Система управления персоналом предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система управления персоналом предприятия



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии

1.1 Содержание и основные понятия в управлении персоналом предприятия

1.2 Методика анализа использования персонала предприятия

1.3 Способы повышения эффективности управления персоналом на предприятии

2. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть"

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "АСМ-Запчасть"

2.2 Оценка системы управления персоналом на ОАО "АСМ-Запчасть"

2.3 Анализ персонала предприятия ОАО "АСМ-Запчасть"

3. Мероприятия по более эффективному управлению персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть"

Заключение

Список литературы



Введение

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, то есть теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры; ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития.

Повышение технико-организационного уровня и других условий в любой отрасли материального производства в конечном счете проявляется в уровне использования всех трех элементов производственного процесса: труда, средств труда и предметов труда.

Результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования персонала.

В основные задачи анализа использования персонала входят:

- в области использования рабочей силы - оценка обеспеченности предприятия необходимыми кадрами по численности, составу, структуре; изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы; анализ влияния численности работающих на динамику продукции; проверка данных об использовании рабочего времени и разработка мероприятий лучшего использования рабочего времени и по устранению непроизводительных затрат рабочего времени;

- в области производительности труда - установление уровня производительности труда по структурным подразделениям; сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих периодов; оценка факторов, влияющих на рост производительности труда; выявление резервов дальнейшего роста производительности труда и их влияние на динамику выпуска продукции.

Данная тема актуальна, поскольку управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, потому что в настоящее время в условиях рыночных отношений для большинства предприятий ключевым фактором производства является персонал, в значительной степени определяющий успех и неудачи финансово-хозяйственной деятельности.

Целью дипломной работы является анализ системы управления персоналом предприятия и разработка мероприятий по более эффективному управлению персоналом.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятия и сущность анализа использования персонала предприятия;

- определить методику анализа использования персонала;

- рассмотреть способы повышения эффективности управления персоналом;

- дать краткую характеристику ОАО "АСМ-Запчасть";

- оценить систему управления персоналом на предприятии;

- провести анализ персонала предприятия ОАО "АСМ-Запчасть";

- сформулировать мероприятия по более эффективному управлению персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть".

Объектом исследования является ОАО "АСМ-Запчасть". Предметом - процессы, протекающие в сфере управления персоналом предприятия.

Логика исследования представляет собой следующую структуру дипломной работы: введение; три главы, в первой из которых отражаются теоретические аспекты управления персоналом на предприятии, во второй - рассматривается анализ системы управления персоналом на ОАО "АСМ-Запчасть"; в третьей - разработка мероприятий по более эффективному управлению персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть"; заключение, список литературы, приложение.

При написании дипломной работы были использованы труды отечественных авторов: Позднякова В.Я., Савицкой Г.В., Чернышева Ю.Г., Чуева И.Н.



1. Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии

1.1 Содержание и основные понятия в управлении персоналом предприятия

Трудовые ресурсы - это часть населения, занятая в народном хозяйстве или способная работать, но не работающая по тем или иным причинам (домохозяйки, учащиеся с отрывом от производства и другие). В состав трудовых ресурсов включаются: население в трудоспособном возрасте (мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 лет), кроме неработающих инвалидов 1 и 2 групп и неработающих лиц, получающих пенсию на льготных условиях, фактически работающие подростки и пенсионеры.

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию. От трудовых ресурсов следует отличать понятие "кадровый потенциал" предприятия. Кадровый потенциал предприятия - это важнейшая интегральная характеристика персонала, представляющая собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия и выполнению поставленных перед ним задач [22, с.112-113].

Понятие "трудовые ресурсы" используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах страны, региона, отрасли экономики или предприятия. В рамках отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие - персонал, то есть личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [29, с.171].

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально-культурном аспекте, то есть действующими в единой команде и объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.

Управление персоналом есть управление человеком в организации, направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

В образцовых фирмах управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников, однако до сих пор единая модель так и не сложилась [4, с.4-26].

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации [9, с.96-97].

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач [14, с.127].

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [9, с.98].

Система управления персоналом (человеческими ресурсами) должна периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать:

- степень достижения целей организации;

- минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

- рост общей экономической эффективности;

- неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе [4, с.28].

В общем виде управление персоналом, являясь одной из функций процесса управления, охватывает следующие области:

- анализ содержания работы каждого работника организации;

- планирование потребности в персонале;

- подбор, создание базы данных кандидатов, отбор персонала;

- наем и увольнение работников;

- ориентация, адаптация и обучение новых работников;

- управление оплатой труда работников;

- оценка эффективности работы;

- коммуникации в организации;

- обучение, развитие, планирование карьеры работников;

- техника безопасности.

По существу, для любого менеджера работа по управлению человеческими ресурсами сводится к трем основным проблемам:

1. Найти для выполнения определенной трудовой функции высокопрофессионального работника.

2. Обеспечить высокую эффективность работника за счет правильно организованной адаптации, профориентации, обучения и развития, адекватной потребностям работника мотивации.

3. Удержать необходимого работника от его ухода из организации [15, с.15-16].

Основными характеристиками персонала предприятия являются численность и структура.

Численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативное (плановое) значение. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть числом работников, которые официально работают на предприятии в данный момент.

Структура персонала предприятия - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий [5, с.171].

Работники промышленного предприятия подразделяются на две группы:

1. Промышленно-производственный персонал.

2. Непромышленный персонал [10, с.64].

К промышленно-производственному персоналу, в соответствии с постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 г. №367 о введении в действие "Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов" (ОКПДТР), отнесены две категории работающих: рабочие и служащие.

Рабочие - категория персонала (работающих) непосредственно занятых в процессе производства продуктов труда. Они в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных. Основные рабочие создают продукт труда, вспомогательные рабочие обеспечивают условия производства, и (или) обслуживают основных всем необходимым для производства.

В группу служащих входят категории работающих: руководители, специалисты и другие служащие (технические исполнители), занимающие соответствующие должности. Должность - характеристика рабочего места (поясняющая обязанности, ответственность и права служащего). Категория руководителей составляется из должности не только начальников, директоров, генеральных директоров и т.д. предприятий и их подразделений, но и заместителей должностей руководителей.

В категорию специалистов включаются служащие, имеющие среднее и высшее специальное образование и занимающие должности инженерно-технического, инженерно-экономического, экономического, медицинского и т.д. профиля, требующие специальных знаний и подготовки (инженеры, конструкторы, экономисты, врачи, геологи, строители и т.д.).

В категорию других служащих (технических исполнителей) входят работники, которым для осуществления своих функций требуется специальная подготовка на уровне колледжа, гимназии, курсов и т.д. (офисные работники, секретари, контроллеры, учетчики, агенты, кассиры, инкассаторы, охранники и т.д.) [19, с.428-429].

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию [25, с.379].

Структура персонала зависит от особенностей производства; номенклатуры изделий; специализации производства; масштабов производства. Удельный вес каждой категории работающих меняется с развитием техники, технологии, организации производства. Повышение организационно-технического уровня производства приводит к относительному сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общей численности работающих.

Совершенствование техники, технологии, организации производства, особенно обслуживающих производство (механизация погрузочно-разгрузочных и транспортных работ и т.д.), приводит к изменению соотношения основных и вспомогательных рабочих. Удельный вес основных рабочих возрастает, а вспомогательных сокращается [31, с.125].

Организационная структура - это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия. Она отражена в схеме оргструктуры и штатном расписании организации.

Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, уровню доходов и т.п.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками. Творческие роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в быту, в конфликтных ситуациях [5, с.171-174].

Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала: руководство людьми (лидерство); расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы [2, с.6-7].

Оплата труда - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе.

Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия, поскольку выполняет воспроизводственную и стимулирующую (мотивационную) функции. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата - это начисленная и полученная работником заработная плата за его труд за определенный период.

Реальная заработная плата - это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату, т.е. реальная заработная плата - это "покупательная способность" номинальной заработной платы.

Фонд оплаты труда представляет собой источник средств, предназначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера.

Нормирование труда дает возможность учитывать качество труда и индивидуальный вклад работника в общие результаты деятельности предприятия.

Общий уровень оплаты труда на предприятии может зависеть от следующих основных факторов:

- результатов хозяйственной деятельности предприятия, уровня его прибыльности;

- кадровой политики предприятия;

- уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

- влияния профсоюзов, конкурентов и государства;

- политики предприятия в области связей с общественностью и др.

Таким образом, рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции.

Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между величиной заработной платы и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т.е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления [22, с.113-117].

Применяемая в РФ классификация расходов на рабочую силу соответствует рекомендациям МОТ при ООН и Международной стандартной классификации стоимости труда, принятой на 11-й Международной конференции статистиков труда в октябре 1996 г. Классификация включает следующие группы затрат:

- оплата за отработанное время;

- оплата за неотработанное время;

- единовременные поощрительные выплаты;

- оплата питания, жилья, топлива, включаемая в заработанную плату;

- расходы организации по обеспечению работников жильем;

- расходы организации на социальную защиту работников;

- расходы на профессиональное обучение;

- расходы на культурно-бытовое обслуживание;

- налоги и сборы, связанные с использованием рабочей силы;

- расходы на рабочую силу, не отнесенные к ранее приведенным классификационным группам [6, с.338-339].

Основные понятия менеджмента персонала и их содержания:

1. Кадровая политика - принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.

2. Персонал - сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

3. Приобретение персонала - всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников.

4. Планирование персонала - предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.

5. Назначение персонала - с одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой - занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой.

6. Развитие персонала - всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности.

7. Высвобождение персонала - мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.

8. Оценка персонала - использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений.

9. Оценка качества работы персонала - установление степени соответствия сотрудников своей должности.

10. Кадровое администрирование - централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке.

11. Руководство персоналом - децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог.

12. Контроллинг персонала - присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом.

Эти понятия составляют основу системы менеджмента персонала, его инструментарий, позволяют разобраться в его содержании [2, с.7-8].

Далее рассмотрим методику анализа использования персонала предприятия.

1.2 Методика анализа использования персонала предприятия

Изучение показателей персонала начинается с анализа обеспеченности предприятия персоналом. К основным объектам такого анализа относятся:

- изучение состава и структуры промышленно-производственного персонала;

- обеспеченность хозяйствующего субъекта рабочими, административно-управленческим персоналом и специалистами;

- изучение движения рабочей силы [31, с.124-125].

Для оценки человеческого капитала предприятия необходимо, прежде всего, определить численность и состав работников предприятия. Оценка производственных возможностей предприятия не может быть осуществлена без учета всех работающих, вне зависимости от их статуса. То есть в состав работников при измерении их численности включают весь работающий персонал, заключивший трудовые договора (соглашения) или иным образом получающий оплату за свой труд на предприятии, а также персонал, зачисленный на временную работу и командированный на другие предприятия. Однако на предприятии за отчетный период постоянно происходят изменения численности работающих, есть также работники, занятые неполное рабочее время [21, с.229].

Сравнивая фактическую численность персонала с потребностью в рабочей силе (плановой численности) и численностью персонала в предыдущем периоде в целом по хозяйствующему субъекту, по группам персонала (промышленная, непромышленная), по категориям работников, определяют обеспеченность работающих, а также изменение их численности по сравнению с потребностью в рабочей силе и предыдущим периодом [31, с.125-126].

В ходе анализа численности по категориям устанавливают абсолютные отклонения фактической численности от численности по плану, то есть оценивают обеспеченность предприятия рабочей силой [30, с.164].

Излишек рабочей силы приводит к недогрузке рабочих, использованию рабочей силы не по назначению, снижению производительности труда.

Существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров. Изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы и образованию происходят вследствие движения рабочей силы. Движение рабочей силы и его динамики является важнейшим объектом анализа.

Изменение численности работающих, связанное с их приемом и увольнением независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (К_{о.прием}) - отношение числа принятых за период (N_пр) к среднему списочному числу работающих за тот же период (N_ппп):

К_{о.прием} = N_пр /. (1.1)

2. Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) (К_о.ув ) - отношение числа выбывших за период (N_ув) к среднему списочному числу работающих за тот же период:

К_о.ув = N_ув /. (1.2)

3. Коэффициент текучести (К_тек) - отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (N_ув.и.о), по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работающих за тот же период:

К_тек = N_ув.и.о /. (1.3)

4. Коэффициент постоянства кадров (К_п.к) - отношение числа работников, проработавших весь период (N_пвп), к среднесписочной численности работающих за тот же период:

К_п.к = N_пвп /. (1.4)

Указанные показатели изучаются в динамике. Определяются причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, поступление в учебные заведения, переезд к месту жительства мужа или жены и т.п.) [31, с.127-129].

Критерии отбора при высвобождении работников могут быть предусмотрены либо в трудовом законодательстве, коллективных договорах, правилах организационного поведения, либо устанавливается в зависимости от конкретных обстоятельств самостоятельно администрацией или на переговорах с профсоюзами [18, с.156].

Большое значение имеет изучение использования рабочего времени. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени и по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию [30, с.167].

Величина объема выпуска продукции зависит от полноты и целостности использования рабочего времени. В ходе анализа:

- дается общая оценка полноты использования рабочего времени;

- определяются факторы и размер их влияния на использование рабочего времени;

- выясняются причины целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;

- рассчитывается влияние простоев на производительность труда и изменение объема выпуска.

При расчете баланса рабочего времени наряду с нормативными материалами используются данные, характеризующие фактическое положение дел в предшествующие периоды (неявки по болезни, отвлечения за выполнение государственных и общественных обязанностей и т.д.), а также данные табельного учета явок и неявок на работу с расшифровкой последних по причинам. Баланс рабочего времени составляется по хозяйствующему субъекту в целом, по каждому производственному подразделению и каждой категории работников.

В балансе рабочего времени рассчитываются календарный, табельный, максимально возможный и явочный фонды рабочего времени.

Использование рабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с плановыми показателями. Анализ начинается с общей оценки использования рабочего времени. Объектом анализа является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от соответствующего показателя за предыдущий период или планового показателя.

На изменение эффективного фонда рабочего времени (Ф_з) оказывают влияние следующие факторы:

1. Изменение среднесписочной численности рабочих (N).

2. Изменение продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д).

3. Изменение средней продолжительности рабочего дня (t_д).

Связь между показателями можно выразить в следующем виде:

(1.5)

Изменение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени [14, с.130-132].

Целодневными потерями могут быть:

- очередные отпуска;

- отпуска в связи с родами;

- простои;

- отпуск с разрешения администрации;

- прогулы;

- болезни и т.д. [30, с.168]

Изменение средней продолжительности рабочего дня характеризует величину внутрисменных простоев [31, с.132].

Внутрисменные потери включают в себя:

- ремонт оборудования;

- отсутствие энергии, сырья;

- льготные часы подросткам;

- перерывы в работе кормящих матерей и т.д. [2, с.168].

Наряду с прямыми потерями рабочего времени в процессе анализа выявляют и величину непроизводительных затрат рабочего времени. К ним относят время на исправление допущенного брака, время на условия работы, связанные с нарушениями нормальных условий труда, и т.д.

Расчет количественного влияния факторов на изменение эффективного фонда рабочего времени (на общее число отработанных человеко-часов всеми рабочими) можно определить:

- способом цепных подстановок;

- способом разниц абсолютных и относительных показателей;

- интегральным способом.

По результатам проведенных расчетов необходимо сделать проверку. Затем выявляются причины изменения показателей-факторов (изменение численности, величины целодневных или внутрисменных потерь).

Анализ причин необходимо проводить по группам (зависящие и не зависящие от трудового коллектива) и по видам. Особое внимание в анализе причин следует сосредоточить на тех причинах, которые зависят от усилий трудового коллектива хозяйствующего субъекта. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции.

Потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема выпуска продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Это предполагает необходимость анализа производительности труда.

Чтобы определить количественное влияние факторов на изменение эффективного фонда времени, необходимо использовать способ цепных подстановок [3, с.167-168].

Изучив потери рабочего времени по факторам, необходимо определить непроизводительные затраты труда. Методика расчета непроизводительных затрат труда в результате допущенного брака включает следующие этапы:

1. Определить удельный вес зарплаты производственных рабочих в себестоимости товарной продукции.

2. Вычислить суммы зарплаты в себестоимости окончательного брака. Для этого необходимо себестоимость забракованной продукции умножить на удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции.

3. Определить удельный вес зарплаты производственных рабочих в себестоимости товарной продукции за вычетом материальных затрат.

4. Вычислить зарплату рабочих на исправление брака. Для этого необходимо затраты на исправление брака умножить на удельный вес зарплаты производственных рабочих в себестоимости товарной продукции за вычетом материальных затрат.

5. Вычислить зарплату рабочих в окончательном браке и на его исправление. Сумма 2-го и 4-го пунктов.

6. Вычислить среднечасовую зарплату. Для этого заработную плату рабочих необходимо разделить на фактический фонд рабочего времени в часах.

7. Определить рабочее время, затраченное на изготовление брака и его исправление. Для этого необходимо сумму зарплаты рабочих в окончательном браке и на его исправление разделить на среднечасовую зарплату (пункт 5/пункт 6).

Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы определяют путем деления суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату на 1ч.

Выбор того или иного способа расчета потерь рабочего времени определяется составом, структурой и формой полученной экономической информации.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и все недостатки [31, с.136].

Производительность труда - это экономическая категория, характеризующая плодотворность деятельности людей. Измеряется производительность труда с помощью показателей выработки и трудоемкости, именно они и являются предметом анализа на предприятии [19, с.437].

Выработка - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты труда могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или работающих, различают показатели средней часовой, дневной и годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего.

В анализе используют показатели как выработки, так и трудоемкости. Наиболее реально отражает состояние производительности труда показатель выработки в натуральном или условно-натуральном измерителе. Универсальным измерителем в условиях рынка является стоимостной. Ни один из показателей уровня производительности труда в абсолютных величинах не дает полного представления об изменении уровня производительности труда. В анализе производительности труда через выработку используются относительные величины, обладающие свойством сравнимости.

Анализ производительности труда начинается с расчета показателей выработки в абсолютных величинах. Затем определяется процент выполнения плана по выработке средней годовой, дневной и часовой (или темпов роста производительности труда).

В ходе анализа производительности труда по показателю выработки решается ряд задач:

- дается оценка выполнения плана по производительности труда;

- выявляются факторы и определяется размер влияния их на производительность труда;

- определяются резервы роста производительности труда.

Производительность труда исчисляется в расчете на одного работающего и рабочего за год по периодам. Затем рассчитывается выработка среднедневная и среднечасовая на одного рабочего. Затем определяется выполнение плана выработки в процентах. Анализ производительности труда ведется в относительных величинах, т.е. они обладают свойством сравнимости.

На изменение уровня производительности труда оказывают влияние факторы:

- изменения структуры промышленно-производственного персонала;

- изменения уровня выработки одного рабочего.

Для расчета количественного влияния факторов на изменение уровня производительности труда используется либо способ цепных подстановок, либо способ абсолютных разниц [31, с.123-137].

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (операционного) персонала:

. (1.6)

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

, (1.7)

где R_пп - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - выпуск продукции в текущих ценах;

R_об - рентабельность оборота (продаж);

Д_рп - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Анализ использования персонала, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности [23, с.169-172].

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонения его фактической величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (?ФЗП_абс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

?ФЗП_абс = ФЗП₁ - ФЗП₀. (1.8)

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (?ФЗП_отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты [23, с.172].

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных) [26, с.188].

, (1.9)

где ?ФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП₁ - фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП_ск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗП_пер0 и ФЗП_пост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

I_вп - индекс объема выпуска продукции.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (VВП), его структуры (Уд_i), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и средней часовой заработной платы.

Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

1) ; (1.10)

2) ; (1.11)

3) , (1.12)

где ЧР - среднегодовая численность работников;

Д - количество отработанных дней одним работником за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника;

ДЗП - среднедневная зарплата одного работника;

ЧЗП - среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:

;

;

;

.

Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

При этом нужно учитывать, что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

, (1.13)

а среднедневная зарплата (ДЗП) - от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

. (1.14)

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников можно произвести в целом по предприятию и по отдельным категориям [23, с.173-175].

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли [20, с.435].

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (I_зп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП₁) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП₀).

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (I_гв):

. (1.15)

Коэффициент опережения равен:

. (1.16)

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

. (1.17)

Следует также изучить соотношение между средней заработной платой и минимальным потребительским бюджетом (СЗП/МПБ), а также соотношение между индексами роста средней заработной платы работников предприятия и минимального потребительского бюджета (I_сзп/I_мпб) [23, с.175-176].

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др. [7, с.221].

В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню. Полезным будет межхозяйственный сравнительный анализ, который покажет, какое предприятие работает более эффективно.

После этого необходимо установить факторы изменения каждого показателя, характеризующего эффективность использования фонда заработной платы.

Для факторного анализа производства продукции на рубль заработной платы можно использовать следующую модель:

, (1.18)

где ВП - выпуск продукции в текущих ценах;

ФЗП - фонд заработной платы персонала;

Т - количество часов, затраченных на производство продукции;

?Д и Д - количество отработанных дней соответственно всеми рабочими и одним рабочим за анализируемый период;

ЧР - среднесписочная численность рабочих;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

ЧВ - среднечасовая выработка продукции одним рабочим;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

Уд - удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала;

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника.

Выручка на рубль зарплаты кроме перечисленных факторов зависит еще от соотношения реализованной и произведенной продукции (Д_рп):

. (1.19)

Прибыль от реализации продукции на рубль зарплаты кроме названных факторов зависит и от уровня рентабельности продаж (отношения прибыли к выручке):

. (1.20)

Для расчета влияния факторов по приведенным моделям может быть использован способ цепной подстановки.

Анализ можно углубить за счет детализации каждого фактора данной модели. Зная, например, в силу каких факторов изменился уровень среднечасовой выработки или рентабельности продаж, можно рассчитать их влияние на размер прибыли в расчете на рубль зарплаты, используя способ пропорционального деления.

Проведенный анализ покажет основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда [23, с.175-178].

После того, как мы рассмотрели методику анализа использования персонала, необходимо выявить способы повышения эффективности управления персоналом.

1.3 Способы повышения эффективности управления персоналом на предприятии

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [29, с.315].

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей вооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом" [1, с.267-268]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран [13, с.190].

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении [17, с.27-33].

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - "хорошо", "плохо", "выше среднего" и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала [29, с.321-323].

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом [24, с.168].

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

...