Система управления персоналом предприятия



Таблица 2.16

Данные для анализа использования фонда заработной платы

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение
				2007/2006	2008/2007
1. ФЗП, тыс. руб.	13236	18552	15120	+5316	-3432
2. В том числе:
переменная часть	4412	6184	5040	+1772	-1144
постоянная часть	8824	12368	10080	+3544	-2288
3. Объем производства продукции, тыс. руб.	96367	43787	64287	-52580	+20500

Индекс выпуска продукции в 2008 г. составляет 1,468, а в 2007 г. он равен 0,454. Рассчитаем абсолютное и относительное отклонения по ФЗП за 2007-2008 гг. В итоге получаем абсолютное отклонение, равное -3432 тыс. руб., а относительное - -6326 тыс. руб. Следовательно, в 2008 г. на предприятии ОАО "АСМ-Запчасть" имеется относительная экономия в использовании ФЗП в размере 6326 тыс. руб.

В 2006-2007 гг. абсолютное отклонение по ФЗП составляет 5316 тыс. руб., относительное - 7725 тыс. руб. Следовательно, в 2007 г. на предприятии ОАО "АСМ-Запчасть" наблюдается относительный расход в использовании ФЗП в размере 7725 тыс. руб. В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Таблица 2.17

Данные для анализа абсолютного отклонения по ФЗП

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение
				2007/2006	2008/2007
1. Среднегодовая численность работников	250	362	266	+112	-96
2. Количество отработанных дней одним работником за год	236	236	236	-	-
3. Средняя продолжительность рабочего дня	8	8	8	-	-
4. Среднегодовая зарплата одного работника	52944	51248,62	56842,11	-1695,38	+5593,49
5. Среднедневная зарплата одного работника	224,34	217,16	240,86	-7,18	+23,7
6. Среднечасовая зарплата одного работника	28,04	27,14	30,11	-0,9	+2,97

Расчет влияния факторов можно произвести способом абсолютных разниц. Результаты внесем в таблицу 2.18.

Таблица 2.18

Влияние факторов на изменение абсолютного и относительного отклонения по ФЗП

Фактор	2007/2006	2008/2007
1. Среднегодовая численность работников	-4919070,72	+5929226,20
2. Количество отработанных дней одним работником за год	-	-
3. Средняя продолжительность рабочего дня	-	-
4. Среднечасовая зарплата одного работника	+1491557,76	-615110,40
Итого	-3427512,96	+5314115,80

Данные таблицы говорят о том, что на фонд заработной платы влияют в большей степени только два фактора: среднегодовая численность работников и среднечасовая зарплата одного работника.

Рассмотрим изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени. Это изменение характеризуется индексом I_зп, который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде. В 2007-2008 гг. данный индекс составляет 1,11, а в 2006-2007 гг. - 0,97.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда. В 2007-2008 гг. индекс производительности составляет 1,998, в 2006-2007 гг. - 0,314.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии в 2008 г. темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда. В 2007 г. темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда. Коэффициент опережения в 2007-2008 гг. равен 1,8, а в 2006-2007 гг. - 0,3.

Далее определяем сумму экономии или перерасхода фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты. На предприятии ОАО "АСМ-Запчасть" в 2008 г. по сравнению с 2007 г. более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствуют экономии фонда зарплаты в размере 12096 тыс. руб. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. экономии не наблюдается (12547 тыс. руб.), так как темп роста производительности труда ниже темпа роста оплаты труда.

Таблица 2.19

Соответствие производительности труда и заработной платы работников

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Темп роста, %
				2007/2006	2008/2007
1. Среднегодовая производитель-ность труда, тыс. руб.	385,468	120,959	241,680	31,4	199,8
2. Заработная плата одного работника, тыс. руб.	52,944	51,249	56,842	96,8	110,9

Заработная плата оказывает существенное влияние на производительность труда. С увеличением темпов производства увеличивается и оплата рабочих.

Данные таблицы 2.19 свидетельствуют о том, что в 2006-2007 гг. наблюдается тенденция снижения производительности труда, несмотря на то, что заработная плата одного работника практически не изменилась. Можно говорить, что этот факт негативно отразился на работе предприятия. Однако, в 2008 г. производительность труда резко возрастает в 2 раза за счет увеличения заработной платы на одного работника в 1,1 раза. Очевидно, что для дальнейшего роста производительности руководству необходимо чутко реагировать на потребности работников, вовремя повышая заработную плату.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню.

Таблица 2.20

Показатели эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение
				2007/2006	2008/2007
1. Производство продукции на рубль зарплаты, руб.	7,28	2,36	4,25	-4,92	+1,89
2. Выручка на рубль зарплаты, руб.	7,25	3,15	4,40	-4,1	+1,25
3. Сумма брутто-прибыли на рубль зарплаты, руб.	0,25	0,03	-0,07	-0,22	-0,1
4. Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты, руб.	0,17	0,01	-	-0,16	-0,01

Судя по данным таблицы 2.20, предприятие ОАО "АСМ-Запчасть" добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда только по двум показателям. На рубль зарплаты в 2008 г. произведено больше продукции на 1,89 руб., получено больше выручки на рубль зарплаты на 1,25 руб., что следует оценить положительно. Однако сумма брутто-прибыли отрицательна, а чистой вообще нет, что, несомненно, отрицательно сказывается на положении предприятия.

В 2006-2007 гг. данные показатели выглядят иначе: значительно уменьшилось производство продукции, а именно на 4,92 руб., а, следовательно, снизилась выручка на рубль зарплаты - на 4,1 руб., также уменьшились сумма брутто-прибыли и чистой прибыли, что отрицательно сказывается на положении предприятия.

После этого необходимо установить факторы изменения каждого показателя, характеризующего эффективность использования фонда заработной платы.

Таблица 2.21

Данные для анализа производства продукции на рубль заработной платы

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение
				2007/2006	2008/2007
1. Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	0,9963	1,3331	1,0342	+0,3368	-0,2989
2. Среднечасовая выработка продукции одним рабочим	257,8	88,2	163,7	-169,6	+75,5
3. Средняя продолжитель-ность рабочего дня	8	8	8	-	-
4. Отработано дней одним рабочим	236	236	236	-	-
5. Удельный вес рабочих в общей численности произ-водственного персонала	0,792	0,727	0,782	-0,065	+0,055
6. Среднегодовая зарплата одного работника	52944	51248,62	56842,11	-1695,38	+5593,49
7. Рентабельность продаж	3,7	0,9	-1,7	-2,8	-2,6

Выручка на рубль зарплаты может зависеть от соотношения реализованной и произведенной продукции. Для расчета влияния факторов может быть использован способ цепной подстановки.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка на рубль зарплаты увеличилась на 46,39 руб. за счет следующих факторов: среднечасовая выработка продукции одним рабочим, удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала, среднегодовая зарплата одного работника.

Выручка на рубль зарплаты в 2007 г. по сравнению с 2006 г. снизилась на 99,38 руб. за счет уменьшения таких факторов, как: среднечасовая выработка продукции одним рабочим, удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала, среднегодовая зарплата одного работника.

Таблица 2.22

Влияние факторов на изменение выручки на рубль зарплаты

Фактор	2007/2006	2008/2007
1. Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	+2,44	-0,70
2. Среднечасовая выработка продукции одним рабочим	-6,36	+2,08
3. Средняя продолжительность рабочего дня	-	-
4. Количество отработанных дней одним работником за год	-	-
5. Удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала	-0,27	+0,32
6. Среднегодовая зарплата одного работника	-95,19	+44,69
Итого	-99,38	+46,39

Прибыль от реализации продукции на рубль зарплаты зависит и от уровня рентабельности продаж.

Таблица 2.23

Влияние факторов на изменение прибыли от реализации продукции на рубль зарплаты

Фактор	2007/2006	2008/2007
1. Рентабельность продаж	-0,20	-0,08
2. Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	+0,02	+0,01
3. Среднечасовая выработка продукции одним рабочим	-0,06	+0,04
4. Средняя продолжительность рабочего дня	-	-
5. Количество отработанных дней одним работником за год	-	-
6. Удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала	-0,002	-0,01
7. Среднегодовая зарплата одного работника	-0,86	-0,76
Итого	-1,10	-0,80



В целом прибыль от реализации в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшилась на 0,80 руб. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. снижение составило 1,10 руб.

Данные расчеты показывают, что снижение прибыли произошло за счет следующих факторов: снижение рентабельности продаж, изменение среднечасовой выработки продукции одним рабочим, удельного веса рабочих в общей численности производственного персонала и среднегодовой зарплаты одного работника.

В ходе анализа персонала предприятия выявлены следующие недостатки:

на предприятии не происходит закрепления кадров;

рост численности рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

потери фонда рабочего времени, связанные с неявками по болезни.

Все это говорит о необходимости совершенствования методов управления персоналом, используемых на ОАО "АСМ-Запчасть".



3. Мероприятия по более эффективному управлению персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть"

В ходе анализа персонала предприятия ОАО "АСМ-Запчасть", проведенного в предыдущей главе, выявлены следующие недостатки:

1. на предприятии не происходит закрепления кадров;

2. рост численности рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

3. потери фонда рабочего времени, связанные с неявками по болезни.

В данной главе мы рассмотрим основные мероприятия, которые способствуют улучшению управления персоналом на предприятии ОАО "АСМ-Запчасть".

Главная задача в области совершенствования системы управления персоналом ОАО "АСМ-Запчасть" состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Необходимо наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, при этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Мероприятия по более эффективному управлению персоналом на предприятии ОАО "АСМ-Запчасть":

1. Создание кадрового резерва.

2. Введение должности менеджера по персоналу.

3. Коллективная аттестация.

4. Обучение. Переподготовка кадров. Наставничество.

5. Сокращение персонала.

6. Улучшение условий труда.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

1. Создание кадрового резерва.

Как уже отмечалось в предыдущей главе, средний возраст персонала - 44,8 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), либо переводятся на более высокий пост; помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, предприятию ОАО "АСМ-Запчасть" можно предложить создание кадрового резерва.

Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления или менеджер по персоналу.

Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом на ОАО "АСМ-Запчасть".

Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:

1. Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (начальники участков) присоединяется также часть работников, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

2. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

3. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи: обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов; мотивация персонала; достижение большей гибкости в использовании персонала; совершенствование кадрового потенциала; обеспечение непрерывности процесса управления; обеспечение управления карьерой персонала.

Грамотно выстроенная работа с кадровым резервом позволяет не тратить время и деньги на поиск новых людей, способствует повышению их лояльности, преданности предприятию. В итоге снижается текучка персонала, а сотрудники получают возможность совершенствоваться. Их опыт и навыки будут особенно полезны в момент расширения производства.

2. Введение должности менеджера по персоналу.

Для эффективной работы на ОАО "АСМ-Запчасть" следует ввести менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

1. Организация работы с персоналом.

2. Комплектование предприятия работниками необходимых профессий. сотрудник организационный эффективность персонал

3. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

4. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

5. Методическая помощь руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

6. Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу обязан:

1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

5. Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

7. Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

9. Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

10. Консультировать руководителей, разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

11. Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

12. Составлять и оформлять трудовые договоры и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

13. Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

Представим в таблице 3.1 затраты, связанные с введением должности менеджера по персоналу.

Таблица 3.1

Расходы, связанные с введением должности менеджера по персоналу, руб.

Наименование затрат	Затраты в денежном выражении
	месяц	год
Постоянные затраты
1. Заработная плата	6000	72000
2. Отчисления на социальные нужды(26%)	1560	18720
Итого:	7560	90720
Единовременные затраты
3. Стул		1100
4. Компьютерный стол		5100
5. Компьютер		17000
6. Программа 1С		800
Итого		24000
Всего		114720

Менеджера по персоналу можно разместить в отделе кадров.

Таким образом, общие затраты на введение должности менеджера по персоналу составят 114720 руб.

До реализации данного мероприятия система управления персоналом выглядела следующим образом (рис.3.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1 Схема системы управления персоналом на ОАО "АСМ-Запчасть"

После введения должности менеджера по персоналу система изменится (рис.3.2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.2 Предлагаемая система управления персоналом на ОАО "АСМ-Запчасть"

Таким образом, с появлением в штате "АСМ-Запчасть" должности менеджера по персоналу управление персоналом со временем поднимется на качественно новый эффективный уровень.

3. Коллективная аттестация.

На предприятии ОАО "АСМ-Запчасть" необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утв. постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. №27. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

Целями аттестации работников являются:

- повышение эффективности труда и ответственности руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов за порученное дело, наиболее рациональное использование специалистов, повышение их деловой квалификации;

- определение пригодности работников к работе на предприятии;

- объективная оценка служебной деятельности работника, определение его соответствия занимаемой должности.

Основными задачами аттестации являются:

- проверка уровня знаний нормативных правовых актов и других документов, регламентирующих безопасность, обеспечение хозяйственной деятельности предприятия, а также умения применять их в работе;

- формирование высокопрофессионального кадрового состава исполнительных руководителей и специалистов.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности и др.

Согласно положению о проведении аттестации работники подлежат аттестации при решении вопроса о соответствии занимаемой должности один раз в 3 года, но не реже одного раза в пять лет. Досрочная аттестация может быть проведена на основании приказа директора предприятия в связи с упущениями и просчетами в служебной деятельности этого работника, она проводится, когда выявлены грубые нарушения норм и правил.

Приказом директора образуется аттестационная комиссия.

Председателем аттестационной комиссии составляются годовой график аттестации и списки работников, подлежащих аттестации.

В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений должны представить в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.

Для успешного проведения аттестации на предприятии ОАО "АСМ-Запчасть" должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.

Оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Она представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности для персонала исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики (примерная):

1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его возраст.

2. Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.

3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызывают затруднение.

4. Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.

5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.

6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных.

7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.

8. Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

9. Верность ранее данному слову.

10. Скромность в личных потребностях.

11. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.

Представленные действия по внедрению коллективной аттестации на предприятии ОАО "АСМ-Запчасть" будут способствовать повышению производительности труда вследствие стимулирования работников.

4. Обучение. Переподготовка кадров. Наставничество.

На предприятии ОАО "АСМ-Запчасть" с 2009 г. начала действовать Краевая целевая программа "Дополнительные меры по снижению напряженности на рынке труда Алтайского края в 2009 году". В основе данной программы лежит организация опережающего обучения работников в случае угрозы массового увольнения (установления неполного рабочего времени,

времени приостановки работ, вынужденного предоставления отпусков без сохранения заработной платы, проведения мероприятий по высвобождению работников), а также организация общественных работ, временного трудоустройства в организациях края и на социально значимых объектах для безработных граждан, граждан, ищущих работу, а также работников в случае угрозы массового увольнения.

Следуя данной программе, предприятие ОАО "АСМ-Запчасть" отказалось от широкомасштабного сокращения персонала и снижения заработной платы.

Некоторых работников было решено переподготовить другим специальностям, либо отправить на выполнение общественных работ. Обучение проводится в Лицее №47 и Рубцовском машиностроительном техникуме. Согласно Краевой программе, предприятие ОАО "АСМ-Запчасть" не несет расходов, связанных с переподготовкой кадров.

На предприятии планируется обучить персонал рабочих профессий.

Таблица 3.2

План затрат на обучение

Персонал	Кол-во чел.	Разряд	Место обучения	Стоимость обучения на 1 чел., руб.	Всего, руб.
1. Фрезеровщик	3	4	РМТ	3000	9000
2. Токарь	3	3	РМТ	2500	7500
3. Крановщик	5	-	Лицей №47	10000	50000
Итого	11				66500

Данное мероприятие позволит повысить качество выпускаемой продукции, что в свою очередь повлияет на конкурентоспособность предприятия.

Также предлагается ввести сокращенный рабочий день, составляющий 4 часа и распространяющийся на всех работников. В таком случае предприятие будет оплачивать только 50% от фонда заработной платы, остальную часть будет финансировать Центр занятости населения. Что в свою очередь сохраняет размер заработной платы каждого работника на прежнем уровне.

В результате данного мероприятия будет наблюдаться экономия фонда заработной платы и сохранение на предприятии квалифицированных работников.

Таблица 3.3

Экономия фонда заработной платы после введения сокращенного рабочего дня, руб.

ФЗП	ФЗП после проведения мероприятия
15120000	7560000

Данное мероприятие позволит сократить фонд заработной платы в 2 раза.

Для овладения практическими навыками предлагаем применить наставничество. Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному, путем прикрепления стажеров к наиболее опытным и квалифицированным рабочим необходимых профессий.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, на наш взгляд наиболее подходящими наставниками будут высококвалифицированные рабочие возрастной группы 50 - 60 лет.

Утверждение специалиста в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника - стажера, за которым он будет закреплен.

Система мотивации наставника:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей.

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией, оценка проводится методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Сроки обучения составляют 1 - 3 месяца в зависимости от сложности профессии. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

Затраты на обучение и повышение квалификации необходимо покрывать за счет формирования специального фонда из прибыли предприятия.

Главный плюс наставничества в том, что оно не требует серьезных капиталовложений, и знания, накопленные сотрудниками за время работы на предприятии, не теряются, а передаются новичкам. Помимо этого наставник помогает новому сотруднику наладить отношения в коллективе, снимает напряженность в отношениях.

Ежегодно персонал предприятия ОАО "АСМ-Запчасть" должен проходить курсы.

Таблица 3.4

План затрат на курсы

Персонал	Кол-во чел.	Курсы	Место обучения	Стоимость обучения на 1 чел., руб.	Всего, руб.
1. Электро-технический персонал	5	Пожарная безопасность	РГО ВДПО	360	1800
	4	Наладка электрообо-рудования	Техно-Сервис	900	3600
2. Инженерно-технический персонал	4	Пожарная безопасность	РГО ВДПО	3800	15200
	2	Аттестация по работе с газом	Алтайкрайгазсервис	2300	4600
Итого					25200

Прохождение вышеуказанных курсов может гарантировать безопасность при работе с оборудованием.

5. Сокращение персонала.

В 2009 году предприятие ОАО "АСМ-Запчасть" планирует приобрести ленточную пилу.

Как нам известно, в настоящее время на машиностроительных заводах большинство работ по резке металлов производятся "по старинке" - сегментными пилами, дисковыми фрезами на отрезных станках или на токарных и других подобных станках. В то же время все европейские заводы давно перешли на использование отрезных ленточных станков с так называемыми кольцевыми ленточными пилами. Такие пилы становятся бесконечными благодаря контактной стыковой сварке двух концов полотна. Использование таких станков и ленточных пил позволяет существенно уменьшить потери металла, снизить энергопотребление, совершенствовать технологический процесс производства продукции машиностроения и повысить качество изделий. Наиболее распространенными и популярными стали биметаллические ленточные пилы.

Отрезные ленточные пилы, используемые на горизонтальных и вертикальных отрезных станках, делятся на три типа - углеродистые, биметаллические и твердосплавные. В настоящее время наибольшее применение находят биметаллические пилы. Этот тип пилы представляет собой несущую полосу шириной от 13 до 67 мм, изготовленную из специальной пружинной стали с содержанием хрома около 4%. На торец этой несущей полосы электронным лучом приваривается тонкая полоска непрерывно режущего материала.

После приварки режущего материала и соответствующей термообработки полотна в нем фрезеруются режущие зубья определенного профиля, которые потом подвергаются определенному развалу.

Ввод нового оборудования позволит сократить затраты на оплату труда. Это позволит сократить двух токарей.

Стоимость ленточной пилы 250 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата 1 токаря составляет 4739 руб.

Тогда экономию от использования ленточной пилы и высвобождения численности токарей найдем по формуле:

, (3.1)

где С_з.т. - среднемесячная заработная плата 1 токаря;

Ч - количество токарей, сокращенных при покупке нового оборудования;

М - 12 месяцев.

Э=4739*2*12=113736 тыс. руб.

Срок окупаемости определим по формуле:

, (3.2)

где Ц - это стоимость ленточной пилы,

Э - экономия от ее применения.

250000/113736=2,2

Ленточная пила окупится за 2,2 года.

Полученную экономию отобразим в таблице 3.5.

Экономия за счет высвобождения численности токарей

Наименование затрат	Ед.изм.	Сумма
1. Стоимость ленточной пилы	тыс.руб.	250
2. Среднемесячная заработная плата 1 токаря	руб.	4739
Экономия	руб.	113736

Таким образом, экономия за счет высвобождения численности токарей составит 113736 руб.

6. Улучшение условий труда.

Потери фонда рабочего времени, связанные с неявками по болезни, составляют не менее одной недели в году, что свидетельствует о негативном воздействии на здоровье условий труда.

Для снижения негативного влияния условий труда необходимо проводить профилактические мероприятия, такие как:

- Профилактика переохлаждения организма работающего. Именно переохлаждение является одной из причин простудных заболеваний. Основная причина возникновения простуды - дискомфортные условия производственных помещений и несоответствующая им одежда.

Основным средством профилактики простудных заболеваний является улучшение санитарно-гигиенических условий в цехе: в холодный период года в закрытых производственных помещениях необходимо устранить все, что способствует переохлаждению организма.

Особую опасность представляют резкие потоки холодного воздуха, врывающегося через открытые ворота, двери, не застекленные окна и т.д. Поэтому необходимо защищать рабочие места в производственных помещениях от резких потоков холодного воздуха при частом открывании дверей и других проемов с помощью тамбуров и воздушных завес потоками нагретого воздуха.

Одинарное застекление окон в цехах плохо предохраняет от вторжения потоков холодного воздуха. Поэтому в цехах следует иметь двойное остекленение. Двойное остекленение предохраняет не только от резких потоков воздуха, но и от охлаждающего действия оконных поверхностей, имеющих низкую температуру.

- Помимо профилактики переохлаждения требуется профилактика перегревания для группы рабочих профессий термисты, осуществляющие термообработку металлов, работая в условиях близких к горячим цехам.

Группой мер, направленных на предупреждение перегревания в производственных условиях, является: рациональный питьевой режим - обеспечение газированной подсоленной водой (от 0,2 до 0,5% хлористого натрия). Питье такой воды уменьшает жажду, потоотделение, потерю веса, способствует снижению температуры тела, улучшает самочувствие и работоспособность, гидропроцедуры и рациональный режим труда и отдыха.

Для наиболее эффективного восстановления во время отдыха будет полным в том случае, когда в помещении для отдыха будут созданы благоприятные микроклиматические условия, то есть температура стен в которых более низкая, чем температура воздуха. Поэтому при температуре воздуха на рабочем месте, например, около 40 градусов температура воздуха в комнате отдыха должна поддерживаться на уровне 25-28 градусов.

На предприятии ОАО "АСМ-Запчасть" уже есть спортивная комната, где каждый работник может поиграть в настольный теннис во время отдыха, но мы предлагаем обустроить эту комнату и для отдыха рабочих, занятых термообработкой, затраты приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Затраты на обустройство комнаты отдыха

Наименование затрат	Сумма, руб.
1. Кондиционирующая система	26000
2. Мебель	14000
3. Резервуар для охлаждения воды	6000
Итого	46000

Комната отдыха позволит лучше восстанавливать работоспособность в течение смены, повышая производительность и сокращая число травм.

- Одним из важных профилактических средств предупреждения утомления при действии интенсивного шума являются использование индивидуальных средств - наушников и вкладышей-беруш.

- На работоспособность большое влияние оказывает и такой фактор производственной среды как вибрации.

Для ограничения и устранения вредного действия вибрации на производстве необходимы: применение вибропоглащающих материалов, использование различных типов глушителей, тщательный уход за оборудованием, своевременная замена изнашивающихся движущихся и трущихся частей, устранение контактов фундамента агрегата с фундаментом зданий.

- Для обеспечения наилучших условий оптимальная освещенность должна устанавливаться с учетом характера трудового процесса в частности, точности зрительной работы.

Нормы устанавливают наименьшие допустимые значения освещенности, при которых обеспечивается успешное выполнение различной по характеру и сложности зрительной работы. При этом нормируется степень равномерности освещения в целях обеспечения более полной зрительной адаптации в наименьший отрезок времени.

Для ослабления слепящего действия открытых источников света и освещенных поверхностей с чрезмерной яркостью необходимо использовать отражатели с защитным углом не менее 30 градусов в светильниках местного освещения.

Представленные действия по улучшению условий труда будут способствовать повышению производительности труда в следствие поддержания уровня работоспособности в течении смены, и уменьшения пропусков по болезням.

В совокупности все мероприятия приведут к снижению уровня текучести персонала, к большей заинтересованности в качественном и производительном труде.



Заключение

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, потому что в настоящее время в условиях рыночных отношений для большинства предприятий ключевым фактором производства является персонал, в значительной степени определяющий успех и неудачи финансово-хозяйственной деятельности.

В первой главе были изложены теоретические основы управления персоналом, раскрыты сущность и основные понятия в управлении персоналом, рассмотрена методика анализа использования персонала, а также выявлены способы повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

Во второй главе дипломной работы была представлена краткая характеристика предприятия, проведена оценка системы управления и анализ персонала предприятия ОАО "АСМ-Запчасть", выявлены существующие недостатки.

При анализе персонала предприятия большое значение имеет анализ показателей для определения состава и численности персонала, движения персонала в течение анализируемого промежутка времени, использования рабочего времени, производительности труда и затрат на рабочую силу.

Анализ персонала является необходимой предпосылкой для составления плана мероприятий по более эффективному управлению им.

В результате проведенного анализа персонала предприятия ОАО "АСМ-Запчасть" в дипломной работе предложены мероприятия по более эффективному управлению персоналом, направленные на снижение текучести кадров, на минимизацию потерь фонда рабочего времени, улучшение условий труда.

В дипломной работе предложено создание кадрового резерва. Грамотно выстроенная работа с кадровым резервом позволяет не тратить время и деньги на поиск новых людей, способствует повышению их лояльности, преданности предприятию. В итоге снижается текучка персонала, а сотрудники получают возможность совершенствоваться. Их опыт и навыки будут особенно полезны в момент расширения производства.

Также предложен ввод новой должности менеджера по персоналу. С появлением в штате должности менеджера по персоналу управление персоналом со временем поднимется на качественно новый эффективный уровень.

Проведение мероприятий по коллективной аттестации позволит выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. Выявить наиболее слабых работников и в результате отказаться от дальнейшего сотрудничества с ними. Определив сильных работников, предприятие может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Проведение обучения и повышения квалификации отдельных работников предприятия позволит повысить качество выпускаемой продукции, что в свою очередь повлияет на конкурентоспособность предприятия.

Такое мероприятие, как переход на неполный рабочий день позволит сократить фонд заработной платы на 50%.

Также в дипломной работе предложено введение наставничества. Главный плюс наставничества в том, что оно не требует серьезных капиталовложений, и знания, накопленные сотрудниками за время работы на предприятии, не теряются, а передаются новичкам. Помимо этого наставник помогает новому сотруднику наладить отношения в коллективе, снимает напряженность в отношениях.

В результате внедрения на предприятии нового оборудования (ленточной пилы) и сокращения двух токарей предприятие сможет сэкономить 113736 руб.

В дипломной работе представлены мероприятия по улучшению условий труда: профилактика переохлаждения и перегревания, создание комнаты отдыха, профилактические средства предупреждения утомления при действии интенсивного шума, ограничение и устранение вредного действия вибрации на производстве, оптимальная освещенность. Представленные действия по улучшению условий труда будут способствовать повышению производительности труда вследствие поддержания уровня работоспособности в течении смены, и уменьшения пропусков по болезням.

Внедрение предлагаемых мероприятий позволит снизить уровень текучести персонала, приведет к большей заинтересованности в качественном и производительном труде.



Список литературы

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2005. - 554 с.

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник для вузов / Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, Питер Ройш - М.: Интерпрессервис, Электроперспектива, 2003. - 352 с.

3. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2006. - 219 с.

4. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник для вузов. - М.: ТК Велби; Проспект, 2007. - 688 с.

5. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 670 с.

6. Елисеева, И.И. Статистика учебник для вузов / под ред. И.И. Елисеевой - М.: ТК Велби; Проспект, 2005. - 468 с.

7. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 453 с.

8. Карташова, Л.В. Организационное поведение. Учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 157 с.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации учебник для вузов / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

10. Коноплев, С.П. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов. - М.: Проспект, 2007. - 156 с.

11. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: учебник / Э.М. Коротков - М.: ИНФРА-М, 2007. - 618 с.

12. Лукичева, Л.И. Управление персоналом. Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2008. - 262 с.

13. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций. Учеб. пособие для вузов. - М.: Трикста, 2005. - 460 с.

14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ЛТД, 2006. - 246 с.

15. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. Учеб. пособие для вузов. - СПб: Питер, 2007. - 304 с.

16. Музыченко, В.В. Управление персоналом лекции: учебник. - М.: Академия, 2003. - 526 с.

17. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

18. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

19. Поздняков, В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий / под ред. В.Я. Позднякова - М.: ИНФРА-М, 2008. - 617 с.

20. Поршнев, А.Г. Управление организацией. Учебник для вузов / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - М.: ИНФРА-М, 2003. - 716 с.

21. Пястолов, С.М. Экономический анализ деятельности предприятий учеб. пособие для вузов. - М.: Академический Проект, 2004. - 576 с.

22. Рубцов, И.В. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов - М.: Издательство "Элит", 2007. - 332 с.

23. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 330 с.

24. Сагитдинов, М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2005. - №6. - с. 27-33.

25. Сергеев, И.В. Экономика организации. Учеб. пособие для вузов / И.В. Сергеев - М.: Проспект, 2006. - 560 с.

26. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании. Учеб. пособие для вузов. - М.: Управление персоналом, 2003. - 456 с.

27. Страхова, О.А. Организация труда управленческого персонала. Учеб. пособие для вузов. - СПб., 2005. - 145 с.

28. Травин, В, Дятлов, В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров - 2005 - №7 - с. 97-102

29. Турчинов, А.И. Управление персоналом учебник для вузов / под ред. А.И. Турчинова - М.: РАГС, 2003. - 485 с.

30. Чернышева, Ю.Г. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева, А.Л. Кочергин - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 443 с.

31. Чуев, И.Н. "Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности" Учебник для вузов - 2 изд., перераб. и доп. / И.Н. Чуев, Л.Н. Чуева - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К^о", 2007. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru

...