Управление инвестиционным процессом на промышленном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление инвестиционным процессом на промышленном предприятии



План

прединвестиционный портфель управление проект

Введение

Глава 1. Методологические основы управления инвестиционным процессом на промышленном предприятии

1.1 Принципиальные основы управления инвестиционным процессом на промышленном предприятии

1.2 Классификация инвестиционных проектов

Глава 2. Методические основы организация управления инвестиционными проектами на предприятии

2.1 Методические основы управления инвестиционным процессом на предприятии

2.2 Общие правила управления инвестиционным процессом

2.2.1 Прединвестиционная фаза проекта

2.3 Формирование инвестиционного портфеля Компании

2.3.1 Порядок оценки и отбора инвестиционных идей и проектов

2.3.2 Основные принципы и допущения при оценке и отборе инвестиционных проектов

Заключение

Литература



Введение

Классическое определение инвестиций дано в книге У.Ф.Шарпа, Г.Дж. Александера, Дж.В.Бейли, «Инвестиции». М. Инфра М, 1998 г. Это «…отказ от определенной ценности в настоящий момент за некоторую (возможно, неопределенную) ценность в будущем. Но это очень «бедное» определение, очевидно, не раскрывающее сути инвестиций и инвестиционного процесса. Инвестиции, это процесс в бизнесе, который невозможно переоценить. Это, по сути, и есть бизнес. Инвестирование - это процесс создания капитала, общественно признанного производительного потенциала или ценности, приносящей доход. Инвестирование, это поток ликвидных средств в образование активов. Или (по Марксу) преобразования денег в капитал. Инвестиции -- это приспособление производителей к структуре платежеспособного спроса. В границах национальной экономики инвестиции -- процесс достижения сбалансированности предложения и спроса и формирование оптимальной структуры национальной экономики. В этом смысле инвестиции -- это главное и, практически, единственное эффективное лекарство от основной экономической «болезни» -- инфляции. Сжатием денежной массы инфляцию можно “придавить”, “заглушить”, но поскольку ее главная причина -- структурная несбалансированность спроса и предложения (экономической системы), то лечить ее можно только реальными инвестициями. Инвестиции -- единственное средство для фирм адаптироваться к меняющимся условиям рыночной среды. Инвестиции -- обеспечение сегодня своей рыночной устойчивости завтра. Потому, инвестиционный процесс -- главный процесс экономического развития и состояние национальной экономики определяется интенсивностью и эффективностью этого процесса. Инвестирование - создание капитала. Последнее определяет экономический рост, потому инвестиционный процесс и его интенсивность и эффективность, определяют темпы и уровень экономического развития национальной экономики.

Большинство руководителей промышленных предприятий России, находящихся в сложном финансовом состоянии искренне считают причиной этого высокие налоги, разрыв старых связей, дороговизну кредитов, экономическую политику государства и еще много других независящих от них обстоятельств. Редко кто из них пытается искать причину тяжелого состояния своих предприятий в собственных ошибках, просчетах и неумении вести дело, неумении инвестировать, низкой квалификации персонала и т.п. Примерно также рассматривают ситуацию и добросовестные инвесторы, купившие крупные пакеты акций предприятий и безуспешно пытающиеся исправить положение с помощью различной величины финансовых инъекций -- инвестиций.

Многочисленные неудачи менеджмента промышленных предприятий России в реализации инвестиционных решений (а успех предпринимательства зависит, прежде всего, от умения управлять инвестициями) делают весьма актуальным поиск ответа на вопрос “Почему планируемый и ожидаемый результат не получен?” Неэффективные капиталовложения -- это не только бестолково и впустую истраченные ограниченные ресурсы, что при остром дефиците у предприятий оборотных средств, значительно увеличивает количество проблем. Неэффективные капиталовложения -- это еще и негативная информация для потенциальных инвесторов, сигнал о чрезмерной рискованности и опасности инвестирования в производство. Неудачи в реализации инвестиционных решений в России лидеров мирового рынка, таких как Philips, GM, заставляют призадуматься иностранные компании помельче. Что это, незнание российских условий, злонамеренность наших директоров или их некомпетентность, скверный предпринимательский климат либо что-то еще? В связи с этим, анализ причин успехов и неудач в реализации инвестиционных проектов в России представляет большой интерес и требует пристального внимания исследователей.

Особенность инвестирования в условиях России состоит в том, что это не просто способ финансирования очередного проекта по созданию нового продукта, увеличению объемов производства либо освоению технологии и где применима простая схема: посчитал, спланировал, “запустил” в реализацию и только контролируй. Почти всегда это восстановление утраченных предприятием способностей воспроизводить свой производственный потенциал, капитал. Риск получения планируемого результата увеличивается еще и необходимостью реорганизовывать систему управления предприятием, приводя ее в соответствие с условиями рыночного распределения ресурсов. То есть реализация инвестиционного проекта на подавляющем большинстве российских предприятий -- системный процесс реформирования предприятия, предполагающий, для того чтобы иметь положительный результат, выполнение ряда начальных условий и понимание принципов и правил ведения бизнеса. Этот процесс всегда имеет очень непростую структуру и несколько разнородных по содержанию этапов осуществления. Разнородность связана с необходимостью восстановления эффективного функционирования (а не редко и создания) различных блоков организационной структуры предприятия, в частности производственного блока и блока маркетинга и сбыта, блока опытно-конструкторских разработок и блока подготовки производства, блока материально-технического снабжения и блока управления персоналом и т.п.

Вторая особенность российских условий в том, что сегодня большинство руководителей промышленных предприятий воспринимают инвестиции со стороны как бесплатные или дешевые деньги для насущных нужд и немного по целевому назначению. Переход к рыночному распределению ресурсов с использованием для этого, главным образом, нерегулируемых цен, при высококонцентрированном производстве привел к закономерной инфляции. Структурные изменения в потреблении сделали ненужными почти 50% производственных мощностей. А борьба с инфляцией исключительно монетарными методами сделала проблему платежей для многих предприятий почти неразрешимой. Просто нет платежных средств, а ставки по кредитам превышают все разумные пределы. Следствием этого явилось почти полная потеря промышленными предприятиями собственных оборотных средств. Это стало главной проблемой. Практически все руководители пытаются решать эту проблему известными им старыми способами: поиском денег, где угодно и независимо от их цены и условий привлечения. Очень не многие их них рассматривают возможность радикального пересмотра способов ведения бизнеса, целенаправленного снижения затрат и увеличением продаж. Следовательно, инвестиции со стороны воспринимаются как способ профинансировать то, что есть, а, по существу, они нужны для содержания огромного излишнего производственного аппарата. Собственные скудные инвестиционные ресурсы почти полностью уже направлены на эти цели. Никто из руководителей серьезно не задумывается над проблемой возврата денег, а, следовательно, по поводу эффективности их использования или возможности получения дохода от капиталовложений. Риски инвестирования в этих условиях многократно возрастают, но почти непреодолимыми их делает специфическая структура распределения акционерной собственности на промышленных предприятиях, полученная в наследство от принятых схем приватизации.

Третья особенность инвестирования в промышленности России - очень сдержанное отношение к управлению инвестиционным процессом. Именно процессом, а не отдельными проектами и действиями. Под инвестициями чаще всего понимается крупные капиталовложения, а решение принимается по принципу «Надо бы нам это иметь». И «это», нередко самое современное оборудование, приобретенное за рубежом, чаще всего становится малополезным хламом. Например, предприятия гражданского авиастроения Объединенной авиастроительной корпорации в 2009 - 2010 году закупили механообрабатывающего оборудования более, чем на 400 млн. долл., но оно до сих пор, в значительной части даже не распаковано. Во-первых, такое оборудование, встроенное в старые технологические процессы только увеличивает затраты и проблемы, во-вторых, это оборудование требует соответствующей оснастки и инструмента, о чем, естественно, в момент приобретения никто не думал. Руководство ОАК в то время, не рассматривало инвестирование, как непрерывный процесс решение стратегических задач предприятий, как действие, предполагающего наличия стратегии развития компании, требующее детального технико-экономического обоснования и компетентного управления.

Любой бизнес начинается с формирования модели бизнеса, с маркетинга, тем более в России. Одна из основных причин неудач очень многих инвестиционных проектов -- это скверный маркетинг, ограничивающийся, в большинстве случае, стремлением продать то, что предприятие может произвести. Опрос руководителей промышленных предприятий Удмуртии, Иркутской и Тульской областей, проведенный Межведомственным аналитическим центром (с участием Института стратегических исследований и развития предпринимательства) в рамках проекта “Региональные исследования по формированию частного сектора” выполняемые по заданию Международного банка реконструкции и развития, показал, что только 14% предприятий проводят постоянно маркетинговые исследования. Остальные либо проводят эпизодически (55%), либо заказывают проведение исследований специализированным фирмам (7%), либо не проводят вообще (27%), то есть работают вслепую. Руководителей, считающих, что нужно заниматься стратегическим маркетингом -- единицы. При этом выделены следующие функции маркетинга: сбыт продукции, формирование политики ценообразования и методы продвижение продукции на рынок или стимулирование сбыта. И все! Важнейшие, базовые функции маркетинга -- планирование продукта и формирование системы коммуникаций с рынком, настоящими и потенциальными потребителями, руководителям опрошенных предприятий не известны, а, следовательно, не реализуются. Практика работы наших предприятий говорит о том, что стратегическое планирование продукта замещается учетом и оформлением заявок на поставку продукции, а систематическое формирование коммуникативных каналов с внешней средой -- оповещением публики о том, что некое предприятие производит некую продукцию. Очевидно, что с таким управлением эффективными инвестиционные вложения в новые продукты и технологии могут быть только случайно. И руководители средних и крупных предприятий на случай не надеются, стараясь сохранить хотя бы старые рынки и старых партнеров за счет работы с ценами. И если где-то создаются новые продукты, то в подавляющем большинстве случаев, основной причиной их выбора является необходимость загрузить наличные производственные мощности и людей. Не развитие бизнеса, не прирост капитала, не увеличение прибыли, не выход на новые рынки, не увеличение доли в сегменте, а загрузка производства! Активность в диверсификации продукции проявляют преимущественно малые и небольшая часть средних (молодых, созданных максимум десять лет назад) предприятий. Только они концентрируют внимание на эффективных моделях бизнеса и высокорентабельных производствах, в отличие от средних и крупных предприятий, менеджеры которых по этому поводу размышляют редко. Главная забота последних -- продать что произведено, а рентабельность пусть делают экономисты и бухгалтера. Некоторые крупные и средние предприятия пытаются еще продвигать старую продукцию на новые рынки. И это основные стратегии практически всех приватизированных предприятий. В потере рынков, вследствие агрессии западных компаний, большинство руководителей винят правительство, которое не желает повышать таможенные пошлины до 50-100% цены и квотировать импорт. Задачу повышения конкурентоспособности своей продукции хотя бы за счет снижения издержек и снижения цен, ни один из опрошенных руководителей не ставил. Снижение издержек большинство руководителей рассматривает исключительно в зависимости от тарифов, налогов и цен на сырье.

Причиной сдержанного отношения к маркетингу руководителей промышленных предприятий является, по всей вероятности, то, что они продолжают управлять заводами, а не бизнесом. А это “две большие разницы”. Цели управления разные, задачи разные решаются. Управление заводом -- это организация и планирование деятельности производственно-технического комплекса, и обеспечение выпуска продукции в заданном объеме, номенклатуре и с установленными техническими и эксплуатационными характеристиками. Всего этого управляющему бизнесом знать и делать не нужно, поскольку для него целью является производство чистого денежного потока и прирост капитала (производительного потенциала) фирмы и получение для этого прибыли. Его задача -- наилучшим способом, с точки зрения получения дохода, разместить ограниченные ресурсы, эффективно инвестировать в развитие бизнеса.

Управление бизнесом (предприятием как предпринимаемым делом) -- это управление маркетингом, инвестициями, затратами (расходами) и финансированием. Успех в предпринимательстве (бизнесе) обеспечивается, прежде всего, умением создавать ценность для потребителей. И если при разработке нового продукта это обстоятельство не учитывается или не имеет должного внимания, то такая разработка -- излишняя суета и пустые хлопоты, даже если этот новый продукт и обеспечивает загрузку свободных производственных мощностей. Определенность с рынком, с тем, что для него (и для потребителей, следовательно) представляет ценность, дает цель и смысл инвестированию. На многих же российских приватизированных промышленных предприятиях, создавать ценность для потребителей, что собственно и есть предпринимательство, как бы и не собирались, потому и не нужен там стратегический маркетинг, потому и инвестируют они в приросты ненужного оборудования и излишние запасы.

Вторая важная задача и умение в управлении бизнесом -- это извлечение максимально возможных доходов из работающих активов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для этого нужно, во-первых, уметь наилучшим способом трансформировать ограниченные ресурсы в активы или инвестировать эти ресурсы для производства продукта, представляющего потребительскую ценность. Во-вторых, обладать совокупностью навыков (искусство здесь не требуется) жесткого управления затратами и платежами. Причем управлять, начиная со стадии замысла, на прединвестиционной фазе. Все (!) активы фирмы, участвующей в бизнесе, должны работать и приносить доход и, в конечном счете, прибыль. А это обеспечивается постоянным управлением инвестиционным процессом. Если эта задача на предприятии решается, то надобность в мучительном делении скудных ресурсов между множеством проблем и потребностей не возникает вообще. На российских же промышленных предприятиях доходностью активов никто не интересуется, важнее их содержать. Вот в этом-то “содержании” и кроется одна из причин платежного кризиса предприятий.

Третья из числа задач, грамотное решение которых обеспечат успех в бизнесе, это задача финансирования предприятия. Умение ее решать и наука, и искусство. Бизнес (инвестиционный процесс и процесс эксплуатации инвестиций или производство продукции) должен быть обеспечен непрерывным потоком ресурсов по цене не выше планируемой доходности деятельности. Или иначе, должна быть постоянной способность предприятия своевременно платить по своим обязательствам, при условии, что совокупные затраты на финансирование активов (проценты за кредиты, дивиденды по обыкновенным и привилегированным акциям, оплата других обязательств) не будут превышать суммарной величины чистого дохода на инвестированный капитал. Искусство -- в выборе многочисленных инструментов для финансирования активов, наука -- в умении быстро и правильно считать цену решений. А это, опять же, искусство управления инвестиционным процессом.

Пока очень немногие российские промышленные предприятия умеют обеспечить финансирование своих активов по приемлемым ценам, большинство же финансируют деятельность тем, что попадется под руку, не задумываясь о возможных последствиях. А все в условиях рынка имеет цену, и задержка выплаты налогов (самое дорогое финансирование), и кредиты поставщиков (поставки с отсрочкой платежа), и собственный капитал, и, тем более, банковские кредиты. Даже задержка выплаты зарплаты. И это далеко не самое дешевое финансирование, хотя как бы и бесплатное. Ведь задержка зарплаты может обернуться потерей самого квалифицированного персонала. Но, к сожалению, далеко не все руководители российских предприятий согласны с тем, что квалифицированный персонал -- это самый ценный и самый дорогой ресурс в предпринимательстве. Незаменимых людей нет (!) -- говорят они и быстро теряют производственную и технологическую культуру, а вместе с ней и конкурентоспособность. (Культура в данном контексте не чистота в цехе, а система ценностей, общепринятых принципов и правил поведения, преемственности опыта, навыков и умений).

В искусстве финансирования главным является умение определить и учесть в практической деятельности интересы связанных с предприятием групп: акционеров мелких и крупных, коммерческих кредиторов (поставщиков), персонала, потребителей продукции, финансовых институтов, государственных органов. Все эти группы, посредством участия в предприятии своими средствами (ресурсами), также предпринимают дело и извлекают доходы. Без них не будет предприятия и без предприятия им не быть. Бизнес, в существе, и есть балансирование интересов этих групп, а не управление заводом и не разборки по поводу того,что 286 ламель вчера не поступила на сборку. Умеющему управлять маркетингом, считать эффективность инвестиционных решений, обеспечивать доходность активов и их финансирование по приемлемым ценам, инвестиций искать не надо. Ему сами инвесторы денег принесут, даже в очередь выстроятся, в ожидании, когда у них денег возьмут для дела. Инвестором от этого доход, а ради дохода и в очереди можно постоять. В настоящей работе предпринята попытка систематически исследовать и описать опыт (практику ведущего российского предприятия) управления инвестиционным процессом, как процессом, где любое решение должно иметь обоснование и счет, где все действия подчинены логике создания ценности. 

Глава 1. Методологические основы управления инвестиционным процессом на промышленном предприятии

1.1 Принципиальные основы управления инвестиционным процессом на промышленном предприятии

Достаточно известным является то обстоятельство, что управляющие и предприниматели не уделяют будущему ни должного времени, ни должного внимания. Но будущее нельзя сотворить завтра. Будущее делается сегодня. Главный способ делать успешное будущее -- это целенаправленно и экономически обоснованно инвестировать.

Предметом инвестирования, в конечном счете, является предприятие. Инвестирование -- источник жизни предприятий как предпринимаемого дела. Бизнес - это инвестиции, производственно-коммерческая деятельность и финансирование. Успех бизнеса зависит в равной мере от умения и искусства управлять каждым из составляющих его элементов.

Реальные инвестиции в значительном (подавляющем) большинстве случаев осуществляются в действующем производстве. Каждая из работающих на рынке фирм, каждое предприятие (предпринимаемое дело) предполагает инвестирование, поскольку это и есть основа ведения дела, бизнеса. Инвестирование может осуществляться в создание основных фондов, в увеличение оборотных активов. Но в любом случае любые инвестиционные решения подлежат оценке и обоснованию, как и любые другие действия по ведению бизнеса или предпринимательству.

Инвестиционные действия носят дискретный характер и могут быть (и должны) разделены на инвестиционные проекты, каждый из которых подлежит оценке, обоснованию и автономному управлению, а, следовательно, планированию, учету и контролю.

Проект -- комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течении заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями (“Оперативное руководство” Nо.2.20. для поддержания проектов Мирового банка реконструкции и развития).

Виды проектов: портфельные, альтернативные, сопутствующие. Эта классификация важна для оценки, отбора и планирования инвестиционных проектов (планирования инвестиций или составления инвестиционного (капитального) бюджета). Портфельные инвестиции, это некоторая совокупность независимых инвестиционных проектов; альтернативные инвестиции - взаимоисключающие проекты; сопутствующие инвестиционные проекты - проекты дополняющие друг друга.

Инвестиционная программа -- совокупность инвестиционных проектов и мероприятий. Как правило, программа -- это решение значимой (стратегической) задачи.

Инвестиционная программа - это составляющий элемент стратегического плана компании. Стратегический план компании является составным элементом системы стратегического управления. Инвестиционный план является основой стратегического плана, его ядром. Инвестиционные решения определяют долгосрочную устойчивость компании.

При подготовке и реализации инвестиционных проектов и программ нужно иметь ввиду, что успех инвестирования зависит от учета и выполнения или следования следующим принципам:

Реальные инвестиции имеют свойство «текущего раствора и застывшего бетона». Подвижный поток ресурсов, материализуясь в проект, теряет подвижность, «твердеет» и любые последующие корректировки потребуют не малых дополнительных средств. Это точнее можно определить как «принцип нарастания системной массы», то есть по мере реализации инвестиционного проекта разрастаются системные связи, нарастает инерционность структуры. Любые изменения проектных решений могут повлечь за собой дополнительные и очень часто не малые затраты. Например, покупка и запуск технологического оборудования влечет за собой заключение достаточно большого количества договоров на закупки сырья, материалов, комплектующих, на сбыт готовой продукции. Ошибки и просчеты в выборе характеристик продукта, технологии, оборудования, требуют исправления. А это значит, что кроме замены оборудования, возникнут дополнительные потери, связанные с расторжением договоров и заключением новых.

Принцип адаптивных издержек. Динамика среды принуждает в процессе реализации инвестиционных проектов проводить изменения, адаптировать проект к новым обстоятельствам. Например проект принят к исполнению, монтаж, наладка оборудования, подготовка персонала заняли время за которое конъюнктура рынка изменилась и требуются дополнительные затраты на адаптацию. Сложность составляет учет возможных адаптационных издержек.

Решение о реальном инвестировании принимается не только на основе количественных оценок эффективности. Количественные оценки важны при принятии инвестиционных решений, и без них нельзя, в принципе нельзя осуществить разумного действия в бизнесе. Но не менее важным являются и совокупность качественных характеристик инвестиционного проекта и условий его реализации. При расчете финансового результата не учитывается достаточно много факторов, не поддающихся формализации. В частности, прогноз продаж всегда имеет вероятностную оценку, патентная чистота количественно измерена быть не может, поведение конкурентов по созданию новых продуктов или технологий не часто бывает известно в полной мере. Для принятия решений по инвестированию, а практически, по ведению бизнеса, необходим набор критериев, который позволяет произвести комплексную оценку, где количественные параметры проекта один из показателей на ряду с другими.

Пример. Стратегический просчет Г.Форда I в увлечении стандартными моделями автомобилей на все случаи жизни, состоял в недооценке изменяющейся структуры платежеспособного спроса на автомобили. Рост доходов американцев резко расширил их возможности в приобретении автомобилей разных классов: представительских, спортивных, добротных и дешевых, типа Форд-Т. Безусловно, прекрасные расчетные показатели инвестирования в развитие стандартизации и унификации автомобилей по существу привели к стратегической ошибке. А.Слоун этим воспользовался, начав создавать моделей на все вкусы, организовав в компании «Дженерал Моторс» пять отделений по производству и сборке легковых автомобилей.

Задачи, решаемые инвестированием (категории инвестиционных проектов).

Как разнообразны виды и способы ведения бизнеса, столь же разнообразны и задачи, решаемые инвестированием. При этом каждый тип задач требует для оценки своей совокупности критериев, что вполне естественно, поскольку разные задачи решаются разными способами.

К числу основных задач следует отнести:

Закрепление или усиление конкурентных позиций на существующих сегментах рынка

Снижение общих издержек на действующем предприятии, в том числе:

Модернизация технологических процессов: капитальный ремонт оборудования, приобретение нового аналогичного оборудования, небольшие улучшения в оснащении производства, рационализация технологических процессов и т.п.;

Изменение конструкции или дизайна производимой продукции, без принципиальных изменений потребительских характеристик (это уже выход в другие сегменты рынка и другое, следовательно, позиционирование);

Принципиальное обновление технологических процессов: новая технологическая схема, новое оборудование;

Модернизация схем обеспечения производства, сбыта продукции, сервисного обслуживания: транспортное обеспечение, складское хозяйство, ремонтно-механическое обслуживание, энергетика и т.п.;

Увеличение объема производства и сбыта на действующем предприятии для старых рынков, в том числе:

Освоение новых технологических процессов, модернизация оборудования, приобретение нового оборудования;

Изменение потребительских характеристик продукта, создание новых продуктов для старых рынков;

Реализация маркетинговых проектов (рекламные проекты, проекты по расширению сбытовых сетей, по стимулированию сбыта и т.п.)

Выход на новые рынки

Создание новых продуктов (диверсификация), изменение структуры производства и сбыта;

Создание новых технологий с соответствующей модернизацией либо сменой продукции;

Модернизация старой продукции для выхода на новые рынки;

Маркетинговые проекты по выходу на новые рынки со старой продукцией.

Диверсификация бизнеса за счет поглощения или слияния, за счет создания новых производств, предприятий;

Проекты по реализации мероприятий по технике безопасности и экологической безопасности по требованиям надзорных органов (природоохранных, Госгортехнадзора, профсоюзов и т.п.);

Подготовка фирмы к продаже;

Социальные проекты: строительство и содержание общежитий, пансионатов, поликлиник, детских садов, клубов и т.п.;

Имиджевые проекты: покупка особняков, парков и скверов, представительских автомобилей, мебели, содержание спортивных команд и спортсооружений и т.п.

Организационные аспекты управления инвестиционным процессом

Инвестиции для предприятия, как выше отмечалось, способ решения стратегических задач. Это принципиально. Не поиск неожиданных возможностей, без должного понимания будущего, как это нередко бывает сегодня на российских предприятиях, а целенаправленные действия, имеющие необходимое обоснование, по созданию будущего, с учетом сегодняшних проблем, которые, по мысли П. Друккера, следует превращать в возможности. Из этого следует, что инвестиционные задачи и инвестиционные проекты определяются стратегическим планом предприятия. То есть инвестиционные идеи могут возникнуть только на основе точно сформулированных технических заданий по развитию мощностей, по созданию новых продуктов, по решению задач инженерного обустройства предприятия и т.п.

Вся инвестиционная деятельность предприятия - совокупность проектов. Инвестиционная деятельность - это проекты как по созданию новых предприятий, новых продуктов, продвижению продуктов, включая рекламные компании, созданию новых технологических мощностей, инженерной инфраструктуры, так и изменению структуры оборотных средств. В такой схеме вся деятельность предприятия делится на две большие части: операционная деятельность (текущие операции по производству продукции) и инвестиционная деятельность (совокупность инвестиционных проектов или несколько инвестиционных программ). И в состав инвестиционных проектов включаются, например, проекты по озеленению территории предприятия и т.п. Такой подход позволяет изначально, «на берегу», взять под контроль состав и структуру активов и способов их финансирования, а так же финансирование их эксплуатации (текущей деятельности) и исключить по определению, в принципе, ненужные активы, и на стадии проектных решений минимизировать ограничения производственной системы по мощностям. Это, кстати, делает излишним использование методов «Теории ограничений» И. Голдратта, которые, не более как, решают проблемы. А, опять же, по мысли П. Друккера, решение проблем, это нормализация ситуации вчерашнего дня, но не завтрашнего. Дискретность или «проектность» инвестиционного процесса определяет и способ управления процессом, как совокупностью проектов и как множеством отдельных проектов.

Управление инвестиционным процессом включает следующие составные элементы:

- постановка задач, подлежащих решению инвестированием;

- инициация, технико-экономическое обоснование, оценка и отбор проектов, решающих стратегические задачи;

- формирование инвестиционных программ (это необходимо для объединения дополняющих проектов);

- планирование инвестиционных проектов и программ (если в этом есть необходимость), включая разработку графиков реализации и разработку бюджетов;

- контроль реализации инвестиционных проектов, включая мониторинг исполнения графиков и учет затрат;

- анализ хода реализации проектов с учетом динамики внешней среды и изменений на предприятии и принятие необходимых решений по корректировке планов реализации проектов и программ.

Последний элемент системы управления особенно важен. Он позволяет нейтрализовать (устранить почти полностью) риски связанные со свойством инвестиций быть «текущим раствором и застывшем бетоном». И здесь же учитывается принцип «адаптивных издержек инвестиционного процесса»

Масштаб и значимость для предприятия инвестиционных задач и инвестиционных проектов определяет организацию и уровень управления этим процессом. Возглавлять процесс, очевидно, должны топ-менеджеры предприятия и, безусловно, генеральный директор. А сложность генерации идей и выбора наилучших способов решения задач наилучшим образом возможны при привлечении к процессу наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. И не только предприятия, но и экспертов из внешней среды. Организационно такая задача решается коллегиальным органом; комитетом по инвестициям или техническим советом и т.п. Данный орган должен, по меньшей мере, формулировать задачи для инвестиций, отбирать соответствующие проекты и утверждать планы их реализации. Естественно, контролировать весь процесс, включая анализ хода реализации проектов. Генерация идей или способов решения задач и проведение технико-экономических обоснований, очевидно, предмет непосредственных исполнителей; служб, цехов и отделов предприятия. Но поскольку инвестиционный процесс есть множество проектов, каждый проект должен иметь ответственного руководителя из числа работников этих служб, цехов и отделов. Для проектов особой значимости для предприятия, такие руководители должны быть заняты только в проекте. Кстати, руководство проектами - школа для подготовки резерва менеджеров среднего звена и топ-менеджеров предприятия, а активная работа в проектах персонала подразделений предприятия создает, по сути, обучающуюся организацию (по Сенге).

Для операционного управления процессом необходимо специализированное подразделение, задача которого - администрирование процесса. Это обеспечит устойчивость координации и стабильность коммуникационных связей по регулированию процесса. В этом подразделении должна собираться вся информация, от постановки задач и формулирования технических заданий, через обоснование и подготовка проектов решений, до контроля утвержденных к исполнению проектов и их финансированию.

1.2 Классификация инвестиционных проектов

Все разнообразие задач в бизнесе решается инвестированием или реализацией соответствующих инвестиционных проектов. Специфика решаемых задач и, следовательно, особенности инвестиционных проектов, предполагают специфические методы технико-экономического обоснования, оценки и отбора потому необходимо точно определять специфические черты каждого проекта, то есть их классифицировать. Необходимость классификации проектов для принятия решений по инвестированию состоит в том, что бы корректно оценить инвестиционный проект. Проекты вследствие разнообразия задач бизнеса, могут иметь (и имеют) разное целевое назначение. Корректность предварительной оценки проекта заключается в том, что бы точно определить, насколько данный проект решает целевую задачу, следовательно, и методы оценки, и критерии оценки должны быть адекватны этим задачам. Нельзя проекты, реализуемые для создания положительного имиджа компании, который весьма опосредованно влияет на доходность ее деятельности, оценивать по критерию чистой приведенной стоимости. Нельзя проекты, имеющие цель повышение доходности компании, оценивать по тому, насколько данный проект соответствует требованиям профсоюза, хотя последнее необходимо учитывать при принятии решения о финансировании проекта и т.п.,

Операционная классификация инвестиционных проектов

С целью корректного применения методов оценки инвестиционных проектов компании, все ее проекты следует подразделить на два типа: экономически обособленные и интегрированные в компанию.

Экономически обособленные проекты обладают следующими тремя чертами:

обособленные коммерческие результаты, получаемые благодаря реализации продуктов и услуг проекта по рыночным ценам. Так, модернизация одного из цехов ремонтного производства или замена бурового станка устаревшей конструкции на более прогрессивный станок не являются обособленными проектами. Напротив, проект разработки нефтяного месторождения часто имеет выраженный коммерческий результат. Проект, продукция которого реализуется по трансфертным ценам, не может быть признан экономически обособленным;

отдельно учитываемые активы, относимые на данный проект и используемые исключительно для нужд данного проекта. Если невозможно выделить активы, относящиеся к анализируемому проекту, то проект нельзя рассматривать вне предприятия, на котором он осуществляется.

отдельная структура финансирования. Под структурой финансирования понимается совокупность условий, на основании которых осуществляется финансирование проекта (состав участников, их ответственность и права в рамках рассматриваемого проекта, порядок погашения проектного долга и т.п.) Проект может финансироваться обособленно и иметь свою собственную структуру капитала. В другом случае финансирование проекта осуществляется корпорацией-инициатором, и за проектный долг, в случае его получения, отвечает эта корпорация.

Прочие проекты, не обладающие хотя бы одним из трех перечисленных признаков, следует считать интегрированными в компанию.

Если проект экономически обособленный, при оценке стоимости капитала (ставки требуемой доходности для инвестиционных проектов компании, ставки-ориентира) следует ориентироваться на структуру капитала проекта. В противном случае, если проект интегрирован в действующее предприятие, для определения стоимости его капитала следует использовать структуру капитала компании, осуществляющей данный проект, определенную с учетом данного проекта.

Экономически обособленные проекты следует подразделить на проекты с четкой и нечеткой структурой финансирования.

Проекты с четкой структурой финансирования легко оценить, очистив базовые денежные потоки по проекту (денежные потоки от активов, оцененные для проекта в целом) от платежей по обслуживанию долга. Очищенные потоки (они также называются остаточные потоки) характеризуют движение средств, инвестируемых и получаемых долевым участником (инициатором) проекта. В качестве ставки требуемой доходности для таких денежных потоков следует использовать стоимость собственного капитала проекта.

В некоторых случаях порядок и сроки погашения проектного долга бывает трудно оценить (кредитная линия, револьверный кредит, начальная стадия анализа и т.п.). При такой ситуации проект не имеет четкой структуры финансирования. Подобный проект можно оценить лишь приблизительно, взяв за основу денежные потоки от активов проекта и средневзвешенную стоимость капитала проекта.

Проекты, интегрированные в действующее предприятие, можно подразделить на обычные и особенные.

Обычные проекты принадлежат к традиционной сфере деятельности компании. Их бизнес-риск близок к бизнес-риску компании в целом, поэтому для таких проектов при оценке стоимости собственного капитала следует базироваться на коэффициенте систематического риска (так называемом коэффициенте ) компании.

Особенные проекты принадлежат к сфере деятельности, не относящейся к традиционному бизнесу компании. Например, геологоразведочная организация может строить подсобное сельскохозяйственное предприятие, нефтяная компания - кафе близ своих заправочных станций и т.п. Для оценки систематического риска таких проектов следует ориентироваться на коэффициенты отраслей, к которым принадлежат эти проекты.

Для каждого из четырех типов проектов (см. схему), таким образом, ставка требуемой доходности будет различна. Процедура оценки проектов каждого типа будет также иметь отличительные черты, которые нуждаются в более детальном описании.



Рис. 1. Типы проектов по степени их обособленности от компании

Проекты, кроме вышеприведенной классификации, представляется целесообразным также классифицировать на коммерческие и некоммерческие.

К некоммерческим проектам предприятия относятся проекты, не имеющие коммерческого эффекта или имеющие таковой в стратегической перспективе. К ним можно отнести три разновидности проектов:

убыточные- имеющие своим результатом отрицательную доходность. В том числе можно выделить абсолютно убыточные проекты, результат которых представляет собой актив или совокупность активов, не приносящих доход и не имеющих рыночной стоимости (некоторые типы социально-ориентированных инвестиций);

недискреционные, или неприбыльные проекты. Эти проекты хотя и не приносят убытков, но имеют нулевую доходность. Осуществляя такие проекты, предприятие изменяет материально-вещественную форму своих активов в сторону снижения их ликвидности;

малоприбыльные проекты, к которым можно отнести проекты, имеющие положительную доходность. Однако эта доходность ниже, чем стоимость капитала, и потому по критерию чистой приведенной стоимости эти проекты должны были бы быть отвергнуты, если бы компания ориентировалась только на коммерческую выгоду.

Можно выделить три причины, по которым фирма может быть вынуждена включить в свой бюджет капиталовложений некоммерческие проекты: необходимое дополнение, необходимое условие, реальный опцион колл.

Необходимое дополнение - это проект или совокупность проектов, осуществление которых преследует иные цели, чем получение прибыли. Их необходимость продиктована соображениями поддержания нормальной жизнеспособности предприятия, его взаимодействия с рынками, инфраструктурой, повышения работоспособности факторов производства.

Как пример можно привести ситуацию с градообразующим предприятием. Практически все трудоспособное население города трудится на таком предприятии или имеет прямое отношение к его обслуживанию. Предприятие может оказаться вынуждено отчислять значительные средства на поддержание инфраструктуры города и создание новых объектов городского хозяйства, поскольку это является базовым условием нормального взаимодействия городской администрации и корпоративного руководства. И хотя каждая из сторон будет стараться сместить равновесие в этом вопросе, для предприятия может оказаться очень трудно полностью сбросить с себя бремя некоммерческих проектов, связанных с поддержанием и совершенствованием объектов городской инфраструктуры.

Другим примером может быть необходимость для предприятия выполнить комплекс мероприятий по обеспечению экологической безопасности производства.

Необходимое условие возникает тогда, когда для достижения определенной цели требуется пройти ряд шагов, некоторые из которых ведут к прямым убыткам или не приносят прибыли. Например, для нефтедобычи необходимо проведение геологоразведочных работ. Можно эти работы рассматривать как часть большого проекта разработки месторождения. Однако часто они представляют собой самостоятельные проекты, поскольку имеют комплексный характер, выходящий за рамки конкретного объекта.

Реальный опцион колл - это ситуация, когда предприятие идет на невыгодный для него проект ради выхода на новый рынок, закрепления своих конкурентных позиций. В отличие от необходимого условия, дальнейшие перспективы предприятия на целевом сегменте рынка представляются неопределенными и даже, возможно, неблагоприятными, но всегда присутствует надежда на то, что убытки от этого проекта приведут к стратегическим выгодам, которые окупят понесенные потери. Проблема оценки сопряженных проектов и реальных опционов требует отдельного исследования.

В целом, выгоду от подобных проектов или их влияние на коммерческую эффективность компании можно оценить пятью способами:

скорректировав стоимость капитала компании в зависимости от «некоммерческой нагрузки» на ее бюджет;

укрупнив проекты таким образом, чтобы некоммерческие вложения выглядели как часть более глобальных коммерческих вложений;

рассмотрев данные проекты как коммерчески убыточные с соответствующим влиянием на стоимость корпорации;

оценив данные проекты как реальные опционы на будущее с использованием соответствующей методологии;

оценив коммерческую ценность информации, которую несут данные проекты для бизнеса компании в целом, также используя соответствующий методический аппарат.

Классификация инвестиционных проектов по типу решаемых задач

Проекты, классифицированные по видам бизнеса, которые ведет компания в связи с изложенным выше, представляется целесообразным группировать по типу решаемых задач. Для группировки предлагается классифицировать проекты в соответствии со следующими типами решаемых задач:

Расширение производственных мощностей;

Снижение эксплуатационных или производственных расходов;

Создание новых видов продукции;

Создание либо приобретение новых предприятий, контрольных либо блокирующих пакетов акций;

Развитие человеческих ресурсов;

Предоставление займов на срок более года;

Выполнение природоохранных мероприятий и мероприятий по технике безопасности;

Реализация мероприятий по развитию связей с общественностью и созданию позитивного имиджа компании.

Проекты расширения существующих производственных мощностей.

Эти проекты имеют основную цель - рост доходов компании. Расширение существующих производственных мощностей необходимо для роста объемов продаж освоенной продукции и роста доли рынка. Главными критериями эффективности данного типа проектов является чистый приведенный доход и норма внутренней доходности. При этом, для принятия решения по финансированию таких проектов могут быть использованы другие оценочные критерии; соответствие стратегии компании, например, или рыночная конъюнктура. Но если проект не обеспечивает рост доходности компании и рентабельность использования активов, превышающую стоимость их финансирования, то такой проект, при соответствии его любым другим оценочным критериям, смысла для бизнеса компании не имеет.

При реализации проектов данного типа нужно иметь ввиду, что успешность их выполнения зависит от степени предпринимательского риска в той сфере бизнеса, в которой реализуется проект.

Проекты по снижению эксплуатационных или производственных расходов, то есть вложения в капитальный ремонт, модернизацию и замену оборудования, реализация организационно-технических мероприятий, направленных на снижение производственных и управленческих расходов.

Эти проекты реализуются в условиях действующего производства и связанны с модернизацией, заменой выбывающего оборудования или его капитальным ремонтом. В этой связи оценка данного типа проектов должна производиться с учетом и на основе роста доходности обособленного производства, в границах которого реализуется проект или предприятия-реципиента проекта в целом

Проекты создания новых видов продукции.

Новаторские проекты данной категории могут не иметь положительного приведенного денежного потока, если рассматриваются изолированно от стратегических задач компании в целом на трех-пяти летнюю перспективу. Осуществление таких проектов может быть связано с необходимостью занятия нового положения на рынке, с подготовкой условий для будущих прибыльных проектов. Новаторские проекты осуществляются нередко с целью получения фирмой ценной возможности осуществления последующих проектов.

Проекты инвестирования в новые предприятия.

Проекты приобретения контрольных (блокирующих) пакетов акций или строительства новых предприятий. Для данной группы проектов главным для принятия решений является стратегия компании. Не всегда приобретение методом поглощения может быть корректно оценено по величине чистого приведенного денежного потока. Нередко решения о поглощении, приобретении фирм или финансовых активов (контрольных или блокирующих пакетов акций) связаны с созданием благоприятных условий для компании в целом; увеличение ее доходности в целом или увеличения курсовой стоимости акций компании или ее дочерних предприятий.

Проекты предоставления займов

Проекты предоставления ресурсов компании (дочерних предприятий и филиалов) на платной, возвратной основе в виде финансовых средств, материальных активов, иного имущества. Проекты данной группы дополнительно, по решаемым задачам, группируются на:

Проекты высокодоходного использования свободных средств компании (дочерних предприятий и филиалов)

Проекты для приобретения влияния на стратегию кредитора.

Первая подгруппа проектов имеет в качестве основного критерия оценки ставку-ориентир. Если проект рентабелен настолько, чтобы выплачивать проценты по долгу (после уплаты налогов), ставшему источником его финансирования, а также обеспечивать очень высокую норму доходности вложенного в него акционерного капитала, он должен быть хорошим проектом.

Для оценки второй подгруппы проектов в качестве основного (целевого) критерия используется признак соответствия стратегии компании.

Экологические, природоохранные проекты и проекты по технике безопасности.

Проекты этой группы связанны с решением задач по технике безопасности, экологической безопасности, выполнением природоохранных мероприятий, требуемых по закону или согласно политике компании. Это вложения в оборудование и мероприятия, предназначенные для контроля за окружающей средой, обеспечивающее безопасность персонала, очистки стоков и т.п.

Проекты данной группы не имеют целью увеличение доходов компании. Основная задача этих проектов - соблюдение нормативов допустимого загрязнения или обеспечения безопасности производственного процесса.

Основной критерий для их оценки - минимальная приведенная стоимость затрат на выполнение соответствующих мероприятий.

Проекты, связанные с реализацией мероприятий по развитию связей с общественностью и созданием положительного имиджа компании.

К данной группе проектов относятся:

Проекты рекламных компаний по рекламированию торговой марки компании (дочерних предприятий) и позитивного образа компании;

Проекты оказания благотворительной помощи;

Проекты строительства, реконструкции, капитального ремонта административных зданий компании (дочерних предприятий и филиалов);

Проекты приобретения и капитального ремонта автотранспортных средств для управленческого персонала компании (дочерних предприятий и филиалов);

Проекты приобретения и содержания физкультурных и спортивных организаций и финансирования аналогичных мероприятий.

Эта группа проектов не имеет непосредственной задачи повышения доходности компании. Основным критерием для оценки и принятия решения по реализации указанной группы проектов является соответствие их стратегии компании в части формирования отношений с общественностью и органами государственной власти и управления.

Методы анализа и оценки эффективности инвестиционных проектов.

Основы принятия решений

Одно из основных назначений инвестиций - прирост производительного потенциала (капитала), который генерирует чистый денежный поток в будущем. В этой связи оценку эффективности инвестиций можно произвести, во-первых, только посредством учета чистого денежного потока, который генерирует инвестированный капитал. Во-вторых, оценка инвестиций всегда оценка будущих затрат и выгод (оттоков и притоков платежных средств). При проведении оценочных расчетов эффективности инвестиционного проекта, следовательно, учитывать в расчетах произведенные ранее, до предполагаемого к реализации инвестиционного проекта вложения и затраты нельзя! Нельзя также учитывать в расчетах стоимость ресурсов по историческим ценам (стоимостям приобретения). Оценка инвестиционного проекта - это оценка того, насколько эффективно могут быть использованы реально, по ходу реализации проекта, инвестированные средства. И это очень важно, поскольку и учет ранее произведенных затрат, и учет используемых активов в исторических ценах (ценах приобретения) может значительно исказить результаты оценочных расчетов и повлечь, следовательно, за собой ошибочные решения. Произведенными ранее затратами управлять нельзя, они, в лучшем случае, создают лишь более благоприятные условия для реализации проекта.

Следствием изложенного является, во-первых, то, что при оценке инвестиций нужно учитывать только реальное движение фондов. Очень осторожно, в этой связи, нужно относиться к данным бухгалтерского учета. За некоторыми бухгалтерскими проводками не стоит реального движения фондов. Например, начисление износа основных средств. Нужно принципиально отказываться от учета полных затрат на единицу продукции, поскольку расчет этих затрат связан с перераспределением накладных расходов в виде счетно-учетных операций без движения фондов. При расчете эффективности инвестиций учитывается только реально понесенные затраты, реальное движение фондов.

...