Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы управление персоналом в организации (на примере ООО "ТехТранс2000")

Совершенствование системы управление персоналом в организации (на примере ООО "ТехТранс2000")

Понятие управления персоналом. Элементы системы управления персоналом в организации, показатели ее эффективности. Современное состояние системы управления персоналом в ООО "ТехТранс2000". Характеристика технико–экономических показателей организации.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	07.02.2016
Размер файла	307,7 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Ежегодно по заявкам подразделений необходимо составлять план и смету расходов на обучение, повышение квалификации, переподготовку, обучение на рабочем месте, получение второй профессии, наставничество.

Система мотивации ООО «ТехТранс2000» включает:

- оплата труда;

- компенсационный пакет;

- социальный пакет;

- среда обитания, включая внешний вид помещений;

- график и режим работы;

- формирование реалистических ожиданий при приеме на работу.

Развитие персонала

Ежегодно необходимо определять кадровый резерв руководящего состава компании, проводить аттестацию персонала.

Предоставлять социально-бытовые гарантии работникам в виде:

- Ежемесячной дотации на питание.

- Проведения периодических и предварительных медицинских осмотров работающих во вредных условиях труда.

- Обеспечения подразделений медикаментами и аптечками первой помощи.

-Оформления договоров на оказание медицинских услуг работникам компании с территориальными поликлиниками.

- Обеспечения работников, занятых во вредных условиях труда молоком, кефиром, соком в соответствии с требованиями действующего законодательства.

- Добровольного медицинского страхования всех работников и страхования рабочих от несчастного случая.

- Выплаты ежемесячного пособия работникам компании, уволившимся в связи с уходом на пенсию.

- Предоставления льгот при покупке путевок на санаторно-курортное лечение.

- Оплаты похорон работников и бывших работников (пенсионеров) компании.

- Материальной помощь и поощрение работников - заслуженных работников, проработавших непрерывно на предприятии не менее 10 лет, в том числе вышедших на пенсию.

- Социального пакета молодым специалистам - повышенной ежемесячной дотации на питание и оплаты расходов сотовой связи.

Улучшение условий труда - обновление спецодежды, обеспечение оргтехникой, косметический ремонт, благоустройство территорий и помещений.

Регламентирующие документы - Положения о подразделении, инструкции, в том числе по оформлению кадровой документации, личных дел, регламент документирования учета рабочего времени, должностные инструкции работников.

Правовое оформление трудовых отношений - в соответствии с действующим законодательством во всех допустимых формах.

2. За своевременное и добросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей, новаторство в труде и другие достижения в работе ООО «ТехТранс2000» автор дипломного проекта рекомендует применять моральные и материальные формы поощрений (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2. Форма поощрений инициатив работников ООО «ТехТранс2000»

Моральные формы поощрений	Материальные формы поощрений
- объявление благодарности	Награждение ценным подарком
- награждение почетной грамотой	Материальное поощрение - доплаты; - выплаты стимулирующего характера; - выплаты социального характера
- повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность

Автор дипломного проекта предлагает следующую процедуру оформления поощрения работников:

1 шаг: Представление о поощрение. Представление о поощрении работника составляется руководителем структурного подразделения, в котором трудится работник на имя руководителя организации с указанием вида поощрения в соответствии с действующими нормативными актами. Представление работника (работников) на поощрение составляется в произвольной форме. Представление должно содержать следующие сведения о работнике (работниках): ф.и.о.; год рождения; образование; должность; структурное подразделение; стаж работы в организации; оценка производственной деятельности, а также мотив поощрения; основание.

2 шаг: Приказ о поощрении. В случае положительно решения о поощрении работодателем издается приказ о поощрении работника, о поощрении группы работников. С приказом работника необходимо ознакомить под роспись.

3 шаг: Внесение записи в личную карточку работника. Далее на основании приказа вносится соответствующая запись в личную карточку работника.

4 шаг: Внесение записи в трудовую книжку работника. На основании приказа вносится запись о поощрении в трудовую книжку работника. На основании приказа в трудовую книжку вносятся следующие сведения: - о награждении почетными грамотами, присвоении званий и награждении нагрудными знаками, значками, дипломами, почетными грамотами, производимом организациями; о других видах поощрения, предусмотренных законодательством РФ, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине. Записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда или выплачиваемых на регулярной основе, в трудовые книжки не вносятся.

3. Составление Профиля к требуемой должности. Профиль это - описание компетенций, опыта, а так же анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность, и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план). Автором разработан профиль должности «Менеджер по продажам» (табл. 3.1.3).

Таблица 3.1.3. Профиль должности «Менеджер по продажам» ООО «ТехТранс2000»

№	Компетенция	Описание
1	2	3
1.	Коммуникабельность	- способность входить в контакт, поддерживать его и завершать.
2.	Активность, инициативность	- способность проявлять инициативу, активная жизненная позиция, способность влиять на внешнюю среду
3.	Навык ведения переговоров	- способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения
4.	Нацеленность на результат	- способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач.
5.	Гибкость в общении	- способность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях.
6.	Ответственность	- способность принимать ответственность («внутренний локус контроля»). Способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Способность осознать и принять собственную вину при не верно принятом решении.
7.	Обучаемость	- способность к обучению, открытость к новой информации. Способность применить, использовать имеющиеся знания и опыт в других условиях.
8.	Динамичность	- свойство мышления, отражающее скорость восприятия, переработки и воспроизведения информации.
9.	Лояльность	- способность принимать и разделять цели и ценности компании, как свои собственные.
10.	Клиенториентированность	- способность понимать потребность клиента и стремиться их удовлетворить.
11.	Представительность	- способность расположить к себе в процессе общения.
12.	Стрессоустойчивость	- способность выдерживать большие эмоциональные нагрузки, умение восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность.
13.	Исполнительность	- готовность принять и реализовать поставленные задачи
14.	Дисциплинированность и организованность	- способность и стремление действовать в соответствии с правилами в рамках определенной компетенции и полномочий, выполнять заданные условия и требования.

Профиль сотрудника позволяет задать, необходимые для успешного выполнения профессиональных обязанностей, поведенческие особенности к любой должности и сравнить их с поведенческими особенностями конкретного претендента, что позволяет ювелирно точно подбирать кандидатов на должности и на практике воплотить принцип «нужный человек на нужном месте». Позволяет сформулировать конкретные требования к кандидату, говорить с заказчиками на одном языке.

4. По результатам проведенного исследования слабыми сторонами системы адаптации ООО «ТехТранс2000» являются недостаточная эффективность социально-психологической адаптации, отсутствие программы адаптации молодых специалистов.

Комплекс предложений по совершенствованию адаптации молодых специалистов ООО «ТехТранс2000» призван нейтрализовать факторы, способствующие снижению эффективности системы адаптации и, как следствие, снижению оптимального уровня текучести кадров категории «молодые специалисты» и постоянства данной категории персонала, что приводит к снижению производительности труда.

Целью внедрения комплекса предложений по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов является повышение производительности труда молодых специалистов, достижение оптимального уровня постоянства и текучести данной категории персонала посредством совершенствования системы их адаптации.

Для достижения данной цели предлагается следующая формулировка задач:

1. Разработать программу адаптации молодого специалиста ООО «ТехТранс2000».

2. Разработать стандарт адаптации персонала для четкого и развернутого информирования молодых специалистов о проводимой стратегии компании и его планов, создание тем самым атмосферы неопределенности.

Для разработки программы адаптации молодого специалиста рекомендуется применить структуру, представленную на рисунке 3.1.1.

Общая программа адаптации молодого специалиста ООО «ТехТранс2000» касается в целом всей компании и затрагивает следующие вопросы:

общее представление о компании ООО «ТехТранс2000» (приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы, традиции и нормы, предлагаемы товары и услуги, виды деятельности, организация, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренняя структура). Предлагается данный элемент программы адаптации молодого специалиста реализовать через создание видеофильма и презентации и поместить их на специальной вкладке сайта ООО «ТехТранс2000» «Адаптация персонала»;

Рис.3.1.1. Схема Программы адаптации молодого специалиста ООО «ТехТранс2000»

оплата труда в организации. Создание электронной презентации, раскрывающей систему оплаты труда, путей ее повышения для специалиста, повышающего качество своей работы, квалификацию и целенаправленно строящего свою деловую карьеру. В данную презентацию предлагается включить вкладку «Калькулятор заработной платы», производящий автоматический расчет заработной платы специалиста по заданным параметрам (квалификация, качество труда, производительность труда, ступень деловой карьеры). Данную информацию также поместить на специальной вкладке сайта ООО «ТехТранс2000» «Адаптация персонала»;

дополнительные льготы (виды страхования, выходные пособия, пособия по болезни, болезням в семье, пособие по материнству, размер корпоративной пенсии, возможности обучения по направлению ООО «ТехТранс2000»). Данную информацию также поместить на специальной вкладке сайта ООО «ТехТранс2000» «Адаптация персонала»;

охрана труда и техника безопасности (меры предосторожности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи). Данный элемент программы адаптации рекомендуется реализовывать по применяющейся схеме посредством проведения соответствующих инструктажей;

После осуществления общей программы адаптации молодого специалиста проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением и рабочим местом.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

функции подразделения (цели и приоритеты, структура и функции, взаимоотношение с другими подразделениями). В целях экономии рабочего времени руководителя подразделения, предлагается создать соответствующую электронную презентацию «Знакомство с подразделением» (всего пять подразделений);

обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, разъяснение важности конкретной работы, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и в ООО «ТехТранс2000» в целом, длительность рабочего дня и расписание, требование к качеству выполняемой работы).

правила-предписания (правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений, питание, курение на рабочем месте, телефонные переговоры личного характера в рабочее время);

осмотр подразделений (кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи). Данные элемент программы адаптации необходимо реализовать посредством экскурсии;

представление сотрудников подразделения.

За адаптацию нового работника на рабочем месте и в трудовом коллективе ответственность будет нести руководитель подразделения.

Сотрудники, принимаемые на работу в ООО «ТехТранс2000», необходимо назначить испытательный срок - 2 месяца, руководители отделов - 3 месяца, Директора, зам. Директора, гл. бухгалтер и зам. Гл. бухгалтера - 6 месяцев. В случаи особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя Генерального Директора.

При оформлении на работу сотрудник будет проходить адаптационную беседу с менеджером по персоналу, в которой будет содержаться информация, помогающая сотруднику более комфортно и качественно входить в Компанию.

Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первые 2-3 недели.

Программа адаптации каждого молодого специалиста должна разрабатываться в форме документа оперативного планирования и включать перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению, и ответственных за осуществлению контроля за выполнением указанных мероприятий.

Наглядно схема программы адаптации представлена в таблице 3.1.4.

Таблица 3.1.4 Программа прохождения адаптации персонала

№	Мероприятие	Курирующие должностные лица
1	2	3
1-я неделя
1	Введение в организацию	Менеджер по персоналу
2	Обеспечение работника основной информацией об организации и о ее возможностях: сведения об организационной структуре, регламенте работы.	Менеджер по персоналу
3	Оформление на работу. Подписание трудового договора	Непосредственный руководитель
4	Прикрепление к наставнику	Непосредственный руководитель
5	Составление проекта графика адаптации, постановка задач на испытательный период	Непосредственный руководитель
6	Знакомство работника с политикой организации в отношении персонала: дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работника, возможности для продвижения, прояснение требований и ожиданий со стороны организации	Непосредственный руководитель
7	Знакомство с организационной структурой Отдела.	Наставник
8	Инструктаж по технике безопасности	Менеджер по персоналу
9	Знакомство с сотрудниками Компании и расположением офисов.	Наставник
10	Обеспечение работника информацией о деятельности отдела, Общее знакомство с сотрудниками отдела, в который принят сотрудник.	Непосредственный руководитель
2 неделя
11	Знакомство с должностными обязанностями и правами.	Генеральный директор
12	Изучение требований к рабочему месту.	Наставник
13	Знакомство с технологией работы в своей деятельности и деятельности отдела	Наставник
14	Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.	Менеджер по персоналу
15	Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела.
3-я неделя
16	Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений Компании, а так же правилами по документообороту.	Наставник, непосредственный руководитель
3-я неделя
4 неделя
17	Знакомство с «Системой обучения и развития персонала», с принципами подбора персонала	Менеджер по персоналу
18	Первая миниоценка специалиста	Наставник. Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
2 месяц
19	Предварительный анализ работы сотрудника. Корректировка его деятельности.	Менеджер по персоналу Наставник
20	Полноценное выполнение своих должностных обязанностей.	Наставник Руководитель отдела
21	Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.	Наставник, Непосредственный руководитель Менеджер по персоналу
22	Проведение опроса сотрудника, прошедшего испытательный срок с целью определения успешности процесса его адаптации	Менеджер по персоналу
23	Внесение необходимых корректив в работу по адаптации в компании новых сотрудников	Менеджер по персоналу

Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником. В течение 1 месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного. Испытательный срок не устанавливается лицам не достигшим 18 лет, беременным женщинам и лицам, устроившихся на работу переводом.

Каждого сотрудника, проходящего испытательный срок необходимо закреплять за наставником, который помогает своему подопечному проходить адаптацию и осваивать свои должностные обязанности.

Наставником может быть сотрудник того отдела, в которое принимается новый сотрудник. Наставник должен быть: высококвалифицированным специалистом и обладать достаточным опытом.

Наставник имеет право запрашивать у менеджера по персоналу информацию по уровню образования и профессиональному опыту вновь принятого сотрудника.

В течение всего испытательного периода нового сотрудника наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется на основании оценки, данной непосредственным наставником.

Менеджер по персоналу совместно с наставником разрабатывает и утверждает график прохождения адаптации для каждого нового сотрудника.

В течение всего испытательного срока наставник несет ответственность за деятельность своего подопечного.

Вывод о результатах прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется на основании оценки, данной непосредственным наставником.

Наставником может быть:

- сотрудник, проработавший не менее года в Компании.

- сотрудник, не имеющий выговоры от руководства.

- сотрудник, успешно прошедший предыдущую аттестацию.

Наставник, несет ответственность за:

- несвоевременное выполнение мероприятий, намеченных планом адаптации;

- некачественную подготовку работнику.

Наставник лишается своего звания в случаях:

- систематического нарушения сроков подготовки, установленных планом адаптации;

- невыполнения обязанностей наставника;

- нарушения трудовой и производственной дисциплины;

- невыполнение требований системы качества (Не выполнение стандартов Компании).

Наставнику, добросовестно исполняющему свои обязанности, по представлению собственного руководителя, назначается коэффициент зарплаты от 1.1 до 1.2.

В течение первой недели работы в подразделении сотруднику на весь период испытательного срока устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач.

- на весь период испытательного срока определяются основные задачи, прописываются подробно.

При этом очень важным является четкое объяснение поставленных задач и критерии эффективности их выполнения.

По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. Присутствуют: сотрудник, наставник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу.

Рассматриваются следующие вопросы:

1. Анализ адаптации сотрудника на фирме.

2. Выполнение задач, поставленных на данный период.

3. Обозначение сильных сторон и преимуществ сотрудника.

4. Проговаривание того, что сотруднику необходимо улучшить.

5. Прояснение того, в чем необходима помощь сотруднику со стороны фирмы.

6. Проблемное поле фирмы глазами нового сотрудника.

Менеджер по персоналу и сотрудник обсуждают возникшие сложности в процессе адаптации и варианты их разрешения.

При успешном прохождении адаптации за первый месяц работы сотруднику предоставляется возможность большей самостоятельности.

По окончанию испытательного срока проводится подведение итогов работы сотрудника.

Присутствуют: сотрудник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, наставник, генеральный директор (при необходимости). Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником.

Решение об окончании испытательного срока принимает непосредственный руководитель на основании сведений, поступивших от наставника и менеджера по персоналу.

В случаи особых профессиональных достижений новым сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. В случае неудовлетворенности руководством фирмы результатами труда сотрудника еще до окончания его испытательного срока, может быт принято решение о прекращении сотрудничества.

Непосредственный руководитель доводит до сведения сотрудника принятое решение.

Результатами процесса адаптации является:

- овладение специалистом системой профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения своих профессиональных обязанностей

- усвоение специалистом норм и правил внутреннего организационного распорядка в Компании

- видение специалистом перспектив реализации своего потенциала

Таким образом, правильно построенная программа адаптации, а также необходимое вложение средств на совершенствование системы адаптации молодых специалистов дадут возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности молодых специалистов, повышению производительности их труда. Программа адаптации охватывают не только профессиональный, но и социально-психологический и организационный аспекты адаптации, следовательно, грамотное применение описанного комплекса предложений позволит достичь оптимального уровня постоянства и текучести кадров ООО «ТехТранс2000».

5. В ООО «ТехТранс2000» необходимо проводить аттестацию работников, т.е. проводит комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Автором разработано «Положение об аттестации персонала ООО «ТехТранс2000»» (Приложение 2). Положение об аттестации включает следующие разделы:

Общие положения.

Порядок подготовки аттестации.

Порядок проведения аттестации.

Итоги аттестации.

Специфика аттестации отдельных категорий работников.

Внеочередная аттестация.

Аттестация позволяет дать объективную оценку каждому сотруднику исходя из конкретных условий его труда, требований, предъявляемых к нему должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями руководства организации

6. На основе анализа, проведенного во втором разделе дипломного проекта, была выявлена необходимость обучения персонала.

В таблице 3.1.5 представлены основные этапы разработки и реализации предложений, затем определить сроки реализации.

Таблица 3.1.5. Этапы разработки проекта

Этапы
1 этап - «Подготовительный»	Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии
2 этап - «Организационная работа»	Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения Выбор оптимальной формы юридического оформления и подготовка необходимой документации.
3 этап - «Программы и методики»	Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес- коммуникаций компании. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе).
4 этап	Утверждение проекта обучения и изменение процесса обучения персонала
5 этап	Принятие нового процесса обучения персонала

После внедрения программы обучения и изменения процесса обучения, необходимо будет составить учебные планы по всем специальностям и получить лицензию на проведение подготовки персонала по профессиям подконтрольным органам.

Для планирования последовательности действий при решении поставленных задач построено «дерево целей» (см. рисунок 3.1.3).

Рис. 3.1.3. Дерево целей проекта

Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала ООО «ТехТранс2000» необходимо, прежде всего, поддерживать и стимулировать стремление персонала к развитию и обучению. Усилия ООО «ТехТранс2000» в области стратегии развития персонала должны быть ориентированы на следующие основные направления развития персонала как трудового коллектива: 1) Активизация взаимодействия работников и их групп в повседневном трудовом процессе. Основные средства реализации стратегии развития персонала в сфере организации взаимодействия персонала в процессе трудовой деятельности отражены в таблице 3.1.6.

Таблица 3.1.6.Обеспечение взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности

Организационные меры	Принципы управления	Ожидаемые результаты
Создание организационно оформленных рабочих групп, бригад.	Деиндивидуализация управления. Управление бригадами.	Укрепление внутригрупповых отношений; Ослабление межгрупповых связей; Чрезмерная концентрация внимания и интересов на внутригрупповых отношениях.
Создание «производственных пар».	Бинарное управление.	Укрепление взаимодействия между отдельными работниками; Возможно ослабление групповых связей.
Создание временных неформальных групп. Стимулирование принятия групповых заданий и обязательств.	Функциональное управление.	Укрепление группового взаимодействия; Возможны противоречия между внутригрупповыми и иерархическими отношениями.

2) Развитие творческого, личностного и организационного потенциала персонала, в процессе трудовой деятельности. Одним из важнейших направлений процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение и поощрение их интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей. Принципы и методы формирования условий для новаторской деятельности работников предприятия отражены в таблице 3.1.7.

Таблица 3.1.7. Активизация творческого потенциала работников

Организационные меры	Принципы управления	Ожидаемые результаты
Создание благоприятного социально-психологического климата на предприятии.	Доверие к работнику. Допустимость поисковых ошибок.	Более импульсивное поведение. Рост творческой активности. Укрепление веры в себя. Возможно ухудшение управляемости работников.
Формирование системы целеполагания.	Инициативное формулирование целей. Инициативная само-аттестация. Вознаграждение за дополнительный риск.	Разделение ответственности и совместное выдвижение новых идей. Снижение конформизма. Возможно нарушение единства целей предприятия и отдельных работников.
Создание системы внутрифирменных коммуникаций.	Свободный обмен информацией. Открытая стратегия руководства.	Эффект от взаимодействия идей. Интеллектуальная подвижность. В некоторых случаях - боязнь генерации собственных идей.
Реформирование механизмов контроля.	Допущение самоконтроля. Увязка индивидуального контроля с деятельностью предприятия в целом.	Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством. Расширение сферы творчества. Возможны функциональные конфликты.

Успех любого производственного предприятия зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях повышение квалификации персонала должно быть нацелено на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

По мере развития рыночных отношений в отечественной экономике, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с повышением квалификации персонала будут определять его место в деловой среде. Лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню предприятия в конечном счете станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.

Внедрение в практику деятельности ООО «ТехТранс2000», рекомендаций по повышению квалификации персонала, и методов профессионального развития и обучения сотрудников, в современных условиях становится объективно необходимым условием эффективного функционирования компании.

Разработанные рекомендации помогут не только совершенствовать систему управления персоналом, но и улучшить качество проводимых в области управления персоналом работ.

3.2 Обоснование социально - экономической эффективности проектных предложений

Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ведет к росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного работника, так и коллективов. В настоящее время имеется ряд методик определения влияния повышения квалификации на рост производительности труда.

На основании разработанного комплекса предложений по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов ООО «ТехТранс2000» можно сделать вывод, что оптимизированная система адаптации, ориентированная на перспективу и направленная не только на получение прибыли посредством повышения производительности труда, но и на удовлетворение нужд персонала, является тем, к чему предприятиям следует стремиться.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

- благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

Программа поощрения инициативы работников будет обеспечивать активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При этом необходим постепенный переход к бесконфликтному рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть широко развита производственная демократия. Достижение целей предприятия при соблюдении мотивационных рекомендаций должно осуществляться только гуманными средствами, с проведением политики гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы.

Разработка профиля должности решает задачу стандартизации. Профиль должности фиксирует сами должности: их целевое назначение, функционал, обязанности, зону ответственности, необходимые компетенции, другие требования к человеку, занимающему должность. Описание профиля должности позволит: не описывать должность каждый раз, когда возникает потребность в подборе нового специалиста, сотрудники получают четкое описание своей должности, функциональных обязанностей и зон ответственности, оперативно доучить тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности (или к должности, на которую их планируется перевести). Либо заменить их теми, кто дотягивает.

Внедрение программы адаптации сотрудников будет способствовать ускорению процесса вхождения нового сотрудника в должность и достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшению количества возможных ошибок; формированию у новых сотрудников мотивации к достижению высоких результатов и качественному выполнению работы; сокращению уровня текучести кадров за счет снижения количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; повышению продуктивности работы всех подразделений Компании.

Разработка программы обучения специалистов позволит решить проблему, связанную с обучением персонала, вследствие которой возник рост брака продукции, уменьшение объемов производства и как следствие возникла потеря доли прибыли предприятием.

Развитие персонала, рост квалификации работников, повышение их научно-технического и культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры, объединение работников вокруг общих целей предприятия выдвигают этот вопрос в число значимых в активизации работников на достижение целей предприятия. Без его решения практически невозможен производственный социум.

Руководители при внедрении выше разработанных рекомендаций должны проявлять подлинно человеческие, товарищеские отношения к работникам предприятия, показывать своим поведением, что они отличаются только тем, что выполняют руководящие функции.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Итого на осуществление мероприятий потребуется 211,2 тыс.руб. (табл. 3.2.1).

Таблица 3.2.1. Расходы на мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТехТранс2000»

Наименование мероприятий	Затраты 2014г. тыс.руб.
1. Затраты на обучение персонала	94
2. Затраты на моральное и материальные поощрения	28,2
3. Затраты на изготовление методических материалов для проведения аттестации персонала	9,9
4. Создание системы внутрифирменных коммуникаций	39,1
5. Затраты на доплаты наставникам за проведение адаптации нового сотрудника	40
Итого затрат	211,2

Социально-экономическое обоснование проектных предложений проведено посредством прогноза результатов деятельности ООО «ТехТранс2000», представленных в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2. Прогноз результатов деятельности ООО «ТехТранс2000», тыс.руб.

Показатель	Значение показателя	2014 г (проект)	изменение, %
	2012	2013г
Прибыль, тыс.руб.	654	804	1125,6	40,0
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	23669	28905	28962,4	57,4
Текущие затраты на реализацию Программы			211,2

Эффективность проектирования принято оценивать отношением полученного результата (прибыли) к затратам и сроком окупаемости затрат. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы полученного эффекта к величине капиталовложений. Согласно этому, ИД =1125,6/211,2 = 5,3. Индекс доходности ? 1, поэтому предложенные мероприятия эффективны.

Срок окупаемости - тот период, начиная с которого и первоначальные и прочие затраты покрываются результатом их осуществления [14, с.18].

Т = (К + З) / Р,(3.2.1)

где,К - капитальные затраты

З - текущие затраты

Р - прибыль

Т = 211,2/1125,6= 0,18 года.

Таким образом, срок окупаемости составит 18 месяцев.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Таким образом, общий эффект от реализации проекта складывается из следующих основных составляющих:

1. Экономический эффект. Экономический эффект проекта определяется по следующим показателям: увеличение доходов; увеличение прибыли, повышение рентабельности персонала.

2. Социальный эффект. Показателями социального эффекта проекта является повышение качественного уровня персонала, рост его квалификации и мотивации.

Заключение

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Объектом исследования является - ООО «ТехТранс2000». Анализ кадрового состава показал, что в компании работают молодые специалисты, стаж половины которых составляет 50%. За исследуемый период ООО «ТехТранс2000» работало прибыльно.

Анализ системы управления персоналом в ООО «ТехТранс2000» показал, что в компании применяются административные, экономические и социально - психологические методы управления.

В целом в работе выявлены следующие факторы, снижающие эффективность системы управления персоналом

1. Отсутствие четкой кадровой политики.

2. Отсутствие долгосрочного планирования.

3. Отсутствие кадрового резерва.

4. Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

5. В рамках поиска и отбора кандидатов на замещение вакантных должностей нет описаний профилей требований (моделей компетенций).

6. В рамках оформления и адаптации новых сотрудников не создана система профессионального наставничества (особенно необходимо для работников из числа молодых специалистов, выпускников техникумов и ВУЗов с отсутствием стажа производственной деятельности).

7. В рамках оценки персонала (уровня квалификации) не доработана система аттестации, предусматривающая внедрение комплексной системы оценки персонала.

8. Необходимыми мероприятиями по реализации профессиональной подготовки и развития персонала являются: создание регламентирующих документов, точно определяющих направления работ, функции и схемы взаимодействия ответственных лиц в процессе определения потребности и проведения программ профессионального развития; разработка внутреннего документа, определяющего объем, содержание и периодичность процедуры обучения для каждого работника и проверки его знаний.

9. Не регламентирована периодичность проведения процедуры анализа содержания деятельности на рабочих местах (должностях) с учетом максимального охвата номенклатуры должностей предприятия.

Указанные недостатки являются минусом системы управления персоналом ООО «ТехТранс2000». Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности автосалона.

Для совершенствования системы управления персоналом, предлагается внедрить в деятельность по управлению персоналом ООО «ТехТранс2000» Программу «Совершенствование системы управления персоналом на 2014- 2015гг.», основными направлениями которого являются

1. Программа поощрения инициативы работников.

2. Разработка профиля должности.

3. Разработка программы адаптации сотрудников.

4. Разработка Положения об аттестации.

5. Разработка программы обучения специалистов.

Целью внедрения комплекса предложений по совершенствованию управления персоналом является повышение производительности труда, достижение оптимального уровня постоянства и текучести персонала посредством совершенствования системы управления.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 31.12.2001. № 197-ФЗ (ред. ФЗ РФ от 23.12.2010) № 387-ФЗ // СЗ РФ. - 2002. - № 1 (Ч.1). - Ст.3; СЗ РФ. - 2010. - № 52 (Ч.1). - Ст.7002.

II. Специальная литература

2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И.Анософф. - М.: Инфра-М, - 2010. - 325 с.

3. Арская Л.П. Японские секреты управления / Л.П. Арская. - М.: Инфра-М, - 2010. - 462 с.

4. Базаров, Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации /Т.Ю. Базаров. - М.:ИПК госслужбы, 2009. - 45 с.

5. Беккер Брайан Е. Хьюзлид Марк А., Ульрих Дэйв. Измерение результативности работы HR - департамента. Люди, стратегия и производительность/ [пер. с англ. Н. Ю. Скачек]. М.: Вильямс, - 2010. - 304 с.

6. Беркутова, Т.А., Крониковская, Н.В., Мартьянова, И.А., Пономарев, А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации / Т.А. Беркутова [и др.]. - Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, - 2010. - 370 с.

7. Богданов, К.Ю. Аттестация персонала / К.Ю. Богданов // Управление персоналом. - 2013, - №8. - С. 39-41.

8. Богдановская, О.Э. Организация процедуры аттестации в организации финансового управления /О.Э. Богдановская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012, - № 9. - С. 27-36.

9. Брянцева, Е.Н. Оценка эффективности функционирования систем аттестацииперсонала промышленных предприятий/ Е.Н. Брянцева // Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук: - 08.00.05. Екатеринбург, - 2012. - 216 с.

10. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема. - М.: -ИНФРА-М, - 2010. - 391 с.

11. Водачек, Л., Водачкова, О. Стратегия управления инновациями на предприятии /Л. Водачек, О. Водачкова. - М.: ПРИОР, 2012. - 284 с.

12. Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. - М.: Финстат, - 2013. - 188 с.

13. Деружинский, В.Е., Куткович, Т.А. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации / В.Е. Деружинский, Т.А. Куткович // Матер. 4-й регион. науч.-техн. конф. Новороссийск, - 2010. - 32 с.

14. Деружинский, В.Е., Куткович, Т.А. Модель комплексного проектирования систем управления персоналом / В.Е. Деружинский, Т.А. Куткович // Изв. вузов. Северо-Кавказский регион. Технические науки. Ростов н/Д, - 2012. - № 5. - С.59-61

15. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. - М.: Питер, - 2009. - 448 с.

16. Дятлов, В.А., Кибанов, А.Я. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов. - М.: ПРИОР, 2011. - 427 с.

17. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. - Новосибирск: - Изд. НГАЭиУ, 2011. - 419 с.

18. Кабушкин. Н.И. Основы менеджмента /Н.И. Кабушкин. - Минск: «Новое издание», 2009. - 568 с.

19. Калачева, С.А. Аттестация / С.А. Калачева. -М.: Издательство ПРИОР, - 2011. - 390 с.

20. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 294 с.

21. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Учебная литература, - 2011. - 359 с.

22. Кибанов, А.Я. Управления персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: Питер, 2009. - 483 с.

23. Козловских, Л.А., Якушева ,А.И. Планирование на предприятии/ Л.А. Козловских, А.И. Якушева. - М.: МГТА, - 2009. - 412 с.

24. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, - 2009. - 732 с.

25. Курс для высшего управленческого персонала. - М.: Экономика, 2009. - 187 с.

26. Куткович, Т.А., Кузнецова, О.А. Математические методы в системе управления персоналом / Т.А. Куткович, О.А. Кузнецова // Наука и знания: Матер. 8-й науч.-метод. конф. Новороссийск, 2009, - №11. - С. 23.

27. Макарова, И.К. Управление персоналом / И.К. Макарова. - М.: Юриспруденция, - 2009. - 293 с.

28. Марр, Р. Шмидт, Г., Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Р. Марр, Г. Шмидт. - М.: МГУ, - 2012. - 357 с.

29. Магура, М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации /М.И. Магура // Управление персоналом. - 2012, - №7. - С. 42-49.

30. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. «Современные персонал - технологии» / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.:Питер, 2009. - 210 с.

31. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: «ИНФРА-М-Новосибирск», - 2009. - 386 с.

32. Маусов, Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. - 2012, - №6. - С. 10-13.

33. Маусов, Н. Искусство управления персонала - ключевое звено организации или древо строгих нормативов / Н. Маусов //Деловой экспресс. -2009. - №11. - С.5.

34. Мельникова, Е. Когда кадры решают все / Е. Мельникова // Экономика и жизнь. - 2012, - №17. - С. 27.

35. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, -2012. - 318 с.

36. Моргунов, Е. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение / Е. Моргунов. - М.: Интел-Синтез, - 2012. - 471 с.

37. Нуртдинова, А.Ф. Проблемы совершенствования Трудового кодекса Российской Федерации /А.Ф. Нуртдинова // Трудовое право. - 2010, -№ 4 - 5. -С.55.

38. Одегов, Ю.Г. Бычин, В.Б. Андреев, К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования / Ю.Г. Бычин [и др.]. Часть 2. СИБП, 2010. - 261 с.

39. Одегов, Ю.Г. Карташова, Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, В.Б. Бычин. - М.: Экзамен, - 2010. - 429 с.

40. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», - 2011. - 288 с.

41. Рамперсад, Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность / Х.К. Рамперсад. - М.: Альпина Бизнес Букс, - 2011. - 351 с.

42. Ржехин, В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин. - М.: Вершина, - 2011. - 224 с.

43. Романова, Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия / Т.И, Романова. - Томск: Изд-во Том. гос. Архит. сторит. Ун-та, - 2011. - 184 с.

44. Селина, А.И. Методика проведения аудита персонала на основе функционально-стоимостного анализа. Актуальные проблемы управления - 2009: Материалы международной научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. М., - 2009. - 321 с.

45. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом. Кадровик / А.И. Селина // Кадровый менеджмент. - 2009, - №5. - С. 44-45.

46. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2012. 294 с.

47. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб: Питер, - 2012. - 386 с.

48. Справочник директора предприятия. / О.Д. Бычин. - М.: ИНФРА-М, - 2011. - 275 с.

49. Татарников, А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии / А.А. Татарников. - М., ИНФРА-М, - 2010. - 126 с.

50. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, - 2011. - 491 с.

51. Управление организацией: / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой Н.А., Соломатина В.А.- 2-е издание перераб. и доп. М: ИНФРА-М, 2011. 522 с.

52. Управление персоналом организации: / Под ред. Кибанова А.Я. / М: ИНФРА-М, - 2010. - 388 с.

53. Управление персоналом организации: /Под ред. А. Я. Кибанова. 4 е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, - 2011. -695 с.

54. Управление персоналом: / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, - 2010. - 560 с.

55. Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами / Н.А. Чижов. - СПб.: Питер, - 2011. - 352 с.

56. Филатова, С. Концепция управления персоналом / С. Филатова // Управление персоналом. - 2011, - №8. - С.23-26.

57. Хоуп, Д., Фрейзер, Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Д. Хоуп, Р. Фрейзер. - М.: Вершина, - 2010. - 270 с.

III.Текущий архив организации:

58. Бухгалтерская отчетность предприятия ООО «ТехТранс2000» за 2011-2013гг.

59. Методическая инструкция «Порядок определения потребности и обеспечения квалифицированными кадрами» ООО «ТехТранс2000».

60. Положение о премировании ООО «ТехТранс2000».

61. Устав ООО «ТехТранс2000».

Приложение

Характеристика методов управления

1. Название методов управления	Административные	Экономические	Социально- психологические
2.Субстанция методов	Директива, дисциплина	Оптимизация мотивов	Психология, социология
3.Цель управления	Выполнение законов, директив, планов	Достижение конкурентоспособности выпускаемых объектов	Достижение взаимопонимания
4. Структура управления	Жесткая	Адаптивная к ситуациям	Адаптивная к личности
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы	Государственная	Корпоративная, частная, государственная и д.р.	Частная
6. Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7. Форма воздействия