Инновационный менеджмент: предмет, функции, проблематика

Ниже представлен состав сервисной инфраструктуры как части национальной инновационной системы (рис. 4).



Рисунок 3 - Структура портфеля управленческих экономических инноваций, поддерживающих инновационный процесс: ИТЦ - инновационно-технологические центры, ИПК - инновационно-промышленные комплексы, ТНК - транснациональные корпорации

Сервисная поддержка продвижения новшества по инновационной цепочке обеспечивается также такими бизнес-структурами сервисного инфраструктурного типа, как call-центры, специализированные образовательные программы, информационно-коммуникативные центры, центры управления интеллектуальными активами, временные творческие лаборатории, агентства инжиниринговых услуг и др.

Необходима дальнейшая оптимизация и развитие институтов сервисной инфраструктуры, инструментария регулирования национальной инновационной системы, совершенствование прежде всего нормативно-правовой базы, законодательства в области научно-технической политики, государственно-частного партнерства.



Рисунок 4 - Сервисная инфраструктура инновационного предпринимательства

6. Ресурсы инновационной деятельности: нематериальные активы

Нематериальные активы предприятия как ресурс его инновационной деятельности. Виды нематериальных активов. Классификация объектов интеллектуальной собственности. Функциональная значимость нематериального капитала предприятия.

В инновационной экономике ведущая роль принадлежит нематериальному капиталу - нематериальным активам фирмы, предприятия.

Нематериальные активы - это совокупность накопленных и капитализированных знаний, информационных и иных ресурсов, которые включены в процесс воспроизводства товаров и услуг с целью получения дохода от создания новых материальных и нематериальных благ.

Так же, как и вещественный капитал (материальные активы), нематериальные активы обладают свойствами ограниченности, накапливаемое, ликвидности, воспроизводства в процессе непрерывного кругооборота, способностью производить добавленную стоимость.

С точки зрения выполняемых функций в составе нематериального капитала выделяются человеческий, клиентский, процессный и инновационный капитал. Их функциональная значимость в составе нематериальных активов отражена в табл. 1.

Под человеческим капиталом понимается совокупность знаний, связей и компетенций, которые имеет персонал фирмы, предприятия.

Структурный капитал состоит из двух частей: 1) организационные структуры, принципы, методы, система обмена информацией, система управления, 2) внешний структурный капитал, который выступает в виде устойчивых связей организации с внешними партнерами - поставщиками, партнерами, клиентами.

Нематериальные активы по признаку отделяемости (неотделяемости) от организации (предприятия) подразделяются на три группы.

В первую группу входят нематериальные активы, не отделимые от предприятия: наличие обученного персонала; системы и методы управления и функционирования, разработанные в качестве составной части предприятия; наличие клиентуры; преодоленные стартовые трудности; достижения в области рекламы и продвижении своей продукции; преимущества территориального расположения, не являющиеся характеристикой собственно объекта недвижимости, занимаемого предприятием; гудвилл (репутация)предприятия.

Нематериальные активы, относящиеся к этой группе, как правило, имеют неопределенный срок службы и оцениваются в совокупности. В связи с этим они неамортизируемы.

Во вторую группу нематериальных активов, не отделяемых от индивидуума, входят: личная репутация работников или владельцев предприятия среди общественности, клиентов, других работников, других владельцев и ссудодателей; личные профессиональные качества клиентов, включая их ноу-хау, коммерческие способности, талант в области финансовых операций и т. п.; общая квалификация и личные качества персонала или владельца в таких областях, как организация работы персонала, менеджмент, отношения с клиентами, отношения в коллективе и т.п. Нематериальные активы второй группы не имеют установленного срока службы (кроме специалистов, работающих на предприятии, по обусловленным сроком контрактам), применяемые оценки индивидуальны. Именно от специалистов и руководства предприятия, их умений, навыков, организаторских способностей и связей зависят результаты деятельности предприятия.

В третью группу нематериальных активов, отделимых от предприятия, входят: фабричные марки, товарные (фирменные) знаки; торговые марки; секретные методы и технологии; технические библиотеки; авторские права; секретные формулы; лицензии; патенты; франшизы; чертежи и шаблоны; права на фильмы; права пользования; контракты (контракты о найме, на закупку, договоры купли-продажи, рекламные контракты); списки (адресные ведомости, списки клиентов, списки подписчиков и т. д.) [11].

В основу классификации объектов интеллектуальной собственности многих действующих промышленных компаний, например в США, положен функциональный признак, и она представлена тремя группами: маркетинговый блок, технический блок и практический блок, отражающий производственный и профессиональный опыт компании.

Маркетинговый блок включает в себя: фирменное наименование и логотип; бренд фирмы; бренды, относящиеся к номенклатуре товаров; внешнее оформление; товарные знаки, зарегистрированные во многих странах; авторские права; второстепенные товарные знаки; потребительскую рекламу; маркетинговую стратегию; гарантии качества продукции; графическую информацию; концепции продвижения продукции; общественную информацию; дополнительные материалы (в том числе графические); этикетки, упаковки; авторские права.

В технический блок входят: деловые секреты;

формулы; пакеты технических услуг и источники снабжения;

формы и размеры продукции; процедуры приобретения собственности; патенты; технологические процессы;

технологии, относящиеся к охране окружающей среды; технологии дизайна; обмен техническим опытом;

преемственность продукции; техническое обучение; технологическую модернизацию;

новые технологии производства продукции;

вторичные исследования; секретные технологии; таблицы технических данных; оценочные данные; результаты проверки патентного профиля; результаты испытания машин и оборудования; чертежи оборудования и продукции; конструкторскую документацию.

Практический (управленческий и профессиональный) блок включает в себя данные о реализации продукции; управленческие базы данных; списки потребителей; рекомендации по продажам; связи с потребителями; систему управления; руководства, распоряжения, инструкции; правила; систему закупок; профессиональное обучение, подготовку персонала вне компании; изучение круга потребителей, метода производства; обмен технологическими идеями; стандарты контроля качества; обучение в области маркетинга; торговые связи; Международный исследовательский клиринговый центр; политику ценообразования; схему уплаты пошлин и налогов; процесс управления активами; регулирование подачи заявок; систему обеспечения безопасности; системы бухгалтерского учета; лицензии на право заниматься определенным видом деятельности.

Таким образом, создание на предприятии эффективной системы управления нематериальными активами является важнейшим направлением роста инновационных ресурсов и их капитализации.

7. Особенности организации инновационной деятельности на предприятии

Основные формы организации инновационной деятельности на предприятии. Преимущество матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии. Венчурное внутрифирменное предпринимательство. Основные направления реструктуризации предприятия для реализации инновационных проектов.

Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структуры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и внедрения инноваций.

Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная (построение инновационной деятельности компании на основе принципа последовательности решения задач соответствующими структурными подразделениями компании), параллельная (инновационные мероприятия осуществляются в подразделениях компании одновременно) и интегральная (матричная).

Последовательная форма организации инновационных мероприятий предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Например, если руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема включения отделов управления компании в реализацию инновационных мероприятий:

o высшее звено управления-принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;

o отдел НИОКР - разрабатывает и представляет высшему руководству модель и опытный образец новшества;

o отдел маркетинга - составляет маркетинговую программу по новому продукту;

o отдел производства подготавливает отчет "затраты" - "выпуск";

o отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным "плюсам" данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).

Однако у этой системы есть и "минусы":

o подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

o специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

o с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов;

o происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;

o и наконец, если подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс приходится начинать заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации, скорее, являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная организация инновационного процесса на предприятиях предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 5).

Рисунок 5 - Параллельная форма реализации инновационных процессов

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

В качестве основных "минусов" можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования - частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют "методом совместного конструирования".

Матричная форма организации инновационного процесса на предприятии - это самая распространенная разновидность интеграционной формы. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения.

Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функции организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рис. 6.

Среди основных "плюсов" матричной системы организации инновационных работ можно назвать:

o возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

o упрощение системы контроля;

o сокращение сроков реализации проекта;

o заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;

o тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

o возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.

Рисунок 6 - Матричная структура организации инновационной деятельности

Матричная система предполагает интеграцию основных функций, задействованных в инновационном процессе, принципиально важными из которых являются дизайн и производство.

Наиболее сложной задачей в современных условиях становится одновременная разработка дизайна сразу нескольких новых продуктов для производства их на единой производственной линии. Используя таким образом принцип синергии, компания получает возможность гибкого и быстрого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия.

Основным условием оптимизации функционирования данной матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп, что осуществляется на основе коллективно принятого решения о выполнении задач реализации проекта каждым подразделением предприятия, четкого установления ответственности всех групп за процесс реализации проекта. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. Для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании устанавливает особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата.

Эти особенности современной организации инновационного процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании, действующие в отраслях производства с высокими технологиями (связь, телекоммуникации, производство программных продуктов, новых материалов, приборостроения и др.)-

Венчурное внутрифирменное предпринимательство.

Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организации инновационной деятельности на предприятии, как создание "внутрифирменных рисковых предприятий", часто именуемых венчурными подразделениями.

Дело в том, что склонность к радикальным технологическим инновациям более свойственна малым инновационным фирмам, а не крупным корпорациям, которые демонстрируют инновационную инертность. Процессы внедрения новой или усовершенствование старой продукции протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами определяют инерционность в инновационной деятельности крупных компаний.

Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании [27].

Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую их целевых групп специалистов различных областей. Эти группы могут формироваться как на постоянной, так и на временной основе.

Когда научные исследования и разработки имеют стратегический характер и их реализация приводит к изменению бизнес-портфеля корпорации, венчурные подразделения преобразуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные генерировать новые технологические идеи в новых областях деятельности. Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпорации.

Следует отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм под задачи реализации инновационных процессов, как показывает опыт предприятий и фирм, можно выделить следующие:

o сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;

o использование "смешанных" структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

o использование возможностей матричных структур в решении задач сокращения сроков работ, повышения личной и коллективной ответственности, приглашения внешних консультантов, снижения избыточной бюрократизации;

o создание постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления;

o объединение подразделений, ответственных за НИОКР, маркетинг, сбыт и производство, в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

o создание потребительских центров для проведения рыночного тестирования новой продукции;

o формирование системы мотивации, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на предприятии.

Реализация организационных мероприятий по этим направлениям реструктуризации предприятий и фирм позволяет, как показывает опыт, значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулирует рост творческой инициативы и снижает сопротивление персонала предприятия инновационному процессу.

Научно-технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению нововведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской среды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптивных организационных структур, превращающих инновационный процесс на предприятии в корпоративную норму.

8. Инновационная стратегия развития предприятия

Сущность и содержание инновационной стратегии предприятия. Основные виды инновационных стратегий предприятия. Их особенности и целевые ориентиры. Маркетинговые стратегии в реализации инновационного проекта предприятия. Стратегическое планирование инноваций. Методы диверсификации предприятий в процессе освоения инноваций.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации миссии, важнейших ключевых целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в конкурентной и нестабильной внешней среде. Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации стратегий организации на основе прогноза динамики внешней среды, распознавания проблем и учета экспертных решений, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества организации.

Инновационная стратегия развития предприятия - это комплекс целей и установок, правил принятия решений и способов перевода предприятия (фирмы) из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедрения инноваций - технологических, продуктовых, организационных, управленческих, экономических, социальных - и позиционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конкурентных рынках. Все многообразие стратегий поведения предприятии на рынках инноваций можно объединить в две большие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рис. 7).

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации [27].

Рисунок 7 - Классификация инновационных стратегий

Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реализует стратегию технологического лидерства. Когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Стратегия технологического лидерства

Выбор компанией стратегии "лидерства" означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, венчурных фондов и венчурных подразделений внутри компании.

Существует много примеров успешного внедрения на рынок нового продукта и капитализации прибыли за счет обеспечения стратегии первенства на рынке. Выбор предприятием стратегии "технологического лидерства" означает необходимость не только разработки новой технической идеи, проведения НИОКР, выпуска пробной партии, но и организацию рыночного тестирования продукта, запуск его серийного производства, осуществление мер по внедрению нового товара на рынок, организацию постоянной оценки конкурентоспособности товара на рынке.

Результатом избрания стратегии "технологического лидерства" становится проведение большого объема маркетинговых исследований и составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

o анализ оценки состояния рынка;

o выбор маркетинговой стратегии выхода на рынок;

o определение товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия на данном рынке;

o анализ условий достижения безубыточности;

o бюджет процесса внедрения нового товара;

o мероприятия по контролю над ходом его выполнения. Многие фирмы, избравшие стратегию "технологического

лидера", трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel ("Интел"), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, а также инноваторы второго поколения - Sinclair, Osbourne и Apple, Advanced Memory Systems и Genetech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Из-за отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основными практическими проблемами - технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказываются убыточными в силу невозможности коммерческого использования результатов. Безусловно, даже коммерциализированные научно-технические знания накапливаются и формируют научную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию.

Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продукции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И, наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.

Третья проблема связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также с возможными изменениями макроэкономических факторов. Компания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и предложить рынку усовершенствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов компания - технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в макроэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.

Имитационные стратегии:

Стратегия "следования за лидером".

Выбрав стратегию "следования за лидером", компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок "технологического лидера". Важным моментом является тот факт, что "последователи" выпускают не точную копию продукции "лидера", а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. "Последователи" также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно отслеживать состояние внешней среды, превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии следования за лидером является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет быстро коммерциализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются "лидеры". Например, компания IBM позволила фирмам Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность IBM верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию PC для корпоративных пользователей.

Стратегия "копирования".

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии "копирования". Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо "лидера", либо "последователя" и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.

Сравнительное исследование "продуктовых" инноваций показывает, что 60% успешно запатентованных инноваций имитируются в течение 4 лет. Наиболее действенной система патентов оказалась в области производства лекарственных препаратов, где имитация стоила бы на 30% дороже, чем их разработка и выпуск для новаторов; в области производства химикатов - на 10% дороже, а вот имитация бытовой электроники - всего на 2% [27].

Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенсификации коммерческих усилий.

Стратегии "зависимости" и "усовершенствования".

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые, соответствующие уровню технологий, стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкое, находящимся на государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг.

Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.

В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производственной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигается сочетанием эффективного управления с адаптацией производства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщиками позволяют значительно сокращать себестоимость продукции. Еще одним методом снижения расходов является организация переработки и вторичного использования отходов. Безотходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа.

Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптимизируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией "усовершенствования" производственного процесса можно было ограничиваться и это действительно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковременные результаты.

9. Управление рисками инновационного предприятия

Содержание и задачи управления рисками инновационной деятельности на предприятии. Виды рисков и их особенности. Методы снижения рисков инновационной деятельности.

Под управлением рисками в инновационной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели.

К числу основных задач управления рисками в инновационной деятельности относятся:

- прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса;

- оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений;

- разработка методов снижения рисков инновационных проектов;

- создание системы управления рисками в инновационной деятельности.

Реализация целей и задач управления рисками возлагается на менеджеров инновационных проектов.

Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных проектах и накоплением информации о степени и качестве их реализации. Однако избыток информации о нововведении не снижает неопределенности. Для управления рисками в инновационной деятельности необходимо обеспечение релевантности (достаточности) информации для принятия решений.

Если руководство предприятия решило выйти на новый для своей организации сегмент рынка, то никакая совершенная информационная база о состоянии исходного сегмента не снизит неопределенности деятельности в новом секторе, вся накопленная информация окажется нерелевантной и непригодной для управления рисками.

Рост полезности инновации напрямую связан с вариантностью нововведения. Разработка вариантов осуществления инновационных проектов является основной задачей теории управления инновациями. А поскольку число вариантов реализации инновации ограничено конечным множеством, то вполне удовлетворительные результаты дают детерминированные методы выбора альтернатив. На этом основан, в частности, метод конкурсного отбора проектов.

Цена достижения инновационной цели определяется экономическими показателями, ради которых инвестор или инноватор пошел на риск.

В зависимости от факторов, их вызывающих, риски классифицируют следующим образом.

Чистые риски.

На принятие управленческих решений всегда влияет ряд факторов, изменить или ограничить действие которых невозможно. К числу таких факторов относятся налоговое законодательство, природно-географические условия, общественная мораль, социальные устои и др. Эти факторы порождают чистые риски. Тем не менее следует отметить, что одни и те же риски могут относиться к чистым или не входить в эту группу. Например, при иллюстрации характера проявления чистых рисков чаще всего предлагают рассмотреть природно-географические риски. Однако, если речь идет об инновационной деятельности, этот пример не всегда является справедливым: инноватор может реально повлиять на этот фактор риска, принимая решение о размещении новой организации, о выборе климатической зоны для реализации нововведения и др.

Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта.

Природные и стихийные риски представляют собой риски, связанные с проявлениями стихийных сил природы: землетрясением, наводнением, бурей, пожаром, эпидемией и т.п.

Спекулятивные риски.

Спекулятивные риски в полной мере определяются управленческим решением. Нередко спекулятивные риски имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются с течением времени.

Кредитный риск представляет собой опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга.

Такая неопределенность увеличивает не только риск, но и, как правило, полезный эффект. Наиболее ярко спекулятивные риски проявляются в таких областях деятельности, которые зависят от рыночной конъюнктуры. Поэтому часто спекулятивные риски называют динамическими рисками.

Коммерческий риск связан с производственно-хозяйственной или финансовой деятельностью, главной целью которой является получение прибыли. Коммерческий риск является результатом совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Оценка коммерческого риска осуществляется исходя из принципов поглощения рисков и их сложения: если риски не зависят друг от друга, то в расчет принимаются наиболее пессимистические оценки, если риски порождают другие риски, то их оценки складываются по законам теории вероятностей и математической статистики. В отличие от инновационных коммерческие риски связаны со стабильным процессом производственно-хозяйственной или финансовой деятельности.

Валютный риск рассматривается как опасность валютных потерь, связанных с изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте при проведении внешнеторговых, кредитных, валютных операций, операций на фондовых или валютных биржах. Возникает при наличии открытой валютной позиции. Для экспортеров и импортеров инноваций валютный риск возникает в случаях, когда цена инновации выражается в иностранной валюте. Экспортер несет убытки по отношению к своей национальной валюте в период между заключением контракта и осуществлением платежа по нему. Для импортера убытки возникают при противоположном движении курса.

Портфельные риски связаны с портфелем инвестиций.

Стратегическое размещение активов определяет, как должны быть размещены средства портфеля при долгосрочных прогнозах, основанных на таких показателях, как доходность, дисперсия, ковариация. Тактическое размещение активов определяют на основе данных краткосрочных прогнозов, как должны быть размешены средства в каждый конкретный момент.

Если инвестор заинтересован в росте прибыли от своих финансовых инвестиций и стремится к увеличению цены заемного капитала для реализации нововведения, то инноватор, напротив, пытается снизить цену привлечения инвестиций и тем самым повысить свою собственную прибыль. Следовательно, риск одного является шансом другого.

Деловой риск (риск предпринимательской деятельности) возникает в предпринимательской деятельности и связан с вероятностью снижения выручки до уровня, не покрывающего предпринимательские издержки. Риск появляется в результате неблагоприятного изменения конъюнктуры (конъюнктурные риски) или ошибочной рыночной политики (маркетинговые риски), что связано с необходимостью снижения цен под влиянием конкуренции либо с невозможностью реализации товаров (продукции, услуг) в запланированном объеме.

Неизбежным условием хозяйствования является неопределенность. Инновационная деятельность в большей степени, нежели другие направления предпринимательства, сопряжена с риском. В условиях нестабильности экономической конъюнктуры проблема риска возникновения потерь при вложении фирмой средств в инновации становится особенно актуальной. Оценка инновационного риска осуществляется по правилам, аналогичным оценке коммерческих рисков. В отличие от коммерческих, инновационные риски связаны с коммерциализацией новых видов товаров и услуг.

Можно выделить несколько видов инновационных рисков, наиболее характерных для современных условий:

Риски ошибочного выбора инновационных проектов.

Причинами возникновения данного вида рисков может служить недостаточно обоснованный выбор приоритетов экономической и рыночной стратегии предприятия. Это возможно, например, в случае преобладания краткосрочных интересов при принятии решений над долгосрочными (желание быстрее распределить прибыль между собственниками делает менее вероятным увеличение доли продукции предприятия на рынке через несколько лет). Могут быть ошибочно оценены перспективы положения предприятия на рынке, его финансовая устойчивость (желание нарастить прибыль за счет увеличения объема продаж выгодного продукта может при резком ухудшении финансового состояния и изменении конъюнктуры рынка привести к дополнительным расходам на освоение ресурсосберегающих технологий). Кроме того, зачастую автор инновационного проекта переоценивает его значимость для потребителя - в этом случае причиной возникновения риска служит ошибочная оценка рынка потребления.

Риск необеспечения инновационного проекта достаточным уровнем финансирования.

Включает в себя риск недополучения средств для разработки проекта (фирма не смогла привлечь инвесторов из-за некорректно составленного бизнес-плана проекта) и риск неправильного выбора источников финансирования (невозможность осуществления проекта за счет собственных средств, отсутствие доступных источников заемных средств и проч.).

Риск неисполнения хозяйственных договоров.

Это риск отказа партнера от заключения договора после проведения переговоров (в случае резкого изменения экономической конъюнктуры), риск заключения договоров на не очень выгодных условиях (при диктате поставщика либо при отсутствии достаточного опыта у фирмы), риск заключения договоров с недееспособными (неплатежеспособными) партнерами, риск невыполнения партнерами договорных обязательств в срок (преимущественно зависит от резких колебаний экономической конъюнктуры).

Маркетинговые риски текущего снабжения и сбыта.

Эта группа достаточно обширна. В большинстве случаев определяется недостаточным уровнем профессионализма маркетинговых служб предприятия либо вообще отсутствием таковых.

Риск, связанный с обеспечением прав интеллектуальной собственности. Проблема возникновения этого вида риска особенно актуальна для предприятий, производящих инновационную продукцию. Основной причиной его возникновения у российских предприятий служит несовершенство патентного законодательства (получение патента (лицензии) с опозданием, короткий срок действия патента и проч.).

Результативность инновационной деятельности прямо зависит от того, насколько точно произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно определены методы управления им.

Методы управления рисками в инновационной деятельности принято классифицировать в зависимости от природы рисков.

Если параметры рисков не зависят от действий команды управляющих проектом (чистые риски), управление рисками ориентировано на смягчение последствий возникновения рисковых ситуаций.

В остальных случаях управление рисками инновационной деятельности направлено на полное исключение или снижение возможности возникновения рисковых ситуаций (профилактика рисков, тренинг, формирование системы управления рисками и др.).

Мониторинг инновационного процесса и принятие решений по снижению рисков необходимы для корректировки инновационной деятельности и достижения целей организации в условиях нестабильности окружающей среды.

К основным методам управления рисками относятся: распределение рисков, диверсификация, лимитирование, страхование, хеджирование, уход от рисков и др.

Распределение рисков осуществляется обычно между участниками проектов, чтобы сделать ответственными за риск по возможности каждого участника, который в этих условиях будет вынужден рассчитать и контролировать риски, а также принять необходимые меры к преодолению последствий от действия рисков.

Диверсификация позволяет снизить риски за счет разнонаправленное видов деятельности, сбыта и поставок, кредиторской задолженности и т.д.

Простейшим примером разнонаправленное инвестиций является портфель, сформированный из двух или нескольких ценных бумаг. В результате снижение курсовой стоимости одних бумаг практически полностью компенсируется ростом других, т.е. независимо от ситуации на рынке стоимость портфеля остается стабильной, а инвестиции подвержены лишь систематическому риску.

Сформированный подобным образом портфель имеет в целом риск ниже, чем каждый из образующих его финансовых активов.

Лимитирование (ограничение) рисков обеспечивается установлением предельных сумм расходов, продажи, кредита. Этот метод применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд хозяйствующим субъектам, при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капиталов и т.п.

Страхование как система экономических отношений включает образование специального фонда средств (страхового фонда) и его использование (распределение и перераспределение) путем выплаты страхового возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями).

В зависимости от системы страховых отношений выделяют различные виды страхования: сострахование, двойное страхование, перестрахование, самострахование.

При состраховании два страховщика и более участвуют определенными долями в страховании одного и того же риска, выдавая совместный или отдельные договоры каждый на страховую сумму в своей доле.

Двойное страхование подразумевает наличие нескольких страховщиков одного и того же интереса от одних и тех же опасностей, когда общая страховая сумма превышает страховую сумму по каждому договору страхования.

При перестраховании риск выплаты страхового возмещения или страховой суммы, принятый на себя страховщиком по договору страхования, может быть застрахован или полностью или частично у другого страховщика (страховщиков). При наступлении страхового события страховая организация - перестраховщик несет ответственность в объеме принятых на себя обязательств по перестрахованию.

Самострахование - создание денежных средств и натуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений в финансово-коммерческой деятельности.

Хеджирование - эффективный способ снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры с помощью заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов). Способ позволяет зафиксировать цену приобретения или продажи на определенном уровне и таким образом компенсировать потери на спот-рынке (рынке наличного товара) прибылью на рынке срочных контрактов. Покупая и продавая срочные контракты, предприниматель защищает себя от колебания цен на рынке и тем самым повышает определенность результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.

В практике управления иногда встречаются случаи, когда необходимо уйти от рисковых инновационных проектов или прекратить совместную деятельность с партнерами. Для этого существуют методы ухода от рисков:

- отказ от ненадежных партнеров;

- отказ от рискованных проектов;

- поиск гарантов и т.д.

Таким образом, инновационная деятельность характеризуется высоким уровнем неопределенности динамики основных факторов, от которых зависят ее результаты. Инновации, в отличие от стабильных процессов, могут закончиться полной неудачей. Тем не менее все большее число предпринимателей, приступая к реализации нововведений, предпочитают просчитать свои риски и шансы, предусмотреть узкие места и попытаться снизить возможные негативные отклонения. Эти задачи решаются при создании системы управления рисками.

10. Коммерциализация результатов научных исследований - объектов интеллектуальной собственности

Содержание процесса коммерциализации результатов научных исследований. Объекты интеллектуальной собственности, их классификация. Авторское и исключительное право на объекты интеллектуальной собственности. Патентная защита интеллектуальной собственности. Лицензия и ее виды. Основные организационно-коммерческие схемы коммерциализации объектов интеллектуальной собственности. Основные стадии управления процессом коммерциализации объектов интеллектуальной собственности.

Коммерциализация результатов научных исследований представляет собой процесс вовлечения их в экономический (коммерческий) оборот в различных сегментах национального и глобального рынков. Для этого они должны быть трансформированы таким образом, чтобы этот интеллектуальный продукт был востребован экономикой, имел спрос.

Организация доведения результата исследования до коммерческой "зрелости" как товара является предметом менеджмента инноваций. Этот процесс, как правило, завершается для научной организации получением лицензии на разработку.

Индикатором наличия у интеллектуального продукта потенциала коммерциализации является возможность отнесения его к одному из видов интеллектуальной собственности, дающего право использовать этот продукт в экономической деятельности.

В теории и практике коммерциализации продуктов интеллектуальной собственности выделяются следующие объекты интеллектуальной собственности, закрепленные в действующем праве:

...