Анализ структуры мотивов руководителей нижнего и среднего уровней управления в ООО "ЮНЕКС"

-

-

ЮНЕКС

5000

3000

+

+

++

+

-

+

-

+

Магпермет

3000

1600

-

+

++

+

+

-

+

Удельный вес по складским запасам и среднемесячному объему продаж каждого предприятия на начало 2008 г. приведен в таблице 9.

Таблица 9 - Степень присутствия на рынке металлопроката основных конкурентов

Фирма	Реализация ,тн/мес	Реализация ,тн/мес	Постоянный складской запас, тн	Постоянный складской запас, тн
Карбофер	1,500.00	5.6%	4,500.00	8.7%
Центрмет	1,500.00	5.6%	4,000.00	7.8%
Металлинвест	1,000.00	3.7%	3,000.00	5.8%
ТК Евраз	4,000.00	15.0%	7,000.00	13.6%
УралСибТрейд	2,500.00	9.4%	4,500.00	8.7%
ЮНЕКС	3000	11.2%	5000	9.7%
Металлокомплект-М	2000	7.5%	4500	8.7%
Платан	1500	5.6%	2500	4.9%
Мечел-Сервис	2000	7.5%	5000	9.7%
Инпром	2000	7.5%	5000	9.7%
Прочие	5,700	21.3%	6500	12.6%
Итого	26700	100%	51500	100%

Основные экономические показатели предприятия за 2010-2011 годы характеризуются данными, представленными в таблице 10.

Таблица 10 - Основные экономические показатели предприятия за 2010-2011 гг.

Показатель	ед.изм.	2010	2011	Относительно 2010 г.
			план	факт	% выполнения плана	абс. отклонение, тыс.руб.	темпы роста, %	абс. откл., тыс.руб.
Товарооборот	тыс. руб.	7103,0	6000,0	4620,0	77,0	-1380,0	65,0	-2483,0
Покупная стоимость товаров	тыс. руб.	4972,1	4200,0	3234,0	77,0	-966,0	65,0	-1738,1
Валовой доход в % к товарообороту	%	38,3	42,5	49,1	115,5	6,6	128,2	10,8
тыс. руб.	тыс. руб.	2720,4	2550,0	2268,4	89,0	-281,6	83,4	-452,0
Изд. обращения в % к товарообороту	%	43,0	43,0	63,3	111,4	4,7	147,1	20,3
В тыс.руб.	тыс. руб.	3057,7	2466,0	2925,4	118,6	459,4	95,7	-132,4

По данным, представленным в таблице 10 видно, что в 2011 году план недовыполнен по товарообороту на 23%, по валовому доходу недовыполнен на 11%, по прибыли от реализации на 13,4%.

Относительно 2010 года темп роста снизился по товарообороту на 35%, по валовому доходу увеличился на 15,6%, по прибыли от реализации снизился на 6,7%.

Причиной, повлиявшей на перевыполнение плана по валовому доходу, послужил, прежде всего, фактор цены, т.е. повышение цен на товары, пользующиеся спросом.

Значительное влияние на прибыль оказывает повышение производительности труда, обеспечивающее рост товарооборота, а отсюда и прибыль от реализации товаров. За счет снижения производительности труда объем товарооборота уменьшился по сравнению с планом на 1380 тыс. руб., соответственно, прибыль от реализации товаров снизилась на 63,2 тыс. руб.

В 2011 году снижение прироста товарооборота относительно 2010 г. составил 35%, при этом валовой доход от реализации уменьшился на 16,6%, что может свидетельствовать о неэффективной деятельности изучаемого предприятия.

ООО «ЮНЕКС» находится на этапе жизненного цикла - устойчивый рост.

Цель данной стадии жизненного цикла заключается в закреплении на рынке, стабильном взаимодействии с поставщиками ресурсов, торговыми посредниками, достижении максимального уровня рентабельности и минимизации затрат. Организация уже хорошо известна на рынке, имеет своего потребителя.

Предприятие обладает хорошо развитой управленческой системой. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить стоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.

2.2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала

Кадровой политикой в ООО «ЮНЕКС» занимается служба персонала. На предприятии используется линейная организационная структура.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно “замыкаемых” на руководителе.

Тип кадровой политики открытый. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таблица 12 - Характеристика кадровых процессов в ООО «ЮНЕКС»

Кадровый процесс	Исполнение кадрового процесса
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации

В ООО «ЮНЕКС» была разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Кадровая политика ООО «ЮНЕКС» направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Приоритетами кадровой политики в ЮНЕКС считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры.

Профессионально-квалификационная структура данного предприятия.

Изменение кадрового состава за 2009-2011 гг. представлено в таблице 13.

Таблица 13 - Изменение кадрового состава за 2009-2011 гг.

Категории персонала	2009	2010	2011	Отклонение, чел.	Темп роста 2011 к 2010
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	2011 от 2009	2011 от 2010
квалифицированные специалисты	5	9,80	5	10,42	5	9,43	0	0	100,00
служащие	5	9,80	5	10,42	5	9,43	0	0	100,00
квалифицированные рабочие	33	64,71	30	62,50	35	66,04	2	5	106,67
неквалифицированные рабочие	8	15,69	8	16,67	8	15,09	0	0	100,00
ИТОГО	51	100	48	100	53	100	2	5	104,17

Планирование программ подготовки в ООО «ЮНЕКС» - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях повышения уровня кадрового планирования руководителю необходимо обратить внимание на: совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе; обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития; введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа: образовательного уровня персонала; демографической ситуации на предприятии; уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

Одной из важнейших качественных характеристик трудовых ресурсов организации является стабильность и оптимальность их движения. Для проведения анализа движения кадров организации используется система показателей, представленная в таблице 14.

Таблица 14 - Система показателей, характеризующих движение кадров организации

Показатели	ед.изм.	2010 г.	2011 г.	абс. откл. данных 2011 г. от 2010 г. (+,-)
1. Среднесписочная численность работающих чел.	чел.	28	23	-5
2. Численность работников, принятых на работу, всего	чел.	8	6	-2
В том числе:
2.1. руководящий состав, всего	чел.	5	4	-1
Из них:
2.1.1. высшего звена	чел.	2	2	0
2.1.2. среднего звена	чел.	3	2	-1
3. Численность работников, уволенных с работы, всего	чел.	7	12	+5
В том числе:
3.1. планово-экономическая служба, всего	чел.	4	3	-1
Из них:
3.1.1. бухгалтера	чел.	-	1	+ 1
3.1.2. экономисты	чел.	1	1	-
4. Численность уволенных по собственному желанию или по инициативе организации в связи с несоответствием занимаемой должности и за нарушение трудовой дисциплины и общественного порядка, всего, чел.	чел.	5	11	+6
4.1. рабочие, чел.	чел.	6	3	-3
5. Коэффициент оборота по приему для всех работников (стр. 2 / стр. 1 х 100), %		16,1	14,7	-1,4
5.1. для руководящего состава (стр. 2.1/ стр. 1 х х 100), %		7,1	5,5	-1,6
Из них:
5.1.1. для высшего звена (стр. 2.1.1 / стр. 1 х 100),%		0,9	-	-0,9
5.1.2. для среднего звена (стр. 2.1.2 /стр.1х100),%		1,8	-	-1,8
6. Коэффициент оборота по увольнению общий		15,2	20,2	+5,0
для всех работников (стр. 3 / стр. 1 х 100), %
6.1. для планово - экономических (стр. 3.1 / стр. 1 х 100), %		8,9	5,5	-3,4
6.1.1. для бухгалтеров (стр. 3.1.1 / стр. 1 х 100),%		-	0,9	+0,9
6.1.2. для рабочих (стр. 3.1.2 /стр.1 х 100),%		4,5	0,9	-3,6

Расчеты свидетельствуют об увеличении общего оборота кадров предприятия на 3,6 %, что было вызвано необходимостью достижения структуры персонала, запланированной на 2011 г. Однако фактически сложившееся соотношение между категориями работающих отрицательно характеризует проводимую кадровую политику, не обеспечившую выполнение плана по структуре занятых.

В то же время, коэффициент оборота по увольнению, рассчитанный для руководителей высшего звена, увеличился по сравнению с 2010 г. на 0,1 % и составил 0,9 %. По руководящему составу среднего звена значение этого показателя в 2011 г. увеличилось на 1,8.

Еще одной отрицательной характеристикой кадровой политики ООО «ЮНЕКС» является высокий уровень текучести работающих, уволенных по отрицательным причинам (то есть по причинам, появление и устранение которых зависит от деятельности научной организации). Так, если в 2011 г. коэффициент оборота по увольнению составил 20,2 % (стр. 6, гр. 3 табл. 2.2), то коэффициент текучести работников - 15,6 % (стр. 8, гр. 3 табл. 2.2), причем значение последнего увеличилось по сравнению с 2010 г. на 5,8 %. В данной ситуации необходимо изучать факторы, оказывающие негативное воздействие на текучесть кадров организации.

Далее проведем анализ фонда заработной платы в разрезе категорий работников организации, представленный в таблице 15.

Таблица 15 - Анализ фонда заработной платы по видам выплат

Показатели	Значение показателей	Отклонения данных 2011 г. от 2010 г. (+, -)
	2010 г.	2011 г.
	фактически по данным отчетности, тыс. руб. или чел.	удельный вес, %	фактически по данным отчетности, тыс. руб. или чел.	удельный вес, %	по абсолютному значению	по удельному весу, п.п.
1. Годовой фонд заработной платы работников ООО «ЮНЕКС» (кроме внешних совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера), всего	2199	100%	2086	100%	-113,00	0,00
В том числе в разрезе категорий работников:
1.1. фонд заработной платы менеджеров по продажам	1100	50%	1078	52%	-22,00	0,02
1.2. фонд заработной платы планово-экономической службы и административных работников	234	11%	208	10%	-26,00	-0,01
1.3. фонд заработной платы руководящего состава	175	8%	140	7%	-35,00	-0,01
1.4. фонд заработной платы обслуживающего персонала	690	31%	660	32%	-30,00	0,00

Каждой организации устанавливается фонд заработной платы, представляющий лимит средств, необходимых для вознаграждения работников за выполнение установленного объема работ. В составе затрат организации расходы на оплату труда занимают наибольший удельный вес --51,6 % в 2010 году и 52 % в 2011 году (табл. 15). В связи с этим анализ заработной платы является наиболее сложным и важным участком аналитической работы в организации.

Анализируемый период характеризуется снижением абсолютных значений как по общему годовому ФЗП организации (стр. 1, гр. 2, 5), так и по показателям средней заработной платы одного работника (стр. 3, гр. 2, 5), выраженных в рублях, что провоцирует текучесть кадров.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.

Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, их место занимают новые сотрудники - это происходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего:

-потерь рабочего времени

-интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

-потерь, обусловленных процедурами увольнения,

-затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

-потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

-потерь, связанных с наймом работников на вакантное место,

-прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

-затрат на адаптацию нового сотрудника;

-снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

-затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

Основная причина увольнений -- недовольство своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру.

Чаще всего увольнение из компании происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда. Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень сильно снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15 до 40 %.

В 2011 году принято 15 человек, уволено 6 человек. По собственному желанию и соглашению сторон 4 человека, за нарушения трудовой дисциплины 1 человек. На 2011 год поставлена задача, снизить текучесть кадров на 5%, за счет повышения квалификации персонала, приема на работу по срочным трудовым договорам.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации и видов увольнений. Критерием классификации выступает

степень добровольности ухода работника из организации:

-по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

-по инициативе работодателя или администрации,

-в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени неполный рабочий день и т д., перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Таким образом, мы выяснили, что в ООО «ЮНЕКС» существует очевидная проблема с кадрами, а именно довольно большая текучесть кадров.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне:

- отсутствие стратегических установок, в области персонала;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом;

- отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации

- слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом;

- наличие вакантных должностей

- устаревшие должностные инструкции и требования к работникам

- низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждений

- отставание от конкурентов в области социального обеспечения

- устаревшая система оценки результатов труда персонала

- отсутствие системы служебного продвижения

Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

2.3 Анализ структуры мотивов

Согласно задачам исследования была изучена удовлетворенность сотрудников ООО «ЮНЕКС» микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами.

Для проведения исследования по мотивации трудовой деятельности было осуществлено анкетирование менеджеров среднего и низшего звена в количестве 11 человек компании ООО «ЮНЕКС». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия).

В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы №№ 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «О» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников из руководящего состава, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

Индекс удовлетворенности

где (+2), (+1), (0), (-1),(-2) - шкала удовлетворенности;

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число опрошенных.

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).

Результаты обработки анкеты представлены в Приложении 1.

Вывод:

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники из руководящего состава считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия - 0,55.

Отметим, что только у одного сотрудника отдела среднее образование, остальные имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

Притом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Рассмотрим на примере руководителя среднего звена (начальника отдела продаж) систему мотивации в ООО «ЮНЕКС».

Начальник отдела продаж - специфическая должность. С одной стороны - большой важности и востребованности. С другой - де-факто это лишь начало пути в управлении. Однако, надо признавать очевидные вещи - начальник отдела продаж ответственен не только за себя, но и за других - доверенных ему в управление людей. Основной задачей начальника отдела продаж не являются продажи как таковые, но одновременно чаще всего его мотивация прямо завязана на результат продаж отдела. И это в принципе - правильно, ведь именно результативность отдела продаж - фактическое свидетельство эффективности работы начальника отдела продаж. Мотивация начальника отдела продаж - дело далеко не такое простое, как мотивация менеджеров, ведь при оценке работы необходимо учитывать не только результаты продаж, как таковые, но и огромное количество сопутствующих факторов - например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т.п. В конечном итоге должность начальника продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом.

Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относится к подбору людей на эту ключевую должность.

Начальник отдела продаж - должность весьма спорная, практически человек, занимающий эту должность, находится меж двух огней. С одной стороны, он фактически руководитель, и поэтому для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед этим самым руководством он отстаивает интересы менеджеров своего отдела. Руководить отделом продаж - удовольствие на самом деле сомнительное, а создавать его, тем более с нуля - еще более вопросное.

Поэтому руководителями среднего звена становятся далеко не все - иной раз уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами. Чаще всего начальниками отдела продаж становятся люди извне, хотя не исключен вариант карьерного роста внутри компании. Но в действующем отделе все-таки предпочтительнее брать человека со стороны - во-первых, сразу можно избежать многих конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении начальником отдела.

Человек, занимающий должность начальника отдела продаж, в особенности в жестко структурированной коммерческой фирме, обладает определенным набором характерных качеств: жесткость, целеустремленность, дипломатизм, уважение интересов своих и людей, работающих с ним бок обок. Эффективный начальник отдела продаж также обладает определенной харизматичностью, основанной в первую очередь на уважении подчиненных и руководства, и собственной результативности. Люди, предпочитающие пассивную и расслабленную линию поведения, как правило, долго на таких должностях не задерживаются - их либо вытаскивают за уши вверх, либо, что происходит на порядок чаще, они теряют свое положение.

Так, в ООО «ЮНЕКС» действует штатная структура, согласно которой числится десять менеджеров и заместитель директора, ответственный за продажи. Естественно, растущая нагрузка заставила директора пересмотреть штатку, в итоге персонал был разделен на два отдела, два наиболее уважаемых менеджера стали во главе двух отделов продаж, численностью по пять-шесть человек каждый. Итог - в первом отделе были быстро заполнены и обучены еще два менеджера, во втором - менеджеры разбежались, не поделив сфер влияния со своим новым непосредственным руководителем. Причина - нехватка такта и деликатности второго ведущего менеджера, назначенного руководителем. Вывод - руководителями могут быть не все, а эффективно продавать - не главная заслуга в управлении отделом продаж.

Рассмотрим права и обязанности начальника отдела продаж, поскольку именно с этой должностью связана самая большая текучесть кадров.

Основными функциями начальника отдела продаж, собрав ключевые обязанности из всех возможных формулировок должностных инструкций, можно выделить следующие:

-проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;

-формирование месячного плана закупок;

-анализ эффективности рекламной стратегии компании;

-контроль над своевременной отгрузкой продукции;

-распределение клиентов между менеджерами;

-поиск новых потребителей;

-распределение входящих заявок между менеджерами отдела;

-контроль над состоянием платежей в отделе;

-исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;

-обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;

-выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;

-ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;

-оформление рекламных сообщений на досках объявлений;

-заключение договоров сбыта продукции;

-разработка и представление на утверждение планов продаж;

-обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.

Легко заметить, какой сильный отпечаток накладывают на обязанности начальника отдела продаж современные информационные технологии. Соответственно, помимо функций и обязанностей у начальников отделов продаж есть вполне регламентированный перечень прав и полномочий.

Так, начальник отдела продаж имеет полное право:

-вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными своей должностной инструкцией обязанностями;

-обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю (что, кстати, не часто прописывается в инструкциях, а зря!);

-получать информацию, в объеме, необходимом для решения поставленных задач;

-визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;

-давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;

-требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;

-требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;

-в пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Став начальником отдела продаж, необходимо взвесить все за и против - уровень ответственности начальника отдела продаж несопоставимо выше ответственности простого рядового менеджера по продажам.

Типичная формулировка ответственности начальника отдела продаж - «На данной должности Вы несете ответственность за некачественную работу в направлении поставленных целей, за непрофессиональный подход к решению вопросов, возложенных руководством предприятия, за обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала, за невыполнение подчиненными требований инструкций по охране труда. А также - полную материальную ответственность за материальный ущерб, причиненный в результате Вашей деятельности, в порядке, предусмотренном ТК РФ.

Типовых схем мотивации начальников отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны именно в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой его деятельности. Так, в ООО «ЮНЕКС» начальник отдела продаж - по факту менеджер, просто наделенный большими полномочиями. Его практическая мотивация завязана на личных продажах, при этом просто к ставке добавляется приплата за руководство. Но начальник отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, а должен активно принимать в них участие именно с позиции руководителя.

И именно с этой позиции должна строиться мотивация начальников отделов продаж. Самая распространенная схема мотивации выглядит именно в привязке к чистому финансовому результату - чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может быть - и нет. Все зависит от специфики отрасли, и целей, поставленных перед отделом продаж.

Почему в ООО «ЮНЕКС» текучесть кадров связана именно с этой должностью?

Руководить отделом продаж - достаточно тяжелая работа. Необходимо учитывать ряд факторов психологического свойства. В первую очередь, если отдел показывает хорошие результаты - это заслуга не только начальника отдела, но в целом всего коллектива, однако возникает малейшая ошибка - виноват лишь начальник отдела. Здесь особенно четко проявляется старая истина - для всех хорошим не будешь. Начальник отдела для менеджеров - не всегда фигура значимая и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное - как и к руководителю любого уровня. А это значит, что возможны и стукачество, и саботаж, и многие другие - достаточно неприглядные поступки. Причем как со стороны менеджеров, так и со стороны руководителей - неисполнение обязательств. Начальники отделов продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, им мириться не позволяет статус. Нужно ли напоминать о том, что мотивация начальников отделов продаж строится не только на материальных поощрениях в виде различных бонусов и премиальных, но и в виде нематериальных поощрений - в первую очередь, четком понимании своих полномочий и обязанностей и ясно ограниченной сфере ответственности. Часто причиной ухода с данной должности в ООО «ЮНЕКС» становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной - в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора, или даже генерального директора компании. Необходимо отметить, что начальник отдела продаж более лоялен, чем менеджеры в связи именно с повышенным уровнем понимания своей ответственности. И руководителям компании это необходимо учитывать, и при разборе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно - не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.

Уровень личной ответственности начальника отдела продаж в ООО «ЮНЕКС»:

1) Штрафы, применяемые за превышение лимита дебиторской задолженности. Лимит устанавливается в размере 30% к обороту. Штрафы: начальник отдела продаж - 0,5 % от суммы задолженности более 60 дней, заместитель начальника отдела продаж - 0,4 % от суммы задолженности более 60 дней.

2) Штрафы, применяемые за превышение лимита зависших складских остатков. Устанавливаются следующие лимиты складских остатков более 90 дней: на 30 июня - 45% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 июля- 40% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 августа- 30% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 30 сентября- 20% от общей стоимости всех остатков по филиалу. Штраф устанавливается в размере 1 % от суммы премии за каждый процент превышения лимита.

Далее рассмотрим какие используются способы мотивации в ООО «ЮНЕКС» для руководителей нижнего и среднего звена:

Материальные способы мотивации:

- заработная плата рассматривается как основной материальный стимул. Она складывается из следующих составляющих:

- оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника;

- индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10 -- 40% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений;

- персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания;

- целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях;

- выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам со стажем работы от 3 лет. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы;

- ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности.

Нематериальные способы мотивацией:

- объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех отделов.

- курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста.

- проведение концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиваются к праздникам.

Руководителям, специалистам и служащим оплата труда производится согласно штатного расписания, утвержденного генеральным директором. Должностные оклады устанавливаются генеральным директором в соответствии с должностью и квалификацией. Коллективным договором на ООО «ЮНЕКС» устанавливаются надбавки и доплаты в соответствии с ТК РФ, а также по положениям, приказам и распоряжениям: за совмещение профессий, за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, за выполнение работ временно отсутствующего работника.

В компании ООО «ЮНЕКС» стратегию мотивации персонала можно проследить в положении о премировании рабочих, которое ежегодно пересматривается в зависимости от изменения потребностей персонала, а также в соответствии с изменениями в стране в целом. Положение призвано стимулировать рост темпов производства, производительности труда, повышении качества выпускаемой продукции и труда, как отдельных исполнителей, так и работающих коллективов.

В ООО «ЮНЕКС» существует порядок начисления, утверждения и выплаты премии. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности. Премии начисляются на заработок по одинарным сдельным расценкам или на одинарную тарифную ставку (оклад). Премирование рабочих за выполнение и перевыполнение показателей предприятия производится из фонда заработной платы.

Фонд оплаты труда в 2009 году составлял 23459 тыс. руб., в 2010 году - 25509,6 тыс. руб. и в 2011 году 29337,8 тыс. руб. То есть в 2009 году фонд оплаты труда уменьшился от уровня 2010 года на 1949,4 тыс. руб., или на 7,7%. Среднемесячная заработная плата одного работника в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 2050 руб. или на 3,4%, а в 2011 году данный показатель составлял 5878 руб., или на 21,8% от уровня 2009 года.

По результатам анкетирования можно сделать вывод о том, что удовлетворенность работой руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС» находится на уровне ниже среднего.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики, вследствие чего у руководителей нижнего и среднего звена появится заинтересованность и энтузиазм. Внедрение новой мотивационной политики позволит повысить производительность и качество труда руководителей нижнего и среднего звена, что приведет к повышению общей эффективности деятельности организации.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС»

3.1 Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена в компании

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников. Разберем каждую из этих задач более подробно.

Мониторинг мотивационной среды

Без мотивационной среды система мотиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иных условий мотивационной среды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Так, если даже материальный мотиватор, наиболее популярный в российской практике мотивации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не улучшает производительность, а наоборот, снижает.

Для создания мотивационной среды в компании необходимо реализовывать и поддерживать такие условия:

- определить результаты, необходимые и полезные для компании.

- сформулировать понятные для сотрудников критерии оценки их работы.

- следить за тем, чтобы результаты работы руководителей нижнего и среднего звена, необходимые и полезные для компании, были объективно и однозначно измеримыми, т. е. выраженными в цифрах объема работы и времени продолжительности работы.

- выяснить степень сложности задачи для руководителей нижнего и среднего звена, поскольку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.

- выделить виды работы, в которых должно быть поощрено самоучастие с руководителей нижнего и среднего звена, например переговоры, разработка нового проекта и др.

- сформировать у руководителей нижнего и среднего звена уверенность в объективной и однозначной оценке их работы.

- разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные руководителями нижнего и среднего звена.

- вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями руководителей нижнего и среднего звена, т. е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.

- в компании и подразделениях должна быть организована широкая информированность руководителей нижнего и среднего звена о системе мотивации, разработанной в компании или подразделении.

- отношения между руководителями нижнего и среднего звена должны соответствовать уровню их успешности.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивационной среды компании или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как руководители нижнего и среднего звена оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени проводится интервью с ключевыми руководителями нижнего и среднего звена. Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование руководителей нижнего и среднего звена.

Регулярность получения обратной связи от руководителей нижнего и среднего звена по поводу условий мотивационной среды зависит от этапа развития и численности руководителей нижнего и среднего звена. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические срезы», чтобы вовремя отслеживать общественное мнение руководителей нижнего и среднего звена по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивационной среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом реализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «работает» или «не работает» то или иное условие мотивационной среды.

Тем не менее, поскольку позиции руководителей нижнего и среднего звена динамично меняются, введем норму регулярности получения обратной связи от персонала, как для молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудников с периодичностью один раз в квартал -- отлично, один раз в полугодие -- хорошо, реже -- удовлетворительно.

Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улучшить мотивационную среду подразделения (компании)?

В результате опроса руководителей нижнего и среднего звена было выяснено, что примерно 30 % от числа опрошенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточно хорошо реализуется условие информированности руководителей нижнего и среднего звена о системе мотиваторов, разработанных в организации. В результате для каждого руководителя подготовили «Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сотрудников.

Кроме того, на совещании, посвященном улучшению мотивационной среды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробной информацией -- директор по персоналу. В результате каждый линейный руководитель, присутствующий на совещании, получил более точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждый работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие результаты и какие именно вознаграждения он может иметь. Кроме того, по корпоративной электронной сети были разосланы информационные листки, в которых четко, понятно и лаконично была представлена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более подробную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделения) и директор по персоналу.

Знание людей о том, что за старательность и высокую эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное вознаграждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повышает их желание производительно работать.

Руководители нижнего и среднего звена, стабильно работающие в компании, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас -- совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

Например, начальник отдела продаж (Александр) работает в компании уже 7 лет. Он стоял «у истоков», много лет назад «раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют «ядро» компании и занимают ведущие позиции. Александр стал руководителем отдела продаж. В его подчинении -- несколько человек.

Вначале основным мотиватором для Александра и его единомышленников выступал рост и развитие компании. Работы было много, часто трудились без выходных. Но успехи радовали, никто не думал о том, чтобы иметь какое-то особое вознаграждение за труд, кроме заработной платы. Примерно через четыре года компания разрослась, и ведущие сотрудники стали зарабатывать солидные деньги. Система материальных стимулов в этот период была ведущей в компании.

Но сейчас, когда в организацию пришли молодые, грамотные сотрудники, Александр стал ощущать недостаток современных знаний. Высокая заработная плата постепенно стала терять для него свое значение: ребенок вырос, семья давно поселилась в новой квартире. Несколько лет назад были куплены дача и хорошая машина.

Теперь Александр заинтересован не столько в высокой заработной плате, сколько в стабильности своего положения в организации. После размышлений о том, как реально обеспечить себе стабильную работу в компании, он пришел к выводу, что надо учиться, чтобы составить достойную конкуренцию молодым коллегам. Ведущим мотиватором для Александра стала возможность повышения профессиональной компетентности.

Как и в случае мониторинга мотивационной среды, для коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.

Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от таких условий:

- этап развития компании;

- численность персонала;

- снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;

- возникновение в компании повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации;

- исчерпанность финансовых возможностей компании в плане материальной мотивации сотрудников и необходимость в поиске дополнительных факторов нематериальной мотивации;

- изменение мотивационного профиля сотрудников;

- игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);

- отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками);

- увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивированного пропуска рабочих дней);

- резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделении;

- повышение уровня конфликтности в подразделении.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивационных факторов. С этой целью необходимо провести интервью (беседу) с ключевыми сотрудниками и неформальными лидерами в подразделениях. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или компании, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

Эффективная мотивация начальников отделов продаж - мечта любого HR-менеджера и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса не получится - уйдет, а слишком много - по вполне понятным причинам не хочется. И вот приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов. Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами начальники отделов продаж, а также коммерческие директора. При необходимости схемы мотивации должны меняться в соответствии с изменении с рыночной ситуацией.

Эффективная мотивация начальника отдела продаж может быть разделена на два подпункта - именно денежная мотивация, и сопутствующая мотивация. Остановимся на каждом подпункте отдельно.

Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который, по сути является неприкасаемым, и премиальных выплатах, которые складываются либо с процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистового финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени - в основном, это отчетный месяц.

Сопутствующая мотивация включает в себя комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение, и - что очень важно - четко установленные правила игры. Они могут быть изложены в должностной инструкции или в дополнительных приказах, но не должны допускать двойственных толкований. Начальник отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что он может рассчитывать и что может требовать с подчиненных и от начальства.

Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности начальника отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.

Начальники отделов продаж в принципе имеют возможность повлиять на свою систему мотивации. В компании по производству металлоизделий начальники отделов продаж получали определенный процент от услуг металлообработки, однако система была построена крайне неэффективно - основные обязанности возлагались на руководителей отделов продаж, а основной процент получали менеджеры. Вопрос был вынесен на обсуждение директору предприятия, и тот, после размышлений, решил перераспределить проценты, сделав к тому же прогрессирующую систему выплат с привязкой к конкретным цифрам фонда чистой прибыли от услуг металлообработки. К примеру, с фонда в 50 тыс. руб. начальник отдела продаж получал 3%, с фонда в 100 тыс. руб. - 5% и т.п. Менеджеры также получили прогрессирующую шкалу.

Мотивация начальника отдела продаж - очень важное звено в общей эффективной системе мотивации персонала в любой компании. Именно поэтому система мотивации должна учитывать интересы руководителей данного уровня и прогрессивно увеличиваться при эффективной постановке продаж и общей системы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании. Грамотно построенная система мотивации начальников отделов продаж является одной из ключевых задач в общей системе мотивации в целом, поскольку жестко завязана на результаты компании в целом. Прямая зависимость.

Рассмотрим схемы мотивации начальника отдела продаж:

1. Самая распространенная схема мотивации выглядит именно в привязке к чистому финансовому результату - чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может быть - и нет. Все зависит от специфики отрасли, и целей, поставленных перед отделом продаж.

2. Система премиальных. Предлагается, премиальные рассчитывать исходя из чистой прибыли отдела продаж за данный месяц по управленческому учету с поквартальной корректировкой (согласно бухгалтерских балансов) по следующей формуле (коэф...