Анализ структуры мотивов руководителей нижнего и среднего уровней управления в ООО "ЮНЕКС"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последние годы мир бизнеса чрезвычайно усложнился, стал невероятно изменчивым, повысился уровень конкуренции, обстановка в целом стала непредсказуемой, быстро изменяющейся.

Постоянное повышение качества продукции и услуг, совершенствование организации и, в то же время, снижение цены -- вот главная цель руководителей организаций, так как только в этом случае организация сможет сохранить конкурентоспособность на рынке.

Одним из главнейших факторов производства является труд. Персонал организации -- одна из важнейших составляющих качества продукции. Поэтому эффективность деятельности организации напрямую зависит от производительности и качества труда ее сотрудников, что, в свою очередь, невозможно без заинтересованности самих работников.

Мотивация и вознаграждение сотрудников -- одна из важнейших и сложнейших задач, которые приходится решать управленческому персоналу. Опытные менеджеры, которые стремятся, чтобы их служащие прилагали на своих рабочих местах максимум усилий, должны разработать для этого конкретные методы мотивации, удовлетворяющие потребностям каждого конкретного работника.

Мотивация - именно она заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Стоит ли говорить, о том, что для руководителей умение использовать инструменты мотивации выходит на первый план, проблема мотивации менеджеров требует особо внимательного подхода, поэтому рассмотрим ее подробнее.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив своеобразный механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

- побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

- выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

- придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

Главной особенностью человека есть то, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один определенный мотив, а какое-то их множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Все вышесказанное и обуславливает актуальность изучения взаимосвязи между повышением эффективности деятельности предприятия и наличием эффективной системы мотивирования сотрудников.

Объект исследования - ООО «Юнекс».

Предметом исследования является изучение структуры мотивов руководителей нижнего и среднего уровней управления.

Целью данной работы является анализ экономических отношений между заинтересованными субъектами с целью оптимизации системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

- проанализировать теоретические основы мотивации.

- рассмотреть влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей.

- провести исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС».

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС».

Научная методология исследования базируется на системном и ситуационном подходе, использовании методов анализа и синтеза, экономико-математического анализа, экспертных оценок.

Структура исследования определяется поставленными целями и задачами исследования. Оно состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованных источников и литературы, приложений.

1. Теоретические основы мотивации персонала современных организаций

1.1 Трудовая мотивация, как процесс; сущность, виды

При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

- нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд.

У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.

Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Первый этап-возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

1.2 Влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей

Проблема мотивации изначально и прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим. Мотивы для принятия функций руководителя представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Мотивы для принятия функций руководителя

Мотив	Место в рейтинге
Интересная и многообразная деятельность	1
Возможность применения личных способностей	2
Стратегическая деятельность	3
Возможность работать творчески	4
Самостоятельность в работе	5
Возможность самовыражения	6
Социальные контакты, работа с людьми	7
Желание больше руководить	8
Руководящая деятельность приносит удовлетворение	9
Большое влияние на деятельность коллег	10
Продвижение по службе	11
Большой доход	12
Возможность общения	13
Возможность риска	14
Статус в организации	15
Статус в семье	16

Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты. Анализ характерных для менеджеров управленческих установок дал чрезвычайно интересные результаты, что видно в таблице 2. Для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.

Таблица 2 - Анализ характерных для менеджеров управленческих установок

Ориентация	Доля от числа опрошенных, %
Ориентация на прибыль и успех	76,4%
Самостоятельность	60,0%
Ответственность	58,0%
Готовность следовать желаниям сотрудников	56,4%
Готовность делать больше, чем нужно	54,5%
Приоритет новых идей	49,1%
Готовность к инновациям	43,6%
Готовность к риску, к принятию решений	40,0%

Опыт показывает, что такая же противоречивая установка весьма распространена и среди российских менеджеров. Например, в “Концерне Нефтяной” зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров. Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие.

Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для топ-менеджеров, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования менеджеров.

Итак, рассмотрим анализ результатов исследования, проведенного автором в “Концерне Нефтяной”. В опросе принимали участие более 100 человек.

Автор ставил своей целью исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников.

Исследуя удовлетворенность работой, мы использовали положения теории ожидания в сочетании с инструментальной теорией.

Ожидание - это уверенность в том, что за определенным действием последует определенный результат. Валентность - это степень удовлетворения этим результатом. Из инструментальной теории мы взяли следующее положение: удовлетворенность работой на уровне 10% указывает на неспособность человека посредством работы достичь какого-то результата.

Максимальный уровень удовлетворенности у руководителей “Концерна Нефтяной” оказался 70%, а средний - 62%. В нашем исследовании 19% руководителей указали уровень удовлетворенности работой 10%. А ведь это пятая часть опрошенных! Пятая менеджеров, которые должны, по идее, принимать решения и определять тактику работы показали неспособность к достижению целей.

Чрезвычайно интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации. За основу анализа мы взяли двухфакторную теорию мотивации Герцберга.

Теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу же нам сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.

В ходе опроса в “Концерне Нефтяном” подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники компании единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. С точки зрения теории Герцберга, ситуация очень хорошая.

Однако если мы вспомним пирамиду потребностей Маслоу, то получим, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своем будущем. Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности - удовлетворены. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние в организации крайне неустойчиво. Скорее всего, в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов.

Теперь посмотрим, что произошло в “Концерне Нефтяной” с уровнем трудовой активности. На самом деле так ли уж нам важно, насколько активен человек на работе? Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, мы называем этот фактор значимым. Почему? Потому что мы рассматриваем уровень трудовой активности как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В “Концерне Нефтяной” мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

В первую очередь автор ожидал, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.

То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По моей оценке, 70% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.

Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. По итогам анализа результатов опроса была разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях, на мой взгляд, является эффективным. В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

1.3 Актуальность исследования структуры мотивов в менеджменте

Мотивация - именно она заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Стоит ли говорить, о том, что для руководителей умение использовать инструменты мотивации выходит на первый план, проблема мотивации менеджеров требует особо внимательного подхода, поэтому рассмотрим ее подробнее.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив своеобразный механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

- побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

- выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

- придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

Главной особенностью человека есть то, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один определенный мотив, а какое-то их множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Мотивы менеджеров. Итак, для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

- предмете и целях деятельности, которые он выбирает или предпочитает;

- результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;

- эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров разного уровня позволяет выделить 10-12 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре их мотивации (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров

Мотив	Содержание мотива	Форма проявления мотива в поведении и эмоциях
Достижения успеха	Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха	Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка
Профессиональный	Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы	Интерес к содержанию работы, желание участвовать во всех заданиях, выполняемых подчиненными, чувство ответственности за работу, преобладание активности в решении задач над координацией и контролем над действиями сотрудников
Социального признания, статуса, престижа	Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должности	Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени -- при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством
Материальный	Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости	Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим
Безопасности, избегания неудачи	Стремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность	Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функций
Соревновательный	Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем	Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки -- «быть не хуже других»

Мотивы активизации. Существуют мотивы, которые полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями.

По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватные содержанию и результатам управленческой деятельности (мотивация - стиль управления). Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти».

Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут удовлетворяться более легко и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общения», а также «профессиональный», «социального признания».

К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватные управленческой деятельности и, следовательно, не удовлетворяющиеся ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих).

Наиболее активным является тот, в структуре мотивации которого доминируют мотивы первой подгруппы и позицию ведущего занимает один из них. Наименее активными оказываются те, в мотивационной структуре которых доминируют мотивы второй и третьей подгрупп, а позицию ведущего занимает мотив из третьей подгруппы.

Вектор «мотив--цель». Мотивы в зависимости от результатов деятельности, которыми они удовлетворяются, разделяют на внутренние и внешние. Например, материальный мотив -- внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации -- внутренний, он удовлетворяется индивидуальным самосознанием, пониманием достигнутого результата как реализации своих замыслов, способностей, призвания.

Таким образом, к внешним мотивам, удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

- мотив достижения успеха;

- материальный;

- социального статуса, престижа, признания;

- ответственности перед другими;

- избегания неудачи;

- соревновательный;

- власти, доминирования над другими.

К внутренним мотивам, удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений -- относятся:

- мотив самореализации;

- профессиональный;

- уважения и самоуважения;

- независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в таблице. По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы.

Из таблицы 5 видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности -- адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Таблица 5 - Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы эффективности менеджеров	Внешние мотивы эффективности менеджеров
Адекватные	Самореализации (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижения успеха, материальный, власти, доминирования над другими, ответственности перед другими
Относительно адекватные	Профессиональный, самоуважения, независимости	Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения
Неадекватные	Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегания самостоятельности

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Мотивация амбициозности человека, характеризуется тремя основными признаками:

Высокий уровень мотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится, во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание задач и часто забывая о цене используемых средств.

Доминирующими в структуре мотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материальный. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.

Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то у амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целенаправленны. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.

Следует заметить, что в определенных ситуациях амбиции появляются у многих людей. У каждого человека есть внешние мотивы, и он нуждается в их удовлетворении. Амбиции возникают, когда внешний мотив занимает в структуре мотивации позицию ведущего. Причем при достижении успеха амбиции могут даже расти. Но если затем позицию ведущего вновь начинают занимать мотивы, по своему содержанию являющиеся внутренними, амбициозность исчезает. Такое проявление амбиций является ситуативным. Ситуативно амбициозными являются многие люди. По-настоящему амбициозными -- лишь те, у кого в структуре мотивации позицию ведущего постоянно занимают сильные внешние мотивы.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание компании мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации предприятия, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

- основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование;

- эффективным подход к организации оплаты труда следует назвать тогда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях;

- для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив.

2. Исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО "ЮНЕКС"

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Рынок металлов России с каждым годом становится все более организованным, развиваются сервисные услуги, происходит становление новых форм ведения бизнеса, связанного с продвижением (дистрибьюцией) металлопродукции от металлургического завода или комбината до конечного потребителя. Так, металлобаза занимается хранением и реализацией металлопроката.

Компания РЕИЛ-Регион, юридическое название ООО «ЮНЕКС» - одна из крупнейших независимых компаний, осуществляющая поставки металлопроката на рынке Южного Урала. Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом.

ООО «ЮНЕКС» работает на рынке металлоторговли с 2001 года. Компания «ЮНЕКС» - крупный оптовый поставщик металлопроката. На протяжении десяти лет «ЮНЕКС» стабильно входит в десятку лучших металлотрейдеров Урала! Общая численность сотрудников компании составляет 58 человек.

Значительная часть складских и офисных помещений находится в собственности компании.

Основными поставщиками Компании являются крупнейшие металлургические комбинаты России и стран СНГ, в их числе: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, Северсталь, Амурметалл, Азовсталь, МЕЧЕЛ, ЧМЗ, ВСМЗ.

Ассортимент предлагаемой продукции составляет порядка 1500 типо-сорто-размеров. Ежедневно на металлобазе «ЮНЕКС» хранится около 5000 тонн металлопроката, который составляет:

1) листовой прокат (холоднокатаный, горячекатаный, оцинкованный, нержавеющий, из легированных сталей);

2) трубы (водогазопроводные, электросварные, бесшовные, профильные, оцинкованные);

3) сортовой прокат (арматура, балка двутавровая, уголок равнополочный и неравнополочный, квадрат, круг, швеллер, швеллер низколегированный, шестигранник, полоса);

4) просечно-вытяжной лист (толщина 4-6 мм, длина 2000-3500 мм, ширина до 1250 мм, возможно изготовление по согласованию с заказчиком листов нестандартной толщины и любого раскроя).

ООО «ЮНЕКС» предлагает своим клиентам разнообразные варианты сотрудничества. Это могут быть как разовые покупки любых партий металлопроката, так и комплексное обслуживание предприятий.

Каждому клиенту обеспечивается индивидуальный подход в работе. Гибкая система скидок построена таким образом, чтобы покупатель получил максимальную выгоду от работы с компанией «ЮНЕКС». Предусмотрены различные варианты оплаты металлопроката клиентами:

- наличный и безналичный расчет,

- отсрочка платежа.

Компания предлагает своим клиентам полный комплекс услуг по таможенному оформлению и отправке груза любым транспортом:

- автомобильным,

- железнодорожным.

Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.

В общем, предприятие эффективный производитель металлоконструкций международного уровня, так как освоены технологии мировых стандартов качества.

Миссия ООО «ЮНЕКС» включает следующее:

1. Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке

металлоконструкций в соответствии с международными стандартами качества;

2. Применение современных технологий обработки металла и сертификация продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков металлоконструкций.

Среди главных целей организации можно выделить следующие:

- выживание в условиях конкурентной борьбы;

- избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

- лидерство в борьбе с конкурентами;

- максимизация цены;

- создание имиджа;

- рост экономического потенциала;

- рост объемов реализации.

Реализация стратегии ООО «ЮНЕКС» предполагает выполнение следующих стратегических задач:

- расширение географии присутствия филиальной сети ООО «ЮНЕКС», включающей торговые представительства, сервисные металлосклады и металлоцентры. до 2015 г. планируется дополнительное открытие сервисных складов в Екатеринбурге, Хабаровске, Новосибирске;

- развитие сервисной составляющей услуг металлоторговли. Данное направление деятельности предполагает усиление контроля над эффективностью бизнеса по предоставлению услуг (резка металла, упаковка и доставка продукции клиенту). Менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует провести дооснащение крупнейших складских помещений более производительным оборудованием, выстроить систему сбыта и расширить номенклатуру предоставляемых услуг, а также создать собственную логистическую компанию, парк которой будет насчитывать не менее 50 автотранспортных средств;

- развитие производственного направления. В рамках данной задачи менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует реализовать проект по созданию 10 листовых и арматурных сервисных металлоцентров, который позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции. Металлоцентры будут укомплектованы производственными линиями продольной и поперечной резки листа, а также оборудованием для производства арматурных сеток и каркасов для заказчиков строительного сектора;

- реформирование юридической структуры ООО «ЮНЕКС» с целью повышения прозрачности и качества корпоративного управления.

Структура отдельных групп целей организации представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Структура отдельных групп целей организации

Вид целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов
Организационные	Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры	Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетинговые	Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения.

Металлоторговля одна из первых реагирует на кризисные явления в реальной экономике. Кризис неплатежей ведет к замедлению темпов строительства и потребления проката в стройкомплексе. Металлотрейдеры, не получая заказов на поставку металлопродукции для строительства, сокращают закупки у производителей, металлургических комбинатов - дальше по нарастающей, как снежный ком. В этой связи металлоторговлю можно сравнить с барометром, чутким прибором экономической активности.

Слабой стороной предприятия является наличие высоких цен на металлопрокат.

Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность российского законодательства. Завоевание региональных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ООО «ЮНЕКС» в таблице 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ ООО «ЮНЕКС»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения	1. Высокие цены материалов
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков	2.Недостаточнаяскоростьреакции на изменение рыночной ситуации
3. Наличие собственного производства	3.Недостаточное внимание на обучение персонала
	4. Отсутствие исследования мотивации персонала и эффективность системы
Возможности:	Угрозы:
1.Завоевание региональных рынков	1.Нестабильность российского законодательства
2.Заключение прямых договоров с поставщиками	2.Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба
3.Осуществление внешнеэкономической деятельности	3.Перерасход материальных ресурсов

Потенциальными потребителями металлопроката являются строительные фирмы и физические лица. Спрос на данную продукцию стабилен, так как металл является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.

В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку металлопроката строительным компаниям. Перспективы развития рынка металлопроката позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж.

Ближайшими конкурентами ООО «ЮНЕКС» являются такие компании, как ООО Металлокомплект-М, ООО «ТК Евраз». Они являются конкурентами по продаже некоторых видов сортового проката, листового и труб.

Преимущества наших конкурентов в том, что они предлагают более широкий спектр услуг, таких, как резка нестандартного раскроя листа, изготовление сварных изделий металлопроката и это в значительной мере отражается на стоимости продукции. Работая с не стандартными видами металлопроката, конкуренты ООО «ЮНЕКС» имеют возможность делать скидки на цены в зависимости от значимости потребителя, чем и привлекают к себе клиентов.

В настоящее время в связи с трудным финансовым положением, сложившимся у конкурентов («Металлокомплект-М») возникают большие проблемы. Из-за неплатежей и постоянной задолженности железной дороге они срывают поставки своим потребителям, тем самым теряя выгодных клиентов.

Изучением состояния конкурентов занимаются Генеральный директор,

коммерческий директор и плановый отдел при утверждении цен на металлопродукцию.

Из приведенных данных таблицы 3 и графика на рисунке 2 видим, что цена РЕИЛ-Региона на швеллер на протяжении последних трех лет ниже, чем цена конкурентов. Это говорит о конкурентоспособности.

В таблице 8 указаны факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинске.

Определяющие факторы:

-объем складских остатков;

-объем реализации;

-высококвалифицированный персонал;

-оперативность принятия управленческих;

-воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка);

-организация работы склада;

-сортамент Евраз;

-наличие собственного склада;

-ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены);

-сервис.

Таблица 8 - Факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинск

КОМПАНИЯ - КОНКУРЕНТ	Объем складских остатков	Объем реализации	Высококвалифицированный персонал	Мобильность принятия управленческих и стратегических решений	Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка)	Организация работы склада	Сортамент Евраз	Наличие собственного склада	Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены)	Сервис
Металлокомплект-М	6500	2000	+	+	+	+	+		-	+
Уралсибтрейд	4500	2500	-	-	-	- -	-		+	-
Мечел	5000	2000	-	-	-	+	-		+	-
Квин	4500	2000	-	+	-	+	+	+	+	+
ТК Евраз	7000	4000	+	+	++	+	++	+	-	+
Карбофер	4500	1500	-	-	+	-	+		-	-
МеталлИнвест	3000	1000	-	-	+	-	+ ...

Подобные документы

• Кадровая политика как инструмент эффективного управления персоналом организации

  Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.
  
  курсовая работа [355,6 K], добавлен 13.09.2014
  

• Кадровая политика предприятия: формирование и эффективность использования

  Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики. Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ООО "Футберг". Эффективное использование человеческих ресурсов. Совершенствование мотивации и оплаты труда.
  
  курсовая работа [80,6 K], добавлен 04.12.2014
  

• Подготовка и использование кадров торговли в переходный период к рыночной экономике

  Понятия трудовых ресурсов и их развитие. Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка и переподготовка кадров рабочих. Особенности кадровой политики производственного предприятия. Повышение квалификации кадров, руководителей и специалистов.
  
  курсовая работа [54,1 K], добавлен 17.07.2010
  

• Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии

  Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка кадров рабочих. Переподготовка рабочих кадров. Повышение квалификации рабочих. Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей. Самообразование и образование.
  
  дипломная работа [423,6 K], добавлен 01.11.2002
  

• Повышение квалификации персонала

  Три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Схема документооборота по личному составу. Анализ персонала ОАО "ДЭП №84" по категориям. Возрастная структура коллектива. Динамика численности персонала по стажу работы.
  
  реферат [637,8 K], добавлен 08.02.2015
  

• Управление кадрами в органах муниципального управления

  Классификация факторов кадровой политики. Аттестация, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих как основа повышения качества работы. Управление кадровой политикой администрации города Ставрополя, ее проблемы и механизмы решения.
  
  дипломная работа [337,2 K], добавлен 06.02.2018
  

• Совершенствование кадровой работы на предприятии

  Организационно-экономическая характеристика ОАО "Россельхозбанк". Резервы экстенсивности использования трудовых ресурсов. Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
  
  курсовая работа [613,9 K], добавлен 06.02.2013
  

• Анализ и повышение квалификации персонала на примере Удачнинского монтажно-наладочного управления специализированного треста "Алмазавтоматика"

  Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".
  
  дипломная работа [500,4 K], добавлен 29.12.2012
  

• Подготовка, переподготовка, повышение квалификации трудовых ресурсов в общем и на железной дороге

  Проблемы трудовых ресурсов. Подготовка. Переподготовка. Повышение уровня квалификации. Конкурентоспособность. Договорные отношения "ВУЗ-предприятие". Инвестиции в трудовые ресурсы. Совершенствование обучения работников ведущих профессий.
  
  курсовая работа [54,3 K], добавлен 16.02.2004
  

• Управление мотивацией персонала в ООО "Люкс"

  Мотивация как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Анализ состояния и пути улучшения системы мотивации в ООО "Люкс". Формула ценности сотрудника.
  
  презентация [1,2 M], добавлен 25.06.2012
  

• Совершенствование системы и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии

  Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [138,6 K], добавлен 11.06.2011
  

• Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

  Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
  
  курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014
  

• Анализ организационно-хозяйственной деятельности ОАО "ПО "Завод имени Серго" (ПОЗиС)

  Социально-экономическая характеристика предприятия. Организационная структура управления персоналом. Подбор и адаптация работников. Подготовка, переподготовка и повышение их квалификации. Организация рабочих мест. Система мотивации трудовой деятельности.
  
  отчет по практике [102,8 K], добавлен 15.04.2015
  

• Рассмотрение и совершенствование кадровой политики ОАО ГЛЗ "Центролит"

  Отбор сотрудников ОАО ГЛЗ "Центролит", их аттестация, профессиональное обучение, повышение квалификации, подготовка резерва. Повышение эффективности работы через формирование корпоративной культуры, мотивации к труду в сфере деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [669,4 K], добавлен 22.06.2013
  

• Переподготовка и повышение квалификации управленческих кадров

  Анализ деятельности предприятия по анализу переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров. Оценка управленческих кадров на примере фирмы ООО "Фея". Выработка практических рекомендаций для ООО "Фея" по переподготовке управленческих кадров.
  
  контрольная работа [328,8 K], добавлен 09.12.2014
  

• Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала (на примере ОАО "Мелеузовский завод ЖБК")

  Определение анализа кадрового потенциала организации. Принципы повышения квалификации. Анализ экономических показателей ОАО "Мелеузовский завод ЖБК". Анализ кадровой структуры предприятия. Направления по повышению квалификации и переподготовки кадров.
  
  курсовая работа [57,0 K], добавлен 12.12.2012
  

• Формирование и развитие персонала организации

  Научные основы управления процессом формирования и развития персонала предприятия АО "AlmaTV". Подготовка кадров, повышение их квалификации и переподготовка. Определение потребности в улучшении информационного обеспечения телекоммуникационной службы.
  
  курсовая работа [816,2 K], добавлен 26.03.2014
  

• Основные принципы управления

  Теоретическое и практическое определение управления. Исследование вклада Анри Файоля в науку управления. Разделение труда, полномочия и ответственность. Принцип правовой защищенности управленческого решения. Повышение квалификации и мотивация персонала.
  
  реферат [22,3 K], добавлен 14.04.2014
  

• Процессы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО "МаГиК"

  Система профессиональной подготовки. Цели и задачи подготовки персонала. Подготовка, переподготовка персонала на отечественных предприятиях. Анализ эффективности применяемых форм повышения квалификации персонала на предприятии на примере ООО "МаГиК".
  
  курсовая работа [144,2 K], добавлен 24.04.2015
  

• Повышение квалификации управленческого персонала

  Повышение квалификации и компетентности как фактор эффективности работы государственных гражданских служащих. Пути совершенствования деятельности учебно-образовательных центров, которые занимаются подготовкой и повышением квалификации руководителей.
  
  курсовая работа [107,5 K], добавлен 13.07.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам