого решения, предшествовал анализ рынка недвижимости в Астане. Оказалось, что арендная плата за недвижимость значительно дороже, чем выплата процентов по кредиту за ту же самую недвижимость. Учтя намерения закрепиться на рынке Астаны на длительный срок, руководство компании пришло к решению о приобретении недвижимости в Астане за счет собственных накоплений, а в связи с их недостаточностью, и кредитов коммерческих банков. При таком комбинированном финансировании приобретения объектов недвижимости, залогом в банке выступает сама приобретаемая недвижимость. Иначе говоря, для компании «Капчагайский фарфор» возможная неудача на рынке Астаны, не обернется потерей бизнеса в Алматы.

На настоящий момент, пока не выбран объект покупки, нельзя точно назвать сумму, которая понадобится для осуществления сделки. Границы же отпускаемых на эту операцию финансовых ресурсов определены. Они равны сумме превышающей в 2,5 раза суммы собственных средств, отпускаемых компанией на покупку недвижимости в Астане. Т.е. при сумме собственных средств равной 10 млн. тенге компания готова приобрести недвижимость в Астане в сумме до 25 млн.тенге. За такую сумму можно купить в хорошем районе города здание площадью до 5000 кв.м., с железнодорожным тупиком, так необходимым для компании, работающей с объемными товарами. Этого будет вполне достаточно для организации в первое время складских помещений, офиса, а в последующем и производственного цеха.

Следует учесть, что финансовые планы строятся на определенных предположениях, которые могут и не оправдаться через определенное время.

В этом случае в планы необходимо вносить соответствующие коррективы, иначе компании может грозить банкротство. В нашем случае, это может произойти с поставкой оборудования по лизингу, если переговоры с поляками по каким-то причинам, не дадут результата.

Компания будет вынуждена прибегнуть к запасному варианту, чтобы продолжить свое развитие. Тогда придется отложить на один - два года реализацию проекта освоения рынков Астаны и сосредоточить свою деятельность на расширении бизнеса в Алматы, за счет освоения производства. Но потерянное время может дорого обойтись компании из-за постоянно меняющихся условий. Никто сейчас не может дать гарантию на то, что через год Европейский банк реконструкции продолжит финансирование бизнеса в Казахстане на приемлемых для «Капчагайский фарфор» условиях или что конкуренты не вынашивают аналогичных планов, и что через год будет значительно труднее провести в жизнь планы сегодняшнего дня.

Поэтому, чтобы избежать не желательного сценария развития, компания должна иметь и третий возможный путь решения финансовых вопросов для проведения общего плана стратегического развития или стратегии первого уровня - организационно-правовую реорганизацию компании - преобразование товарищества с ограниченной ответственностью в акционерное общество с выпуском акций, с проведением всех юридических действий, необходимых в таких случаях.

Следует иметь в виду, что имидж компании «Капчагайский фарфор» среди специалистов отрасли очень высок и, проблем с размещением акций компании не будет. Третий путь решения финансовых проблем реально осуществим, но мало привлекателен для учредителя компании.

Подводя итоги данного раздела дипломной работы, хотелось бы отметить, что, реализация крупномасштабной стратегической цели, направленной на укрепление конкурентной позиции компании и захвата новых рынков, потребует значительных финансовых инвестиций, как отмечалось ранее - в производственную сферу и сферу маркетинга. Соответственно, возрастут издержки производства, что в конечном итоге отразится на валовой прибыли, которая в 2017 году уменьшится в 5,6 раза против достигнутой в 2016 году.

Заключение

Разрабатывая стратегию развития компании необходимо исходить из исторического экономического опыта. Эмпирический подход показывает, что в условиях рынка, преуспевающими являются компании, владеющие определенными долями рынка, и постепенно, шаг за шагом, расширяющие свое присутствие на нем. Где бы ни находилась компания, происходит одно и тоже - захват и расширение рынков сбыта.

ТОО «Капчагайский фарфор» повезло в том плане, что ей удалось своевременно захватить рынок и стать лидером с 10 % долей на нем. Вместе с этим пришли первое признание и материальные блага. Была создана база для дальнейшего развития. Однако рынок развивается, на нем появляются новые тенденции, появляются конкуренты и за рынок приходится жестко бороться, чтобы остаться на нем.

Желание сохранить и усилить свои позиции на рынке, заставляют исследовать процессы, протекающие на рынке. Анализ рынка и деятельности ТОО «Капчагайский фарфор» на рынке, позволили выявить слабые стороны в стратегии компании. Имея достаточные возможности, компания в полной мере не использовала их. Компания могла раньше начать процесс расширения ассортимента производимого товара- для этого имелись и штат квалифицированных специалистов и необходимое технологическое оборудование, необходимо было лучше использовать возможности рекламы для усиления своих позиций на рынке.

С усилением службы маркетинга, появилась возможность глубже понять значение научных методов руководства компанией. Руководство компании не стало акцентировать особое внимание на краткосрочных финансовых успехах. Во главу угла была поставлена долгосрочная задача создания будущего благополучия компании.

Разработана усовершенствованная стратегия развития «Капчагайский фарфор», акцентированная на увеличение доли на рынке за счет интенсивных и экстенсивных методов.

При разработке стратегии устойчивого развития следует обратить внимание на максимальное приспособление производства продукции и всей производственно - сбытовой деятельности промышленного производителя к требованиям рынка. Управление фирмой на основе идей маркетинга - это долгосрочное планирование и прогнозирование спроса на свою продукцию, опирающуюся на комплексное исследование рынка. Этот принцип учтен в большей мере в разработанной долгосрочной стратегии компании «Капчагайский фарфор».

Исходя из запросов потребителей, компания ставит одной из ключевых - задачу внедрения новых технологий, на этой основе повышение качества продукции, и как следствие, добровольный отказ от старого оборудования, которое могло бы послужить еще несколько лет, но которое не позволит компании быть конкурентоспособной в будущем. Требуется совершенствование каналов сбыта товара, где имеется отставание от ближайших конкурентов. Здесь не тесной связи между компанией и партнерами-продавцами. Совместно с деловыми партнерами, необходимо создать единый производственно-сбытовой комплекс. Предстоит много поработать над повышением имиджа компании, ее популярности среди покупателей. Необходимо разработать и осуществить высокоэффективную рекламу компании.

Корпоративная стратегия компании на предстоящие 10 лет имеет количественные значения, которые реально достижимы при осуществлении должным образом стратегических задач более низкого уровня. Акцент сделан на ключевых стратегических задачах, детализация которых должна в полной мере отразиться в среднесрочных и краткосрочных планах компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Послание Президента страны народу Казахстана от 2006 г. «Стратегия вхождения Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира» Астана, 1 марта 2006 года

2. Послание Президента страны народу Казахстана от 2007 г. Стратегия “Казахстан-2030” на Новом этапе развития Казахстана 30 важнейших направлений нашей внутренней и внешней политики

3. Назарбаев Н.А. «Десять лет, равные столетию». Казахстанская правда № 291 от 17.12.2005 г.

4. Бригхэм Юджин, Гапенски, Луис Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х томах. Т.2. - 2001.

5. Дюсембаев К.Ш. Аудит и Анализ финансовой отчетности Алматы. «Каржи - Каражат» 2001.

6. Стратегический менеджмент. Учебник. / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2001.

7. Крейнина М. Финансовый менеджмент. Уч. пос. М.: Изд-во «Дело», 2001.

8. Мельников В.Д., Ли В.Д. Общий курс финансов. Алматы: «Институт развития Казахстана», 2005 г.

9. Дюсембаев К.Ш. "Анализ фин.. состояния предприятия". Алматы, 2001 г.

10. Е.П. Копылов. Менеджмент (методические указания для студентов заочной формы обучения. Ярославль. 2002.

11. Джеймс К., Хорн, Джон М, Вахович, Основы финансового менеджмента. Киев, Перевод с английского, 2005г.

12. Грачев А.В., Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. Москва, Изд. Финпресс, 2005 г.

13. Ефимова О.В., Финансовый анализ. Москва. Изд.Бухучет, 2005г.

Размещено на Allbest.ru