Разработка стратегии развития предприятия (на материалах ООО "Оптикстайл")

Размещено на http://www.allbest.ru

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и виды стратегий предприятия

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. стратегия предприятие финансовый устойчивость

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

корпоративная;

деловая;

функциональная;

оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

· Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

· Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

· Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

-В каком положении предприятие находится в настоящее время?

-В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

-Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время, направление и величина.

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

1.2 Методы разработки стратегии

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

1) Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

- определить возможности и угрозы;

- построить матрицу SWOT-анализа;

- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства.

2) Матричный метод разработки стратегий

А) разработка видения компании

Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 2), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Таблица 2 - Матрица видения

Период времени	Взгляд	Оценка параметров организации
Настоящее	Вид со стороны	Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция
	изнутри	Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации
Будущее	со стороны	Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция
	изнутри	Сильные стороны Проблемы Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации
Назначение	Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей
Требования	Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Б) Миссия организации

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,-- менеджеры среднего звена.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации -- внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 3, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 3 - Матрица миссии

Уровень	Параметр	Содержание параметра
	Предназначение	Ценности и нормы Легальное осуществление идеи Удовлетворение потребностей клиентов
	Стратегическая цель	Экспансия Развитие Совершенствование Идентифицикация организации во внешней среде
	Национальная идея	Особенности национального менталитета Аспекты национальной гордости
	Рекламная акция	Презентация своего образа Формирование имиджа организации Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров
	Направленность	Народная Элитарная Специальная
	Собственное представление о себе	Кадровый потенциал Мотивация к развитию Уникальность ресурсов и квалификации
	Социо-культурные ценности, принятые в организации	Нравственные нормы Этические и эстетические нормы Ответственность за производимую продукцию Традиции и легенды Ожидания персонала
	Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении	Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса) Снижение противоречия между трудом и капиталом Работа в команде
	Помощь работникам в идентификации себя с организацией	Вовлеченность персонала в управление Объединение персонала Возможность раскрытия потенциала работников
	Удовлетворение потребностей персонала	Качество трудовой жизни Обучение всему передовому Помощь персоналу в самосовершенствовании

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

В) Цель организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема -- выделяет три типа стратегических целей:

· корпоративные (цели организации в целом);

· бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);

· функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

В табл. 4 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

Таблица 4 - Матрица целей

Наименования направлений	Субъекты целеполагания	Наименование характеристик целеполагания
		Содержание возможных целей
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами
Цели внешние	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие
	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей
	Собственники	Получить процент на вложенный в организацию капитал
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
Цели системные	Организация как система	Минимум неопределенности при максимальной стабильности
Критерии	Базовые	Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость
	Стратегические	Решение главных проблем Преодоление угроз Использование возможностей Реализация сильных сторон организации

Г) Стратегия организации

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Эта модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Матрица стратегии включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса -- видению, миссии и целям. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации. Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой -- вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

1.3 Факторы, влияющие на разработку стратегии развития предприятия

При разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах:

-внешнем и внутреннем;

-положительном и отрицательном.

К внешней среде относятся: политика, экономика, социальна сфера, технология и рыночное окружение. Под рыночными подразумеваются: поставщики, покупатели, действующие конкуренты, вероятность вхождения на рынок новых конкурентов, товары заменители.

Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой -- представлять угрозу.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Такой анализ включает в себя изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Он помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Для исследования внешней среды компании обычно выделяют семь областей: экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке».

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

-анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

-участие в профессиональных конференциях;

-анализ опыта деятельности организации;

-изучение мнения сотрудников организации;

-проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

-уровень специализации поставщика;

-стоимость привлечения других клиентов;

-степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

-концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

-важность для поставщика объема продаж.

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

-производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

-финансы фирмы;

-маркетинг;

-организационная культура.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, и определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Следует отметить, что сила и слабость -- понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПАРАМЕТРОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО «ОПТИКСТАЙЛ»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Оптикстайл»

Объектом исследования данной работы является оптическая фирма ООО «Оптикстайл».

ООО «Оптикстайл» является успешно развивающимся предприятием, работающим много лет в области офтальмологии.

Общество было зарегистрировано в Администрации г. Владимира 5 сентября 1995 года. Регистрационный номер 558.

Юридический адрес: 600015, г. Владимир, пр-т. Ленина, д. 41.

Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами оптического назначения, а также извлечения прибыли в интересах участника.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и осуществляет свою деятельность в соответствие с действующим законодательством РФ, Уставом и Учредительными документами.

В настоящее время ООО «Оптикстайл» является одной из самых крупных и стремительно развивающихся оптических компаний г. Владимира и области и состоит из четырех оптических салонов в г. Владимир, а также глазной клиники.

Основными видами деятельности общества являются: производство товаров оптического назначения; оказание медицинских услуг; экспорт и импорт товаров оптического назначения; создание сети специализированных салонов-магазинов; торгово-закупочная деятельность для обеспечения коммерческой сети продукцией.

На предприятии большое внимание уделяется повышению уровня квалификации сотрудников и внедрению новых высокотехнологичных методов коррекции зрения.

В оптических центрах ООО «Оптикстайл» представлен полный спектр товаров оптического назначения: очковые оправы (от недорогих до элитных), очковые линзы, контактные линзы, растворы для контактных линз и все необходимые аксессуары (салфетки, футляры, цепочки и т.д.).

Кроме того, ООО «Оптикстайл» предлагает полный спектр медицинских услуг в области офтальмологии, оказывает услуги по подбору и изготовлению средств коррекции зрения.

ООО «Оптикстайл» работает на Владимирском оптическом рынке почти 15 лет. И имеет сформированный товарный ассортимент.

Заинтересованные лица.

Заинтересованные лица («стейкхолдеры») - группы лиц, имеющие легитимный интерес в деятельности компании, которые могут влиять на ее деятельность и политику.

В любом бизнесе всегда присутствует множество заинтересованных лиц, и это не только сама фирма, поставщики, конкуренты и потребители. Анализ их ожиданий позволяет выявить те факторы и направления развития, которые без этого часто забываются или игнорируются. Между тем, они имеют огромное значения для любой фирмы, поскольку игнорирование хотя бы одной группы стейкхолдеров может привести фирму к краху.

ООО «Оптикстайл» имеет следующих основных стейкхолдеров:

Собственник (директор): Возглавляет управление обществом и напрямую заинтересован в получении максимальной прибыли, соответственно в развитии и процветании деятельности организации. Он является владельцем всего имущества компании, отвечает за его рациональное использование. Только от руководителя, от принятия им тех или иных решений напрямую зависит успех или провал фирмы. Только собственник определяет стратегию организации в целом.

Потребители. Основной интерес и ожидания потребителей оптической компании связаны, прежде всего, в получении необходимых средств коррекции зрения высокого качества по доступной цене с соответствующим уровнем сервиса в салоне. Исходя из удовлетворения этих потребностей, клиенты отдают предпочтение той или иной компании на рынке офтальмологических услуг. Таким образом, чем лучше удовлетворены ожидания потребителей, тем более охотно они будут пользоваться услугами компании, тем больше вероятность получения достойной прибыли. Именно в этом заключается влияние данной группы заинтересованных лиц.

Сотрудники. Основной интерес персонала в успешной деятельности фирмы состоит в соотношении получаемого ими вознаграждения и результатов деятельности компании. Главные ожидания работников «Оптикстайла» заключаются в обеспечении со стороны фирмы соответствующих условий работы, а также персонал заинтересован в получении удовлетворения от выполняемой работы. Эта категория заинтересованных лиц играет ключевую роль в процветании компании, в формировании доходности, именно поэтому руководители «Оптикстайла» стараются оправдывать ожидания своих сотрудников, а также заинтересовывать их соответствующим размером оплаты труда, продуманной премиальной системой.

Поставщики. Речь идет как о поставщиках материальных ресурсов, так и поставщиках финансовых ресурсов-кредиторов фирмы. Поставщики заинтересованы в работе организации, в объемах ее производства, то есть от закупок сырья и материалов зависит прибыль компании-поставщика. Они заинтересованы в построении долгосрочных договорных отношений и получении своевременной оплаты за поставки. В силу специфичности отрасли и недостаточного уровня конкуренции поставщики оптической фирмы имеют существенное влияние на компанию, могут варьировать цены, а также растягивать сроки выполнения заказов.

Так как компании является постоянно развивающейся, расширяющей свою сбытовую сеть, ей необходимы заемные средства. ООО «Оптикстайл» пользуется услугами банков. Банки и другие кредитные учреждения имеют гарантированное законом право на получение установленных процентов и основной суммы займа - в этом их главный интерес функционирования компании. Фирма отвечает перед кредиторами своими активами. Если она не в состоянии выполнить обязательства, кредиторы могут использовать активы должника для удовлетворения своих требований.

Органы власти. Местное правительство имеет следующие интересы в деятельности общества: создание рабочих мест, налоговые поступления в бюджет города. Основные рычаги воздействия на деятельность фирмы власти: налоговое законодательство (установка ставок налогов), выдача лицензий (компания занимается лицензируемым видом деятельности).

Местное сообщество. Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования позитивного имиджа компании, а также образа целей и методов их достижения в глазах широкой общественности. Компания старается постоянно участвовать в общественных мероприятиях, в городских праздниках, днях города, оказывая спонсорскую помощь. На попечении фирмы находится интернат для слабовидящих детей в г.Владимире. Регулярное оказание бесплатной медицинской помощи в области офтальмологии, бесплатное предоставление товаров оптического назначения. Также компания старается оказывать посильную помощь и в приобретении необходимых товаров для детей.

Компетенции, стержневые компетенции

Компетенции - это свойство или ряд свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли.

ООО «Оптикстайл» относится к частным медицинским учреждениям, которое наряду с оказанием платных медицинских услуг в области офтальмологии занимается также производством и продажей очков корригирующих, линз и других товаров оптического назначения. Таким образом, деятельность предприятия можно отнести к оптической отрасли, которая в свою очередь относится к медицинской.

Основные компетенции ООО «Оптикстайл»:

Наличие лицензии на основные виды деятельности;

производство и продажа очков и других средств коррекции зрения

медицинские услуги (проверка зрения, выписка рецептов, консультации врача-офтальмолога);

врачебная практика в области офтальмологии (операции, лечение глазных заболеваний);

требования к квалификации специалистов в сфере офтальмологии;

современное высокотехнологичное оснащение салонов

продажа высококачественных товаров оптического назначения.

Стержневые компетенции - это свойство или ряд свойств специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной сфере.

Считается, что только те участники рынка имеют стержневые компетенции, чьи производственные результаты выше среднего. (см.: Prahalad and Hamel, 1990; Kay, 1993; Heene and Sanchez, 1997; and Petts, 1997).

К корневым компетенциям ООО «Оптикстайл» можно отнести:

Развитая сбытовая сеть в городе. Наличие фирменных салонов во всех районах города.

Полный спектр медицинских услуг в области офтальмологии. Качество и разнообразие оказываемых медицинских услуг. Клиенты могут удовлетворить все потребности, связанные с офтальмологией: от простой проверки качества зрения и подбора средств коррекции зрения до хирургической коррекции зрения.

Сформированная база лучших поставщиков в оптической области. Наличие прямых поставок средств коррекции зрения, а также необходимых комплектующих и других товаров оптического назначения из Европы.

Наличие полностью оборудованных мастерских и кабинетов врачей-офтальмологов, отвечающий самым строгим европейским стандартам и последним разработкам в оптической области.

Ресурсы

Отдельно будут рассмотрены материальные, человеческие, интеллектуальные ресурсы.

Материальные ресурсы.

Материальные ресурсы - здания и оборудование - обычно анализируют для того, чтобы определить их мощность, срок службы, состояние, способность участвовать в производственном процессе и т.д. Материалы и запасы оцениваются с точки зрения их качества, надежности, доступности, количества поставщиков, сроков поставки и затрат на единицу продукции.

ООО «Оптикстайл» является предприятием, работающим в офтальмологической области частной медицины. Для работы предприятия по всем основным направлениям его деятельности на заданном уровне качества оказываемых услуг необходимо специализированное оборудование соответствующего качества, а также бесперебойное обеспечение товарами оптического назначение и комплектующими.

Для поддержания достойного уровня на рынке оптических услуг организации необходимо тесное сотрудничество с лучшими поставщиками медицинского оборудования и техники. Основными являются: ООО «Стормовъ» (г. Москва) , ООО «Современные Медицинские Технологии и Консалтинг» (г. Нижний Новгород) - медицинское оборудование из Японии и США; ООО «Технопрофи» - станки для производства очков корригирующих из Германии, Японии, США. Договора поставки товаров оптического назначения с официальными московскими дистрибьюторами фирм-производителей из Европы, Японии, США.

Среди них: ООО «Джакоб», ООО «Гранд Вижн», ООО «ОМС Хайдрон Групп», ООО «Аввита», ООО «Оптик Мекк» - основные поставщики линз;

ООО «Грейд Инвест»- поставщик оправ; «ОптиМед- Казань»- поставщик растворов. Прямые контракты с производителями на импорт продукции: оправ, солнцезащитных очков, аксессуаров из Италии. Среди основных итальянских производителей можно выделить следующие фирмы: Demenego, Lastes, G.B.S.R.L. Fabrica Occhialy.

Основные средства ООО «Оптикстайла» представлены в приложении1.

Их стоимостное выражение составляет 16767281,06 рублей за 2008 год.

Рассмотрим динамику стоимости ОС за последние 3 года.

Таблица 5 - Основные средства предприятия

Категория ОС	2006	2007	2008	Темп роста,%
Здания и сооружения	6984115	7025422	7501939	107,4
Машины и обородувание	8984716	9012585	9141893	101,7
Прочее	100587	119025	123449	122,7
Итого	16069418	16157032	16767281	104,34

Рисунок 2. Динамика стоимости ОС 2006-2008гг

Начисление амортизации по объектам основных средств производится линейным способом в соответствии с ПБУ б/01 «Учет основных средств», утвержденным приказом МФ РФ от 30.03.2001г. № 26н (в редакции приказа МФ РФ от 12.12.2005г. № 147н) с применением норм амортизации, исчисленных исходя из срока полезного использования объекта в соответствии с Постановлением от 22.10.1990г. № 1072 «О единых нормах амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов».

Таблица 6 - Отчисления в амортизационный фонд

Наименование	Амортизационные отчисления в целом по предприятию
	2006	2007	2008	Темп роста, %
здания и сооружения	698411,5	702542,2	750193,9	107,4
машины и оборудование	898471,6	901258,5	914189,3	101,7
Другие	10058,7	11902,5	12344,9	122,7
другие Амортизация основных средств	1606941,8	1615703,2	1676728,1	104,34

Рисунок 3. Динамика амортизационных отчислений

Оборотные фонды - это часть средств производства, которые участвуют в производственном процессе и переносят свою стоимость сразу и полностью на произведенную продукцию (сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо и тару, незавершенное производство).

По элементам оборотные средства делят на сырье и материалы, покупные полуфабрикаты, топливо и энергию, запасные части, незавершенное производство, готовую продукцию, денежные средства в кассе и на счетах в банке, дебиторская задолженность, товары отгруженные, средства в расчетах.

...