Стратегия бизнеса представляет собой - управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Для отдельной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия формируется потребностями одного вида бизнеса. Разделение корпоративной стратегии и стратегии бизнеса существует только у диверсифицированных компаний.

Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для этого стратегия бизнеса должна рассматривать в основном:

1) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях;

2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности;

3) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений;

4) решение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.

Стратегия бизнеса охватывает все действия и новые подходы, которые руководители считают полезными с точки зрения рыночных сил, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов.

Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности.

Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способности его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого конкурентного преимущества. При наличии конкурентного преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и получить прибыльность выше средней отрасли. Без такого преимущества компания рискует оказаться побежденной сильными конкурентами и запертой в области посредственных показателей хозяйственной деятельности.

Формирование стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества;

2) разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов;

3) нейтрализацию конкурентных действий компаний-соперников.

Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся:

1) стремление стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек);

2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания потребителей или лучшего оформления продукции;

3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей.

В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками.

Исключительная или основная компетентность - это то, что компания дает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам, технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж и распределения, обслуживанию потребителей или чему-то еще, что является важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта продукции или услуг компании.

Основная компетентность - это базис конкурентного преимущества, поскольку она представляет собой специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко получить.

На широком внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).

Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компании и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая отражала бы специфическую ситуацию данной компании, является одной из причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию бизнеса.

Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководителя. Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в работе по формированию стратегии, предпочитая делегировать решение большей части задач другим, он все равно несет полную ответственность за стратегию и результаты ее реализации. Руководитель бизнеса, как главный стратег этого бизнеса, несет ответственность еще, по крайней мере, за две области. Во-первых, он должен следить за тем, чтобы поддерживающие стратегии каждой из основных функциональных служб бизнеса были хорошо продуманы и не противоречили друг другу. Во-вторых, он должен, если это требуется, получить одобрение со стороны высшего руководства (совета директоров или руководителей корпоративного уровня) основных стратегических действий и информировать о важнейших достижениях, отклонениях от планов и потенциальном пересмотре стратегии. В диверсифицированных компаниях руководители бизнесов могут иметь и дополнительную обязанность, заключающуюся в контроле за тем, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стратегии корпорации.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отдела. Компании необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Связанная с этим задача состоит в создании управленческой «дорожной карты», на которой был бы проложен путь достижения целей и выполнения миссии функциональной области. Таким образом, функциональная стратегия производства представляет собой план того, как производство будет управляться для поддержания стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей миссии.

Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса, достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии.

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то возникнет высокая вероятность создания нескоординированных и противоречащих друг другу стратегий.

Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий - важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только своим узким функциональным целям. Координация стратегии функциональных служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несогласованные стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководитель бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их.

Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще маленький масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.

Руководители нижнего уровня являются частью команды организации, осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь планы стратегических действий, чтобы достичь целей.

Региональный руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и соответствующие ей цели.

Руководитель предприятия для достижения своих целей должен следовать плану предприятия, являющемуся частью общего производственного плана компании, и иметь дело со всеми стратегическими проблемами, присутствующими в этом плане.

Занимающийся рекламой руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и максимального роста продаж при данных затратах на рекламу.

Два приведенных ниже примера показывают, каким образом оперативная стратегия поддерживает стратегии более высоких уровней.

- Компания, осуществляющая стратегию низких цен и больших объемов производства и нуждающаяся в снижении производственных затрат, предпринимает усилия для повышения производительности работника на 10%. Чтобы внести вклад в повышение производительности:

1) руководитель, занимающийся приемом на работу, разработал стратегию собеседования и проверки претендентов, позволяющую отобрать самых квалифицированных и имеющих наивысшую мотивацию кандидатов;

2) руководитель информационных систем нашел способ использовать офисную информационную систему для увеличения производительности работников офиса;

3) руководитель, занимающийся вопросами заработной платы, разработал усовершенствованную систему поощрения, вознаграждающую производственных работников за повышенную производительность труда;

4) руководитель отдела закупок разработал программу быстрого и дешевого приобретения нового, более производительного инструмента и оборудования.

- Дистрибьютор сантехнического оборудования делает акцент на быстрой доставке и точном выполнении заказов, как на главном подходе к обслуживанию заказчиков. Для реализации этой стратегии руководитель склада:

1) разработал стратегию управления запасами, позволяющую полностью исполнять 99% всех заказов без задержки каких-либо позиций;

2) установил стратегию работы с персоналом, которая позволяет осуществлять отгрузку всех заказов в течение 24 часов.

Стратегический план компании является синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях организационной иерархии. Чем больше предприятие, тем больше источников стратегических инициатив оно имеет. Управленческие усилия по определению стратегических задач продолжаются до тех пор, пока отдельные уровни стратегии не будут объединены в логически последовательную, обоснованную систему. Идеальным будет тот случай, когда отдельные элементы и уровни стратегии будут подходить друг к другу. Объединенные цели и стратегии не могут появиться в результате неуправляемого процесса, при котором руководители на каждом уровне ставят цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Действительно, руководители на функциональном и оперативном уровнях обязаны устанавливать такие задачи по производительности и разрабатывать такие стратегические действия, которые помогли бы бизнесу достигнуть его целей и сделали бы стратегию бизнеса более эффективной.

Вертикальные связи, если ими управлять так, чтобы они способствовали координации, могут помочь объединить работу по определению направления развития и формированию стратегии многих руководителей. Чем теснее такая координация, тем прочнее связи между миссиями, задачами и стратегиями, разработанными различными структурными единицами организации. Такие прочные связи не позволяют организационным структурам отойти от стратегического курса всей компании.

Процесс формирования стратегии в большей степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх. Руководители нижнего уровня не могут разработать хорошую стратегию, не понимая долгосрочных целей компании и стратегий на высшем уровне.

Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций. Существуют многочисленные факторы, влияющие на выбор стратегии компании. Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на процесс формирования стратегии, варьируют от компании к компании. Не существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых условиях. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществлять свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех разнообразных ситуационных факторов - внешних и внутренних - исходная точка формирования стратегии.

Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. И те и другие требуют стратегических действий. Стратегия компании должна быть нацелена на использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают длительную конкурентоспособность и рост прибыльности.

Стратегия должна преобразовываться для обеспечения защиты от внешних угроз в настоящем и будущем. Для того чтобы стратегия была успешной, она должна правильно учитывать рыночные возможности и внешние угрозы. Это означает, что должны быть определены наступательные действия для обеспечения использования компанией наиболее многообещающих рыночных возможностей и оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции компании и ее долгосрочной прибыльности.

Глава 2. Анализ эффективности деятельности ТОО «Капчагайский фарфор»

2.1 Общая характеристика и организационная структура ТОО «Капчагайский фарфор»

Наблюдая становление Казахстана, как самостоятельного государства, ТОО «Капчагайский фарфор» является непосредственным участником этого процесса. Несмотря на 30-летний опыт, непросто было предприятию.

Необходимо было налаживать новые хозяйственные отношения с новыми партнерами, искать местное сырье для производства фарфора, проводить корректировку рецептуры массы, а главное нужно было находить новые рынки сбыта продукции. Время и новый ритм жизни научили всех быстро реагировать на все процессы, активно перестраиваться самим и перестраивать производство. Теперь предприятие работает индивидуально с каждым партнером, с каждым клиентом, при этом постоянно повышая профессионализм штатных работников. Внедряются различные технические новшества по организации производства и современные методы управления.

Большая конкуренция на рынке Казахстана заставляет соответствовать высочайшим стандартам и требованиям, быть гибким и мобильным для того, чтобы на равных вступать в конкурентную борьбу за новых клиентов.

ТОО «Капчагайский Фарфор» был основан в 1975 году. Адрес предприятия, Республика Казахстан, 040800, г.Капшагай, ул. Индустриальная, 10. В декабре 2005 года коллектив завода отметил 30-летие со дня получения первого фарфора. За прошедшие годы значительно усовершенствовалась технология производства, таким образом, для казахстанского потребителя открылся удивительный мир Капчагайского фарфора. Производственный ассортимент ТОО «Капчагайский фарфор» очень разнообразен: это не только бытовой фарфор, но также декоративные предметы, сувениры и роскошные сервизы, при изготовлении которых играет значительную роль ручная работа. Эта продукция широко известна, в первую очередь тонкой и изящной росписью. Каждое изделие Капчагайских мастеров неповторимо, ибо изготовлено вручную.

Технология изготовления фарфоровой посуды позволяет выпускать великолепную продукцию абсолютно безвредную для здоровья. Она изготовлена из экологически чистых материалов с использованием в декоре различных надглазурных красок и кобальта, а также редких драгоценных металлов.Продукция ТОО «Капчагайский фарфор» широко известна жителям нашей Республики. Продукция отличается прекрасным качеством, интересными декором, как в восточном, так и европейском стиле, а самое основное невысокими ценами.

Бытовой фарфор (столовые, кофейные и чайные сервизы) отличается большим разнообразием классических восточных и современных форм и изобразительных мотивов. Национальный колорит изделиям придают аэрографные рисунки. В заводском музее собрана коллекция фарфоровой посуды от первых изделий до последних творческих работ художников.

Капчагайский фарфоровый завод - постоянный участник выставок и ярмарок, проводимых у нас в стране и за рубежом. На последней Центрально-Азиатской Международной Выставке в г.Алматы заводу был присужден Диплом. В 2005 году за участие в конкурсе «Лучшие товары и услуги Алматинской области» ТОО «Капчагайский фарфор» была вручена грамота и уже в августе 2006 года вручен Диплом.

В конце третьего квартала 2006 года была проведена аттестация и получен сертификат Международного Стандарта Системы менеджмента качества. Для повышения квалификации персонал проходил необходимый курс обучения в г.Алматы.

ТОО «Капчагайский фарфор» производит также электротехнический фарфор: изоляторы, предохранители, шары фарфоровые, химически устойчивую посуду для химических лабораторий.

Завод имеет очень широкий круг клиентов, таким образом, для ресторанов, баров, клубов и других предприятий общественного питания возможна поставка посуды с изображением логотипа, фирменного или торгового знака на каждом предмете заказанного комплекта.

Несмотря на то, что внутренний рынок Казахстана характеризуется немалой насыщенностью фарфоровыми изделиями импортного производства из Дальнего и Ближнего зарубежья, продукция Капчагайского фарфорового завода имеет своего покупателя. Надо отметить, что отличает посуду колоритный национальный дизайн, яркие краски соответствующие Азиатскому стилю.

С проведением реконструкции и внедрением нового оборудования (строительство новой печи и перевод оборудования для обжига сжиженным газом), улучшилось качество выпускаемой продукции. Это при том, что работает завод только на казахстанском сырье, которое на порядок ниже Российского и Украинского.

Коллектив ТОО «Капчагайский фарфор» работает дружно и слаженно, благодаря чему добивается таких хороших результатов в выполнении поставленных задач. Для сплоченности коллектива организовывается совместный отдых: выезды на природу, поездки в театры.

Не малое внимание руководство завода уделяет благотворительной помощи населению. Таким организациям как Капчагайский филиал «Общество женщин-ивалидов «БибиАна», Совету аксакалов. Выделяются деньги на покупку необходимых учебников для средних школ № 3 и № 4, а также Гимназии № 2. Были предоставлены средства на проведение фестиваля в Казахской Государственной Филармонии им.Жамбыла. Оказана помощь в поездке на соревнования молодым начинающим спортсменам Детского и юношеского ОО «Спортивный клуб «Жа?сылы?».

Завод предлагает своим клиентам большой выбор посуды, как сервизной, так и штучной, по ценам ниже импортных аналогов.

Может выполнять индивидуальные заказы, как по дизайну, так и по форме изделия.

На производимую продукцию имеется сертификат соответствия, который подтверждается ежегодно.

Вид деятельности предприятия и специализация предприятия ТОО «Капчагайский фарфор» выпускает фарфоровые изделия. Специализируется на выпуске фарфоровой посуды для хозяйственных нужд населения, а также выпускает изоляторы для электротехнической промышленности.

Работая в тесном сотрудничестве с потребителями, предприятие быстро осваивает новые виды изделий, легко изменяет дизайн, по желанию заказчика или новых течений в оформлении фарфоровой посуды.

Ассортиментный состав фарфоровых изделий построен таким образом, чтобы максимально активизировать покупательскую способность самых различных слоев населения. Основная ставка делается на менее дорогую посуду, по сути - посуду повседневного пользования, которая предназначена для всех покупателей. Ставка делается преимущественно на менее состоятельную, но более многочисленную категорию населения - это такая посуда, как тарелки, пиала, кружки, чайники , кисе, блюда.

Всевозможные сервизы, вазы и декоративные изделия рассчитаны в основном на совершенно иную категорию покупателей, хотя цены на них не высоки.

ТОО «Капчагайский фарфор» активно работает в направлении по освоению производства различных моделей изоляторов для электротехнической промышленности.

На сегодняшний день уже освоено и поставлено на поток четыре вида данной продукции, но работа в этом направлении продолжается.

Большие возможности у предприятия по выпуску технического фарфора, т.е изоляторов, как низковольтных, так и высоковольтных. Продукция такого типа необходима предприятиям электросервиса республики не только для строительства линий электропередачи, но и для текущего ремонта.

Производственная и организационная структура (цехи, участки, где непосредственно происходит процесс изготовления продукции, а также склады, лаборатории, мастерские, энергетическое хозяйство и др.), их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.

Организационная структура ТОО«Капчагайский фарфор»

Производственная структура предприятия не является постоянной. Изменения происходят в результате внедрения новой техники и технологии.

Эффективная работа предприятия напрямую зависит от чёткой организации взаимодействия всех участков производства и других подразделений предприятия.

Организацию этого взаимодействия осуществляет аппарат управления.

Под аппаратом управления обычно понимают весь состав инженерно-технических работников и служащих заводоуправления, производственных единиц, цехов и других подразделений объединения или предприятия.

Производственная структура

Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции при полном использовании производственного оборудования или производственных площадей с учётом применения современных технологий и рациональной организации труда на основе применения прогрессивных норм использования оборудования и норм выхода готовой продукции

Производственная мощность рассчитывается исходя из номенклатуры ассортимента, установленных в плане. Она измеряется в единицах готовой продукции.

Годовая производственная мощность предприятия зависит от ряда факторов:

- спроса на продукцию;

- качества сырья и материалов;

- количества ведущих машин и оборудования;

- технической нормы производительности оборудования;

- ассортимента выпускаемой продукции;

- технологии производства;

- производственной площади;

- режима работы предприятия.

Годовая производственная мощность предприятия рассчитывается путём умножения суточной производительности каждой печи на годовой фонд времени работы предприятия и суммированием полученных результатов по всем печам.

Таблица 3.

Производительность камерной печи для политого II обжига

№	Наименование продукции	Производительность шт/часшт/смена
1	Пиала 230 мл	860	6020
2	Пиала 370 мл	675	4725
3	Кисэ 750 мл	550	3850
4	Кружка 350 мл	620	4340
5	Тарелка 175 мл	720	5040
6	Тарелка 200 мл	840	5880
7	Тарелка 240 мл	800	5600
8	Чайник 0,5л	325	2275
9	Чайник 0,6 л	290	2030
10	Чайник 1л	150	1050
11	Чайник 1,2л	150	1050
12	Чайник 3,0 л	30	210

В таблице 4 приведена характеристика технологического оборудования, действующего на предприятии ТОО «Капчагайский фарфор».

Таблица 4

Характеристика технологического оборудования, действующего на предприятии ТОО «Капчагайский фарфор».

Оборудование	Марка	Возраст
Шаровая мельница для приготовления Шликера	ШКРП 3 Б	15 лет
Вибро-сито	ТМК рр-3	20 лет
Шаровая мельница для приготовления Ангоба	МШ III	20 лет
Камерная печь для утильного обжига	КМУ375	12 лет
Вакууммялка-вакуум-пресс	ППР	15 лет
Сушило камерное для сушки Изделий	СКП74	15 лет
Литьевые столы для литья изделий	ЛЛПФ-78	20лет
Полуавтоматы для Формовки кисе, пиалы, блюда	АСФ-11, АСФ-37	10 лет
Ёмкости для хранения шликера		10 лет
Станок для оправки изделий	ОПР -2	12 лет
Камерная печь для политого II обжига	КМП - 2	15 лет
Перекаточная тележка		10 лет
Камерная печь с выкатным подом на Сжиженном газе	KPGL32 -2002	2 года

Таблица 5.

Группировка оборудования по возрастному составу

Возраст	Количество
до 5 лет	1
5-10 лет	25
10-20 лет	37
Свыше 20 лет	-
Итого:	63

Оборудование на предприятии устарело, но находится в рабочем состоянии, так как постоянно ведутся работы по ремонту оборудования.

Средний возраст технологического оборудования составляет от 10 лет до 15 лет.

ТОО «Капчагайский фарфор» работает уменьшенным производством с 1999 года, но в течение всего этого периода, оно планомерно наращивает темпы производства, продолжая выпускать фарфоровую посуду хозяйственного назначения.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей за 2014 г.-2015 г.

В 2004 году предприятие провело реконструкцию производства. Была построена и запущена камерная печь с выкатным подом, работающая на сжиженном газе. Объем печи больше, чем у печей ранее используемых в нашем производстве. За счет введения в эксплуатацию совершенно отличной конструкции печи увеличилась производительность вдвое.

Планируется выпускать продукции не менее чем на 4 миллиона тенге в месяц, что составляет около 35-40 тысяч штук изделий. Это предполагает рост по сравнению с прошлым годом в 5,5 раз и в 1,2 раза по сравнению с 2014 годом.

Приведем ниже производственные показатели.

Таблица 6.

Технико-экономические показатели за 2014 г.-2015 г.

№	Показатели	Ед.изм.	2014г	2015г	Откл. + -	Темпы роста
1	Объём производства в натуральном выражении	шт	55516 тыс	163340 тыс	107824	295,2
2	Объём производства в стоимостном выражении	Тыс. тенге	62535	320500	25796	550,1
3	Объём реализованной продукции	Тыс. тенге	61835	340000	278170	550,1
4	Численность ППП	Чел	34	67	33	197,2
5	Годовой фонд оплаты труда	Тенге	529210	1262950	733740	239,1
6	Среднемесячная Зарплата	Тенге	15565	18850	3285	122,4
7	Среднегодовая стоимость ОПФ	Тыс. Тенге	29947	29952	5	100,0
8	Полная себестоимость Продукции	Тыс. Тенге	28175	123574	95399	439,1
9	Прибыль от Реализации	Тыс. енге	31358,7	201605,2	170246,5	649,3
10	Выработка на одного Рабочего	Тыс. Тенге	1818,7	5074,6	3255,9	279,1
11	Рентабельность	%	51%	60%	+9%	118,1
12	Затраты на 1 тенге Товарной продукции	Тиын	67	52	-15	78,1
13	Фондоотдача	Тенге	207,4	1136,1	928,7	548,1

Из таблицы видно, что предприятие ТОО «Капчагайский фарфор» по всем показателям поднимается вверх.

Основная цель любого предприятия - это увеличение прибыли при минимизации затрат. Основные показатели предприятия - это рентабельность и фондоотдача.

Рентабельность - характеризует эффективность производственной деятельности и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с 1 тенге продаж.

Рент = Чист. Прибыль/ Объём реализ. Продукции х 100%

Фондоотдача - характеризует эффективность использования основных производственных фондов(ОПФ) для получения доходов от реализации.

Помимо того, что увеличился объем производимой продукции, улучшилось качество товара. Специалисты предприятия постоянно работают над технологией производства с целью повышения белизны посуды. Изучают разработки и исследования в этой области фарфоровой индустрии. Работают над внедрением в производство новых форм и моделей.

Формирование затрат на производство. Себестоимость продукции - это сумма денежных затрат на производство и реализацию продукции.

В условиях рыночной экономики значение себестоимости для предприятия значительно возросло, так как влияет на рентабельность и конкурентоспособность продукции, а следовательно и на прибыль. Анализ себестоимости продукции позволяет трезво оценить пути снижения затрат на производство той или иной продукции, а также определить недостатки и успехи в работе предприятия.

Калькуляция себестоимости отдельных видов продукции представляет собой расчёт затрат на их производство в планируемом периоде, произведённый по калькуляционным статьям. Составление калькуляции служит важнейшим элементом успешной работы предприятия.

Учётом фактических затрат на предприятии ТОО «Капчагайский фарфор» занимается бухгалтерия. В своей деятельности предприятие использует специализированную документацию, которая подготавливается и обрабатывается на компьютере. Программным обеспечением является программа 1С-предприятие (версия 8.3), которая содержит все нужные для работы предприятия разделы:

- рабочее место главного бухгалтера

- расчётные и валютные счета

- Касса. Подотчётные лица

- Учёт материалов

- Учёт заработной платы

- Учёт основных средств и нематериальных активов

- Учёт товаров и готовой продукции

Калькуляция себестоимости отдельных видов продукции представляет собой расчёт затрат на их производство в планируемом периоде, произведённый по калькуляционным статьям.

Анализируя фактическую себестоимость отдельных изделий, путём сравнения с плановой калькуляцией по всем её статьям легче выявлять внутрипроизводственные резервы, искать пути дальнейшего снижения затрат на выпуск продукции. Приведём пример калькуляции себестоимости на пиалу.

Таблица 7.

Себестоимость продукции (тенге)

№	Наименование	Пиала
1	Основное сырьё	12546,42
2	Прочие основные материалы	1045,54
3	Транспортно-заготовительные расходы	261,39
4	Упаковочный материал	98,25
5	Топливо и энергия на технологические цели	264,84
6	Зарплата основных производственных рабочих	1085,64
7	Зарплата дополнительных производств. рабочих	136,78
8	Отчисления налогов	459,81
9	Общепроизводственные расходы	2879,52
10	Общехозяйственные расходы	6721,5
11	Производственная себестоимость	27544,62
12	Коммерческие расходы	578,56
13,	Итого производственная себестоимость	28123,18
14	Фонд занятости 2%	48,92
15	Дорожный фонд 0,5%	126,8
	Итого себестоимость	28298,9

Формирование и распределение доходов предприятия ТОО «Капчагайский фарфор». Доход - это есть любая прибыль предприятия. Прибыль выступает как превышение доходов от продажи товаров и услуг над производственными затратами. Прибыль характеризует конечные финансовые результаты деятельности предприятия, размер его денежных накоплений.

Прибыль - основной показатель эффективности производства. В бухгалтерских расчётах прибыль представляет часть доходов, остающихся после возмещения текущих затрат и процентов по краткосрочным кредитам банка. Эти сведения отражены в бухгалтерском балансе и отчёте о финансово-хозяйственной деятельности, отчёта денежных средств.

Бухгалтерский баланс характеризует финансовое положение предприятия на определённую дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениях использования с одной стороны (актив) и по источникам их формирования с другой (пассив).

Активы предприятия отражают инвестиционные решения, принятые предприятием в том или ином периоде времени.

Статьи актива баланса расположены по возрастанию степени ликвидности. В балансе ТОО «Капчагайский фарфор», приложенном к отчёту имеется хорошая доля ликвидных активов, следовательно предприятие может предоставлять наличные деньги по необходимости.

Пассив баланса отражает долгосрочные и краткосрочные обязательства предприятия, то есть различные долги перед поставщиками, задолженности по налогам, из баланса предприятия можно узнать структуру выплат налоговых обязательств.

На предприятии ТОО «Капчагайский фафор» выплачивается корпоративный подоходный налог. Налог с юридических и физических лиц, социальный налог, налог на добавленную стоимость (НДС).

Таблица 8.

Отчёт о движении денежных средств за I квартал 2016 г. по предприятию ТОО «Капчагайский фарфор»

Показатели	Суммы (тыс. тенге)
1.Движение денежных средств от операционной деятельности
1.1Поступление денежных средств	9845,44
Доход от реализации продукции	6452,12
Авансы полученные	123,5
Дивиденты	-
Прочие поступления	3269,82
1.2 Выбытие денежных средств	9115,20
Расчёты с поставщиками и подрядчикам	3536,52
Расчёты по зарплате	1875,26
Выплаты в фонд соц. Страхования и Пенсионный фонд	200,55
Выплаты по налогам	456,28
Выплаты по кредитам	1023,56
Прочие выплаты	2023,03
Увеличение(+) или уменьшение(-) денежн.	+730,24
2.Движение денежных средств от инвестиционной деятельности
2.1Поступления денежных средств:	879,5
От реализации основных средств	116,82
От реализации нематериальных активов	62,5
От реализации финансовых инвестиций	-
Прочие поступления	700,18
2.2Выбытие денежных средств:
Приобретение ОС	58,95
Приобретение нематериальных активов	-
Приобретение финансовых инвестиций	-
Прочие выплаты	59,87
Чистая сумма денежных средств от инвестиционной деятельности(+,-)	+760,68
Денежные средства на начало отчётного периода	1236,42
Денежные средства на конец отчётного периода	2727,34

Очень важным для определения состояния предприятия является отчёт о результатах финансово-хозяйственной деятельности. В нём отражаются все доходы и расходы предприятия за определённый период.

За последние 2 года на предприятии ТОО «Капчагайский фарфор» наблюдается стабильная обстановка, положение улучшилось, а следовательно увеличилась прибыль предприятия. Повысился уровень рентабельности. Предприятие быстро набирает темп на ещё большее увеличение прибыли.

ТОО «Капчагайский фарфор» планирует в дальнейшем увеличение производства фарфоровых изоляторов, уже освоенных заводом, и расширение их ассортимента.

Таблица 9.

Для сравнения приведем таблицу за 5 месяцев каждого года. (в тыс. тенге)

Наименование показателя	За 5 месяцев 2014 год	За 5 месяцев 2015 год	За 5 месяцев 2016 год
Объем продукции в ценах предприятия (без НДС)	10797	1530	7402
Объем продукции в ценах предприятия (с НДС)	12417	1760	8512
Объем продукции в натуральном выражении (кг)	15598	4699	23947

Из данной сравнительной таблицы видно, что выпуск продукции в натуральном выражении увеличился за 5 месяцев 2016 года на 509,6 % по сравнению с 2015 годом и на 153,5 % по сравнению с 2014 годом.

Но в стоимостном выражении картина немного другая, связано это с тем, что за этот период 2015 года было произведено больше штучной продукции, когда за соответствующий период 2014 года выпущено больше сервизной продукции.

Соответственно цены на сервизы значительно выше, чем на розничную продукцию (пиала стоит от 40 до 50 тенге за штуку, а сервиз из 10 предметов от 2500 до 7500 тенге, в зависимости от декора и материала используемого при декорировании).

Главной задачей организации основного производства является создание условий для наиболее оптимального и эффективного использования предметов и средств труда в процессе производственной деятельности предприятия для последующего роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, а также улучшения условий труда.

Главной характеристикой основного производства является производственный процесс.

Производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных приёмов и методов сочетания живого труда со средствами производства, в результате которого сырьё превращается в готовый продукт.

Основное производство ТОО «Капчагайский фарфор» состоит из шести цехов: Массозаготовительный цех (МЗЦ), Литейно-формовочный цех (ЛФЦ), Печной цех (ПЦ), Живописный цех (ЖЦ), Декольный участок, Цех готовой продукции (ЦГП).

Рассмотрим организацию основного производства на примере изготовления изделия «пиала». Проследим весь путь изготовления изделия от начала до конца.

Начинается процесс изготовления пиалы в МЗЦ, где готовится масса по выданному рецепту. В шаровых мельницах ведётся помол всех сырьевых материалов, которые предварительно взвешиваются на весах. Приготовленная суспензия из шаровой мельницы сливается из барабана через сито и магниты в смеситель, куда предварительно через дозирующее устройство сливается коалиновая суспензия. Затем фарфоровая суспензия подаётся из смесителя насосом в промежуточную ёмкость, из которой самотёком поступает на вибро-сита на обогащение, затем на магнитное обогащение для очищения суспензии от посторонних примесей и железистых частиц. Обогащённая суспензия поступает в сборник, которая затем насосами подаётся на фильтр-пресса для удаления воды.

Фильтр-прессование производится под давлением. С фильтр -пресса масса поступает ваккууммялку и затем разрезается на определённые части-заготовки и складируется в массо-хранилище для вылёживания.

Из массы формуют полый и плоский ассортимент на полуавтоматах. Этот процесс происходит уже в ЛФЦ.

После формования изделие в гипсовых формах ставят на полки в сушила, где t = 60-65єС. После сушки изделие из гипсовых форм выбирают, ставят на люльки, которые поступают на досушку до влажности 1-2%.

После сушки изделие отправляют в печной цех для обжига в туннельных печах при t = 740-760є C.

Рисунок 1. Производственный процесс изготовления пиалы. Технология изготовления пиалы

После обжига изделие глазуруют глазурью с определённой плотностью. Заглазурованные изделия замывают (дно и край), затем спаривают изделие для увеличения объёма заборки и выгоняют на второй обжиг (политой обжиг). Спарка изделий производится клеем, приготовленным лабораторией. Забранное изделие ставится на вагонетку и отправляется в печь для второго обжига. Обжиг проводится при t = 1350-1380єС. Для обжига используется газ.

Обожжённая пиала поступает в живописный цех, где она проходит сортировку по сортам. Далее рассортированные изделия отправляются на участок декорирования или росписи изделий. Задекорированная пиала поступает на обжиг. Обжиг проводится при t = 800-840єС, в зависимости от вида декорирования.

После обжига декорированная пиала сортируется, маркируется и упаковывается, затем поступает на склад готовой продукции.

Предприятию ТОО «Капчагайский фарфор» необходимо увеличить производство пиалы, т.к. имеется огромный спрос на эту продукцию, ввиду её национального колорита и как предмета первой необходимости.

Хотя уже первые шаги сделаны в этом направлении. Введена в эксплуатацию камерная печь с выкатным подом на сжиженном газе.

Нужно изыскивать резервы для ввода в эксплуатацию ещё нескольких таких печей, нужно автоматизировать производство.

Эффективность производственного процесса на предприятии целиком зависит от его инфраструктуры, в состав которой входит вспомогательное обслуживающее хозяйство. Оно обеспечивает предприятие необходимым сырьём, материалами, топливом, электроэнергией, оборудованием. Вспомогательными хозяйствами называют те подразделения предприятия, которые занимаются техническим обеспечением основного производства.

На предприятии ТОО «Капчагайский фарфор» система вспомогательного и обслуживающего хозяйства представлена в виде:

- службы энергоснабжения

- службы снабжения

- административно-хозяйственного отдела

- службы сбыта

- служба по технике безопасности

Служба снабжения на предприятии ТОО «Капчагайский фарфор» занимаются поставкой сырья, материалов для производства. Служба снабжения самостоятельно находит поставщиков сырья и материалов и заключает с ними договора.

Для производства фарфоровой посуды предприятие после проведенных исследований, а так же корректировки рецептуры фарфоровой массы и глазури, перешло на казахстанское сырье, что позволило значительно сократить затраты на транспортировку.

На сегодняшний день для изготовления фарфоровой массы используется:

- Кварц кусковой - Талдыкорганская область;

- Полевой шпат - Восточно-Казахстанская область, Белогорка;

- Каолин - г. Кокшетау, Алексеевское месторождение;

- Глинозем - г. Павлодар;

- Песок кварцевый - Актюбинская область;

- Песок кварцевый карасорский - Павлодарская область;

- Фарфоровый камень - Алматинская область;

Служба сбыта занимается сбытом готовой продукции, изучает потребности потребителей. Также заключает договора на поставку продукции завода.

Основной рынок сбыта - это г.Алматы и Алматинская область. Так же реализуется продукция в города: Астана, Тараз, Кызыл-Орда, Шимкент, Талдыкорган.

Система распределения и сбыта базируется на предварительно заключенных договорах. Однако это не означает, что завод в части распределения и сбыта стоит на одном месте и не предпринимает определенных шагов в их расширении.

Маркетинговые исследования ведутся регулярно, исключительно своими силами. Ассортимент выпускаемой продукции планируется согласно спросу потребителей.

Постоянными клиентами ТОО «Капчагайский фарфор» являются:

Ресторан «Жеруйык» (г. Алматы);

Ресторан «Иссык» (г. Алматы);

Ресторан «Кыран» (г.Чимкент);

Ресторан «Жеты казна» (г. Алматы);

Ресторан «Тропикана» (г. Алматы);

Пионерский лагерь «Горное солнце» (г. Алматы);

АО «Казахтелеком» ( г. Талдыкорган);

Магазины г. Капчагай;

ТОО «AIS SYSTEM» (г. Алматы);

Зоны отдыха г. Капчагай;

ТОО «Дастархан»;

Ресторан «Березка» (г.Астана);

ТОО «Ресторан.KZ» и др.

Свои отношения ТОО «Капчагайский фарфор» строит на основе долговременного партнерства, учитываются все пожелания потребителей.

Инфраструктура любого крупного предприятия лёгкой промышленности, такого как ТОО «Капчагайский фарфор» предполагает наличие складского хозяйства.

Здесь имеется склад сырья и материалов, склад готовой продукции, склад упаковочных материалов. Склады соответствуют всем нормам и требованиям.

2.3 Кадровая политика как один из факторов устойчивого развития ТОО «Капчагайский фарфор»

Ранее существующий лозунг «Кадры - решают всё», имеет место. Очень важно, чтобы на предприятии работали высококвалифицированные работники, так как от этого зависит успешное развитие предприятия.

Кадровый потенциал предприятия характеризуется как качественно, так и количественно. Чтобы предприятие развивалось продуктивно, требуется единство руководства техникой, экономикой.

Наблюдается нехватка профессиональных кадров. Потому что, многие специалисты, которые работали раньше на заводе, уехали жить в Россию. Ранее существовавшее ПТУ при заводе, которое занималось подготовкой специалистов для основного производства - шлифовальщиков, отливщиков, формовщиков, литейщиков, глазуровщиков и т.д, теперь не работает. Заводу очень тяжело в подготовке специалистов. Требуются учителя, которые смогли бы обучить молодёжь этой профессии.

Таблица 10.

Характеристика возрастного состава предприятия

Категория	Количество
От 18-до 24 лет	27 человек
От 25-до 29 лет	12 человек
От 30 до 49 лет	3 человека
От 50 и выше	25 человек

Как видно из таблицы основной возраст на заводе - это молодёжь и работники старше 50 лет, у которых за плечами огромный опыт работы, который они передают молодому поколению.

Профессиональный состав предприятия ТОО «Капчагайский фарфор»:

1. Руководители всех уровней - 11 человек

2. Специалисты высшего уровня квалификации - 4 человека

3. Специалисты среднего уровня квалификации - 7 человек

4. Квалифицированные рабочие производства - 34 человека

5. Неквалифицированные рабочие - 11 человек.

Всего на предприятии работает 67 человек, из них 39 женщин.

Организация труда на предприятии ТОО «Капчагайский фарфор» складывается в виде односторонней связи, то есть приказ поступает сверху, выполняют его нижестоящие в определённой последовательности подчинённые. Обязанности персонала распределяются согласно должностным инструкциям. Мастера цехов являются непосредственными организаторами производства и труда и несут ответственность по выполнению плана и за качество продукции.

На заводе работают квалифицированные работники, у каждого из них есть разряд. Заработная плата работникам начисляется согласно штатного расписания. Заработная плата работников цехов начисляется в соответствии с тарифной ставкой по квалификационному разряду, количеством отработанных часов, включая премии и доплаты за руководство бригадой.

На предприятии ТОО «Капчагайский фарфор» существует система надбавок и доплат к заработной плате:

- за административный отпуск

- больничный лист

- бригадирские за руководство 15%

- оплата по тарифу за вредные условия труда

- за погрузку-разгрузку водителям

- за увеличение объёма работ

- компенсация за неиспользованный отпуск

- компенсация при увольнении

- материальная помощь

- надбавка

- оплата праздничных дней

- отпускные

- премия ежемесячная сдельная

- премия водителям-экспедиторам за выполнение плана

- премия от тарифа

- премия за выполнения плана

- оплата за сверхурочные часы

Предприятие ТОО «Капчагайский фарфор» работает по пятидневной системе. С 8 часов утра до 5 часов вечера, обед с 12 ч до 13 часов. Аппарат управления работает по такой же системе. Эффективность работы предприятия характеризуется не только профессиональным составом работников, но и такими показателями как выработка продукции на одного работника.

Это определяется делением объёма произведённой продукции на количество работников:

Выработка на одного работника составила 5074,6 тыс.тенге в 2005г.

Руководители предприятия постоянно ищут резервы повышения производительности труда. Проводят автоматизацию производства, компьютеризацию, повышение квалификации персонала, совершенствование методов управления, стимулирование труда. Заработная плата является самым действенным стимулом к труду.

2.4 Анализ маркетинговой стратегии развития ТОО «Капчагайский фарфор»

Цели маркетинга должны формулироваться так, чтобы их можно было выразить количественно. Например, ТОО «Капчагайский фарфор» к концу 2017 года должно повысить долю товара на рынке пиломатериалов с 4,4% до 4,7 процентов или получить 25 процентов прибыли. Чем четче сформулирована цель и доведена до работника, тем больше пользы принесет служба маркетинга.

Маркетинговая стратегия предприятия должна включать следующие цели:

- рыночные (доля на рынке, завоевание рынка, выявление перспективных рынков);

- маркетинговые (создание имиджа фирмы, мероприятия «паблик рилейшнз», объем продаж, объем прибыли, конкурентная борьба);

- структурно-управленческие (совершенствование структуры управления);

- обеспечивающие (ценовая политика, стимулирование сбыта, потребительские свойства товара, параметры товародвижения);

- контроль деятельности.

Цели должны:

- предусматривать стимулы для тех, кто достигнет их;

- иметь лиц, ответственных за их достижение;

- включать точные сроки.

Как известно маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке. Именно по такой схеме построена маркетинговая политика предприятия ТОО «Капчагайский фарфор»: от выбора ассортимента товара, определения его цены, различных методов сбыта до конеч...