Разработка стратегии развития предприятия (на материалах ООО "Оптикстайл")

Высокоинфляционная среда функционирования предприятия

Повышение культуры потребления производимых товаров и услуг потребителем

Рост цен на недвижимость в районных центрах Владимирской области

Изменение моды

Приход игрока федерального масштаба на рынок Владимирской области

Рост темпов инфляции

Подорожание евро

Переход от упрощённой системы налогообложения на обычный режим

Потеря накопленного кадрового потенциала и высокая текучесть кадров

Возможности внешней среды

Попадание организации в систему обязательного медицинского страхования

Динамично развивающиеся потенциальные смежные рынки.

Высокий и стабильный спрос

Рост деловой активности

Политическая стабильность

Рост благосостояния населения

Рост рынка (по оценкам составит 6-8% в денежном выражении за 2007 год)

Пересмотр рекламной стратегии в сторону увеличения объёмов рекламы и расширения средств её распространения

Неудачи, провалы, сокращения, свёртывание деятельности конкурентов

Таблица 24- Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокотехнологичное и современное оборудование салонов Высококвалифицированные кадры	1. Неправильное распределение функций АУП (несовершенство оргстркутуры) 2. Отсутствие маркетинговой политики 3. Финансовая неустойчивость в долгосрочной перспективе
Возможности	Угрозы
1.Попадание организации в систему обязательного медицинского страхования 2. Выход на новый рынок оказания медицинских услуг	1. Завоевание местного рынка московскими конкурентами 2. Переманивание кадров конкурентами

Внешняя среда

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ООО «ОПТИКСТАЙЛ»

3.1 Определение основного содержания стратегии повышения финансовой устойчивости предприятия

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Наиболее эффективным инструментом формирования видения организации является метод «рисования образов» (образа настоящего и будущего, желаемого состояния организации) и последующее их описание, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее состояние организации.

Процесс «рисования образов» представлен в матрице видения (таблица 25).

Таблица 25 - Матрица видения ООО «Оптикстайл»

Период времени	Взгляд	Оценка параметров организации	Описание состояния организации (настоящего и будущего)
Настоящее	Вид со стороны	Пять сил конкуренции	Слабая конкуренция в отрасли; Влияние поставщиков - значительное/незначительное (в зависимости от товара); Влияние покупателей - значительное; Угроза заменителей - минимальная; Угроза появления новых конкурентов - реальная;
		Типовые стратегии	Текущая стратегия фирмы заключается в увеличении объема продаж за счет расширения сети салонов, удержание доли рынка. Стратегия ценообразования - стратегия установления цен на уровне конкуренов.
		Возможности и угрозы	Возможности: Динамично развивающийся рынок Высокий и стабильный спрос Рост деловой активности Политическая стабильность Рост благосостояния населения Рост рынка (по оценкам составит 6-8% в денежном выражении за 2007 год) Неудачи, провалы, сокращения, свёртывание деятельности конкурентов Угрозы: Низкая покупательная способность основного потребителя Высокоинфляционная среда функционирования предприятия Повышение культуры потребления производимых товаров и услуг потребителем Рост цен на недвижимость в районных центрах Владимирской области Изменение моды Приход игрока федерального масштаба на рынок Владимирской области Рост темпов инфляции Подорожание евро Переход от упрощённой системы налогообложения на обычный режим Потеря накопленного кадрового потенциала и высокая текучесть кадров
		Входящие ресурсы	медицинское оборудование, станки для производства очков корригирующих, линзы, оправы, раствор, комплектующие.
		Выпускаемая продукция	Товары оптического назначения собственного производства; оказание медицинских услуг; импортные товары оптического назначения.
	Вид изнутри	Сильные стороны	Постоянство роста сбыта товаров и услуг Высокое качество предоставляемых товаров и услуг Высокий технологический уровень производства Эффективность организационно - управленческой структуры Отсутствие текучести кадров Широкая торговая сеть в городе Владимире (4 магазина общей площадью более 1000 кв. м равномерно распределены по всему городу, находящиеся в собственности организации) Широкий ассортимент предлагаемой продукции (оправы от эконом класса до класса люкс общей номенклатурой более 300 позиций) Отлаженная схема поставок (сотрудничество ведётся с поставщиками на выгодных для рассматриваемого предприятия условиях ) Высокая рентабельность Высококвалифицированный персонал Предприятие занимает значительную долю рынка во всех сегментах, Предприятие обеспечило вокруг себя благоприятное информационное поле и создало себе положительный имидж в глазах потребителей.
		Проблемы организации	Отсутствие комплексных маркетинговых исследований и отдела маркетинга Финансовое состояние компании не устойчиво в долгосрочной перспективе. Сложившийся тип корпоративной культуры не позволяет сотрудникам участвовать в разработке и принятии управленческих решений Нерационально поделён функционал среди сотрудников предприятия, что приводит к дублирования некоторых функций и оставляя отдельные без должного внимания Высокая степень воздействия регулятора (государства) на деятельность предприятия (проявляется в области санитарно-гигиенического контроля, пожарного надзора, коммунального хозяйства и т.д.) Отсутствие координации в деятельности магазинов (одна и та же номенклатурная единица в одно и тоже время может продаваться по разным ценам) Недостаточная известность предприятия у потенциальных потребителей (в рекламных роликах ни как не отмечается проведение операций по коррекции зрения как услуга, предоставляемая предприятием)
		Ключевые компетенции	Сформированная база лучших поставщиков в оптической области. Развитая сбытовая сеть в городе Полный спектр медицинских услуг в области офтальмологии. Наличие полностью оборудованных мастерских и кабинетов врачей-офтальмологов
		Управление персоналом	Жесткий контроль за деятельностью всех работников. Авторитарный стиль управления.
		Ориентация организации	Ориентация на медицинский профиль компании.
Будущее	Вид со стороны	Пять сил конкуренции	Сильная конкуренция в отрасли; Влияние поставщиков - стабильное; Влияние покупателей - значительное; Угроза заменителей - минимальная; Угроза появления новых конкурентов - реальная, но не оказывающая влияния;
		Типовые стратегии	Стратегия роста фирмы - концентрированный рост (усиление позиций на рынке). Конкурентная стратегия - стратегия дифференциации Стратегия ценообразования - стратегия ценовых линий.
		Возможности и угрозы	Возможности: 1.Попадание организации в систему обязательного медицинского страхования 2. Оказание качественно новых услуг Угрозы: 1. Завоевание местного рынка московскими конкурентами 2. Переманивание кадров конкурентами
		Входящие ресурсы	Медицинское оборудование, станки для производства очков корригирующих, линзы, оправы, растворы.
		Выпускаемая продукция	Товары оптического назначения собственного производства ; оказание медицинских услуг с применением новейшего оборудования; импортные товары оптического назначения известных производителей.
	Вид изнутри	Сильные стороны	Высокотехнологичное и современное оборудование салонов Высококвалифицированные кадры
		Проблемы организации	1. Неправильное распределение функций АУП (несовершенство оргстркутуры) 2. Отсутствие маркетинговой политики
		Ключевые компетенции	Сформированная база лучших поставщиков в оптической области; развитая сбытовая сеть в городе; полный спектр медицинских услуг в области офтальмологии; наличие полностью оборудованных мастерских и кабинетов врачей-офтальмологов
		Управление персоналом	Высокая ответственность и самостоятельность работников предприятия. Низкий уровень контроля. Демократичный стиль управления.
		Ориентация организации	Ориентация на потребителя всего спектра оказываемых услуг и товаров, на качество медицинских услуг.

Как можно видеть из таблицы 25 основной упор делается на переориентацию конкурентной стратегии, основываясь на укреплении стержневых компетенций. Также фирма стремится сохранить преимущества в качестве продукции и оказании услуг и заработать хорошую репутацию, за счёт кадровой политики. Это самые главные критерии в данном рыночном секторе, т.к. уровень конкуренции наращивает обороты.

Проанализировав матрицу видения можно дать следующую формулировку видения ООО «Оптикстайл»:

«Лидер на рынке офтальмологии по оказанию качественных и доступных медицинские услуг и продаже товаров оптического назначения».

Такая формулировка наиболее точно соответствует желаемым результатам фирмы и является отличной нематериальной мотивацией работников предприятия.

Для формулировки миссии необходимо сконцентрировать информацию в матрице (таблица 26). Особенностью данного метода является то, что в матрице учитывается как внешняя направленность миссии, так и внутренняя.

Таблица 26 - Матрица миссии ООО «Оптикстайл»

Уровень	Наименование параметра	Содержание параметра	Содержание характеристик организации
			Наименования характеристик	Ранг
Миссия организации “во вне“	Предназначение	Ценности и нормы	Производить/оказывать только высококачественную продукцию/услуги; Ориентация на всех потребителей, имеющих проблемы со зрением ;
		Удовлетворение потребностей клиентов	Сервис на высшем уровне; Только качественные товары и услуги; Весь спектр медицинских услуг в области офтальмологии; Широкий ассортимент товаров оптического назначения	4 2
	Стратегическая цель	Экспансия	Стремление сохранить лидерство городском рынке; Стремление осуществить выход на рынки области.	1 7
		Развитие	Внедрение качественно новой медицинской услуги - хирургия; Увеличение количества прямых контрагентов.	3
		Совершенствование	Постоянное проведение мероприятий по повышению квалификации медицинских работников; Внедрение новейших технологий в производственный процесс	6
		Идентифицировать организацию во внешней среде	Участие в выставках, ярмарках международного уровня
	Рекламная акция	Формирование имиджа организации	Позиционирование медицинского учреждения; Ориентация на покупателя.
		Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров	Постоянным клиетнам скидки и бонусы.
	Направленность	Народная	Стремление сделать продукцию и услуги на любой вкус и достаток.
Миссия организации “во внутрь“	Собственное представление о себе	Кадровый потенциал	Главным ресурсом для нас является персонал. Помощь в раскрытии потенциала работников; Наша задача - помочь реализовать себя нашим работникам;
		Мотивация к развитию	Лучшим стимулом для нас является увеличение заказов покупателей.
		Уникальность ресурсов и квалификации	Наличие высоко квалифицированных работников возможность гордиться своим лидерством.	5
	Социокультурные ценности, принятые в организации	Нравственные нормы	Поддержание хорошего климата в коллективе - залог успеха.	1
		Этические и эстетические нормы	Поддержание внутрифирменного стиля одежды работников.
		Ответственность за производимую продукцию	Стимулирование рабочих путем премирования.
		Ожидания персонала	Стремление обеспечить хорошую жизнь работников посредством достойной оплаты труда; Предоставление лучшим работникам дополнительных премий.	5
		Вовлеченность персонала в управление	Проведение регулярных собраний коллектива для обсуждения проблем и результатов работы; Предоставление работникам большей свободы при принятии решений.
		Объединение персонала	Проведение праздничных мероприятий для повышения сплоченности коллектива.
		Возможность раскрытия потенциала работников	Поощрение инициативы и содействие повышению квалификации персонала любыми способами.	3
	Удовлетворение потребностей персонала	Качество трудовой жизни	Постоянный поиск возможностей улучшения условий труда работников; Удовлетворение любых нужд работников в оснащении рабочего места.	2 6
		Обучение всему передовому	Постоянное слежение за изменениями в технологии, появлении нового поборудования, изменениями в методах управления; Стремление внедрять новые продукты и методы организации так часто, как это возможно.	7

Проранжировав данные матрицы миссии, можно сказать, что главными критериями для предприятия являются: оказание качественных и недорогих офтальмологических услуг, ориентация на потребителей, расширение номенклатуры и ассортимента продукции (миссия «во вне») и создание комфортных условий труда, поддержание благоприятного микроклимата, внимание к персоналу организации (миссия «во внутрь»). В результате миссию предприятия можно сформулировать следующим образом:

Предоставление высококвалифицированных врачебных услуг с использованием новейшего высокотехнологичного оборудования; а так же широкого ассортимента качественной оптической продукции (очки, линзы, оправы, аксессуары) на любой вкус и достаток.

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо разработать стратегические цели организации. Для этого используем матричный метод, в котором цели определяются как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Матрица целей приведена в таблице 27.

Таблица 27 - Матрица целей ООО «Оптикстайл»

Наименования направлений	Наименования субъектов целеполагания	Наименование характеристик целеполагания
		Содержание возможных целей	Степень значимости (ранг)
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемого товара на один рубль цены; Наилучшее соотношение «цена-качество»; Расширение номенклатуры для более полного удовлетворения потребностей; Создать хороший имидж компании в глазах покупателей. Предоставление качественно новых медицинских услуг -- хирургия	2 1
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения; Уменьшить влияние поставщиков.
	Конкуренты	Сохранить лидирующие позиции организации на рынке; Снижение издержек для создания конкурентных преимуществ; Оказание медицинских услуг, и предоставление товара высшего качества; Осуществить выход на новые рынки.	1 2 1
Цели внутренние	Собственники	Улучшить финансовую устойчивость предприятия в долгосрочной перспективе Получение стабильно высокого дохода	1
	Работники	Стабильно получать высокую заработную плату; Получить максимально комфортные условия труда; Улучшение корпоративной культуры	3

Проанализировав данные матрицы целей, и проранжировав их по степени важности для организации, были сформулированы итоговые цели:

1. Сохранить лидирующие позиции организации на рынке;

2. Предоставление качественно новых медицинских услуг - хирургия;

3. Улучшить финансовую устойчивость предприятия в долгосрочной перспективе;

4. Осуществить выход на новые рынки;

5. Создать хороший имидж компании в глазах покупателей.

6. Улучшить корпоративную культуру.

Под стратегией понимается модель достижения целей организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому воспользуемся наработанным материалом по части философии бизнеса.

Стратегию выберем из числа типовых с учетом приоритетных направлений развития.

Учитывая, что исследуемое предприятие относится к «малому бизнесу» в очень специфичной отрасли, что стратегические цели компании все направлены на усиление позиций на завоеванном рынке, а также на выход на новый за счет начала нового вида деятельности, целесообразно выбрать для реализации комбинированную стратегию.

Данная стратегия будет включать:

- стратегию развития продукта. На базе существующего рынка частной офтальмологии компания планирует открытие нового спектра медицинских услуг, а именно микрохирургия глаза.

- стратегия центрированной диверсификации. ООО «Оптикстайл», используя налаженный механизм прямых поставок на основе контрактов с европейскими производителями, планирует наладить новый вид деятельности -- оптовая торговля. В рамках данной стратегии будут реализованы главные цели по улучшению финансового состояния предприятия.

В результате формулировка стратегии будет иметь следующий вид: обеспечить развитие предприятия за счет внедрения нового вида услуг и диверсификации деятельности, ориентируясь, прежде всего, на потребителя, и опираясь на стрежневые компетенции компании.

Для детализации стратегии предприятия необходимо разработать комплекс мероприятий на основе проведенного анализа. Для этого составим матрицу решений SWOT-анализа.

Таблица 28 -Матрица решений

Параметры	Возможности организации
Сильные стороны	1. Попадание организации в систему обязательного медицинского страхования	2. Оказание качественно новых услуг
1. Высококвалифицированные кадры	1.1 Разработка новой системы обучения персонала, увеличение доли обучаемых за рубежом.	1.2 Поиск и сотрудничество с новыми производителями и поставщиками оборудования
2. Высокотехнологичное и современное оборудование салонов	2.1 Поиск и привлечение лучших специалистов в области хирургии	2.2 Переоснащение салонов, приобретение
Слабые стороны	1. Попадание организации в систему обязательного медицинского страхования	2. Оказание качественно новых услуг
1. Отсутствие отдела маркетинга и Отсутствие комплексных маркетинговых исследований	1.1 Приглашение в штат маркетолога	1.2 Анализ и реорганизация системы управления, децентрализация системы управления
2.Финансовая неустойчивость в долгосрочной перспективе	2.1 Переориентация распределения средств на развитие компании	2.2Развитие нового вида деятельности на базе существующих
3. Неправильное распределение функций АУП (несовершенство оргстркутуры)	3.1 Разработка новой, продуманной рекламной политики, маркетиноговой стратегии	3.2 Выделение в штате линейно-функционального руководителя в связи образованием новой структурной единицы
Параметры	Угрозы
Сильные стороны	1. Переманивание кадров Конкурентами	2. Приход игрока федерального масштаба на рынок Владимирской области
1. Высококвалифицированные кадры	1.1 Более продуманная социальная политика на предприятии, создание благоприятных условий работы	1.2 Удержание позиций на рынке за счет репутации , рекламы
2. Высокотехнологичное и современное оборудование салонов	2.1 Заинтересовать сотрудников качественно новыми возможностями реализовать себя как профессионалов, обучение	2.2 Позиционирование компании как несомненного лидера рынка
Слабые стороны.	1. Переманивание кадров.	2. Приход игрока федерального масштаба на рынок Владимирской области.
1. Отсутствие отдела маркетинга и Отсутствие комплексных маркетинговых исследований.	1.1 Делегирование функций и вопросов по персоналу на конкретного сотрудника.	1.2 Детальный анализ деятельности конкурентов.
2.Финансовая неустойчивость в долгосрочной перспективе.	2.1 Улучшение корпоративной культуры, кадровой политики.	2.2 Изменение кадровой политики на основе стержневых компетенций.
3. Неправильное распределение функций АУП (несовершенство оргстркутуры)	3.1 Делегирование функций и вопросов по персоналу на конкретного сотрудника	3.2 Выделение отдела маркетинга, и организация его работы по детальному анализу существующего рынка

Исходя из матрицы решений (Таблица-28) и проведенного ранее анализа внутренней среды вытекает необходимость совершенствования и разработки следующих политик: маркетинговой политики, финансовой политики и политики управления персоналом (рисунок 20).

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 20. Структура первоочередных мероприятий по достижению стратегических целей предприятия

Разработка стратегии повышения финансовой устойчивости предприятия

Проанализировав финансовую деятельность предприятия можно сделать следующие выводы:

Все заемные средства предприятия представлены только краткосрочными обязательствами, что связано с пополнением и обеспечением оборотных активов и осуществлением текущей деятельности.

Положительная динамика наблюдается по всем показателям финансовой устойчивости. По некоторым коэффициентам можно говорить о значительном улучшении финансового состояния предприятия за рассматриваемый 2008 год.

Основной источник пополнения оборотных средств - нераспределенная прибыль предприятия. Основной источник их уменьшения - кредиторы.

Денежных средств недостаточно для погашения краткосрочных обязательств. С дебиторской задолженностью их достаточно для погашения 40% краткосрочных обязательств в базовом периоде (на конец 2007г.) и 70% - в отчетном периоде. Как правило, рост данного показателя в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Высокая рентабельность активов, чистых активов, собственного капитала, основных фондов и оборотных средств. Причем, все показатели имеют положительную тенденцию, что в свою очередь говорит о успешности бизнеса ООО «Оптикстайл»

Инновационность действий предприятия заключается, прежде всего, в выборе направления деятельности, т.к. в силу своей специфики, она всегда будет приносить прибыль и не потеряет своей актуальности. Ценной находкой в данной сфере бизнеса является умение руководителя объединить внутри сравнительно небольшого частного предприятия предоставление различного рода услуг в области коррекции зрения. Это позволяет потребителю решить все проблемы в одном салоне с минимальными затратами.

Для того, чтобы оставаться лидером оптической отрасли, конкурентоспособной и преуспевающей компании ООО «Оптикстайл» необходимо постоянно оценивать как себя, так и внешнюю обстановку и корректировать свои действия с целью сохранения лидирующих позиций, развиваться и быть успешной.

Понятие финансовой устойчивости связано с оценкой наличия и достаточности собственных оборотных средств предприятия.

У компании недостаточно собственных оборотных средств. Только под конец анализируемого периода с учетом НИП компания «Оптикстайл» выходит на рекомендуемый уровень, таким образом, она финансово устойчива лишь в краткосрочной перспективе, поэтому ей необходимо увеличивать долю собственного капитала, уменьшить величину запасов. Из-за недостаточного количества наиболее ликвидных активов денежных средств, предприятие находится в неплатежеспособном состоянии, которое не возможно восстановить в течение 6 месяцев. Однако, значение коэффициента говорит о том, что в течение года платежеспособность можно восстановить.

Данные проблемы с оборотными средствами, количеством запасов, а также с недостатком денежных средств обусловлены спецификой деятельности компании, внутренней политикой предприятия. Анализ финансовых результатов показывает, что компания успешно развивается на рынке офтальмологии и имеет хорошие показатели рентабельности и прибыльности за рассматриваемый период.

В анализируемый период компания «Оптикстайл» находится на стадии постоянного развития. Об этом говорит структура баланса и анализ стратегических направлений деятельности. Постоянно обновляется материально техническое оснащение салонов, осуществляется обучение и повышение квалификации медицинского персонала, внедрение новых технологий. На данном этапе предприятие готовит материальную базу для открытия нового подразделения-клиники, где будут предоставляться качественно новые виды услуг, в том числе и микрохирургия глаза.

Специфика деятельности и особенности работы заключаются в том, что компания работает по прямым контрактам с европейскими производителями товаров оптического назначения. Все поставщики работают по системе предоплаты. Для своевременного выполнения условий контракта предприятию постоянно приходится активно использовать заемные средства. Контракты составлены таким образом, что поставляемые объемы товаров оптического назначения приводят к увеличению запасов, так называемому «затовариванию». Однако, это вызвано ценовой политикой контрагентов и стремлению руководства фирмы снизить издержки по закупкам. Чем больше объем поставки, тем ниже закупочная цена.

Принимая во внимание все изложенные обстоятельства, предприятие «Оптикстайл» на конец анализируемого периода финансового устойчиво только в краткосрочной перспективе.

Для выхода из сложившейся ситуации для предприятия целесообразно обратить внимание на количество запасов, оптимизацию их с учетом рыночных условий, а также изменение структуры активов компании.

По решению проблемы финансовой устойчивости «Оптикстайл», а именно сокращению количества запасов возможны следующие пути:

- сокращение объемов прямых поставок товаров оптического назначения;

- открытие нового вида деятельности -- оптовая торговля, с целью увеличения продаж товарами, в следствие чего снижение запасов и увеличение собственного капитала.

Из двух альтернатив предпочтительным является второй вариант по следующим причинам:

1. Решение нескольких стратегических задач (выход на новые рынки, улучшение финансовой устойчивости)

2. Улучшение репутации и условий прямых контрактов с европейскими партнерами, что является стержневой компетенцией компании, лежит в основе деятельности фирмы.

3. Реальная перспектива роста компании на оптическом рынке в региональном масштабе.

4. Имеющаяся материально-техническая база позволяет без дополнительных капитальных вложений осуществлять оптовую деятельность.

Однако, финансовые вложения на первоначальном этапе все же необходимы, что может сказаться на финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Компания «Оптикстайл» всегда работает не по принципу скорейшей выгоды, а по принципу стратегического развития и перспектив деятельности.

В качестве мероприятий по реализации открытия оптовой деятельности необходимо выполнить следующее:

1. Маркетинговые исследования оптической отрасли соседних регионов

2. Проведение новой рекламной кампании « «Оптикстайл»-поставщик товаров оптического назначения из Европы»

3. Выход на рынки соседних областей

4. Принятие на работу менеджера по оптовым продажам

5. Активное участие на региональных, российских оптических выставках в новом качестве

6. Подписание дополнительных прямых контрактов с производителями

3.2 Оценка эффективности разработанной стратегии повышения финансовой устойчивости ООО «Оптикстайл»

Несмотря на большую роль математических методов при решении экономических задач, они не всегда могут быть использованы для определения эффективности управленческих решений по тому или иному направлению деятельности. Поэтому целесообразно использовать в работе метод экспертных оценок для определения эффективности стратегии повышения финансовой устойчивости предприятия.

Экспертиза параметров стратегического развития малого предприятия включает в себя несколько этапов.

1. Определение соответствующей совокупности лиц, которые могут принять участие в экспертном опросе.

Применительно к анализируемому предприятию и разработанной политике группа экспертов может состоять из руководителей предприятий, заместителей руководителей и специалистов-экономистов. Состав группы экспертов участвовавших в оценке стратегии повышения финансовой отчетности (в скобках указан номер эксперта для дальнейших ссылок):

Директор ООО «Оптикстайл» (1);

Менеджер по продажам ООО «Оптикстайл» (2);

Директор предприятия-конкурента ООО «Ликон» (3);

Ведущий специалист по экономическим вопросам консалтинговой компании «Присцелла» (4);

Экономист оптовой компании «Вектор»(5).

Анкетирование руководителей ООО «Оптикстайл» и ООО «Ликон» проводилось при личной встрече. С сотрудниками других компаний по компьютерной сети Интернет и электронной почте.

В качестве основной характеристики при выборе экспертов использовалась квалификация. Это объясняется тем, что при решении нестандартных проблем (внедрять ли новую стратегию?) должны участвовать эксперты высокой квалификации. Прогнозы, составленные «средними» экспертами, обычно основаны на традиционных, привычных оценках и в рассматриваемой ситуации могут быть ошибочными.

Высококвалифицированные специалисты оценят скрытые факторы и возможность появления новых тенденций.

Кроме того, ценность полученных оценок зависит от опыта и интуиции лица, формулирующего оценку, а этим обладают, в первую очередь, специалисты в области принятия управленческих решений и специалисты по вопросам маркетинга. Изучение мнения именно этих специалистов по данному вопросу как лиц, принимающих решения по формированию, выбору и реализации направления развития предприятия, способно дать ответ по целесообразности стратегии развития.

Учет различных факторов при определении групповой оценки

В общем случае групповая оценка Р_j каждой анкеты зависит от оценок эксперта каждого вопроса анкеты A_ij и степени компетентности h_j экспертов. Степень компетентности h_j эксперта учитывает его опыт и квалификацию и является основной характеристикой эксперта, которая используется при определении групповых оценок.

Поэтому:

Р_j = f(A_ij; h_j) (4)

где i - количество вопросов, i = 1, 2, …, m;

j - количество экспертов, j = 1, 2, …, n.

В данном исследовании m = 5; n = 5.

Разработка анкеты

Далее был разработан перечень вопросов, по которым была произведена оценка стратегии повышения финансовой уйстойчивости предприятия (анкета эксперта приведена в приложении 3). При этом в работе была определена относительная значимость каждого вопроса посредством назначения весовых коэффициентов (К_i).

В процессе проведения экспертного опроса эксперты выбирали один из пяти предложенных ответов на каждый из вопросов анкеты. Результирующий рейтинг стратегии предприятия (Р_j) был рассчитан как частное от суммирования произведений весовых коэффициентов вопроса (К_i) на значение рейтинга выбранного ответа (L_j) на количество вопросов в анкете (m), формулы (5) и (5):

, или (5)

, (6)

где А_ij - оценка вопроса, определяемая как произведение значения рейтинга выбранного ответа (L_j) и весового коэффициента вопроса (K_i).

В исследовании использовалась интервальная шкала, по которой использовалась количественная оценка. Это удобно, так как оценки по шкале можно складывать. Шкала имеет равномерный характер и для оценки предлагается шкала, имеющая положительные и отрицательные полюса: L - оценка ответа находится в интервале от «-2» до «+2». Анкета представлена в Приложении В.

Оценка компетентности экспертов

Существуют различные приемы оценки компетентности эксперта, выбор которых определяется как характером решаемой задачи, так и возможностями проведения конкретного экспертного опроса.

В работе оценка компетентности экспертов строится на основе определенной шкалы, каждый балл которой определяется с помощью выбора соответствующих характеристик, оценивающих квалификацию эксперта. При этом учитывался уровень квалификации эксперта в узкой области специализации, уровень теоретической подготовки, его практический опыт и широта кругозора. Перечисленные характеристики оценивались по десятибалльной шкале, разработанной специально к конкретному экспертному опросу. Полученные характеристики сведены в один показатель, характеризующий объективную оценку компетентности эксперта, - h_oj. Он рассчитывается суммированием отдельных оценок компетентности эксперта, определенных по каждой характеристике (Таблица 29).

Кроме того, целесообразно определить показатель относительной самооценки эксперта (субъективный показатель - h_cj). Этот показатель получается следующим образом: для каждого вопроса или группы вопросов, по которым считается необходимым оценить компетентность эксперта, в таблице экспертных оценок предусматривается шкала под названием «относительная самооценка эксперта». В ней эксперту самому предлагалось поставить себе балл по десятибалльной шкале, ориентируясь на следующие значения баллов:

10 - эксперт принимает решение о реализации стратегии предприятия;

8 - эксперт формирует стратегию предприятия;

6 - эксперт реализует стратегию предприятия;

Таблица 29 - Оценка компетентности эксперта

Объективная оценка - ho	Субъективная оценка hc
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Занимаемая должность	Баллы	Уровень образования	Баллы	Общий стаж работы	Баллы	Стаж работы по аналогичному направлению	Баллы	Степень участия в формировании и реализации стратегии	Баллы
Руководитель предприятия	10	Доктор наук	10	Более 10 лет	10	Более 10 лет	10	Эксперт принимает решение о реализации стратегии	10
Зам. руководителя	8	Кандидат наук	8	От 10 до 5 лет	8	От 10 до 5 лет	8	Эксперт формирует стратегию	8
Руководитель подразделения	6	Высшее образование	6	Менее 5 лет	6	Менее 5 лет	6	Эксперт реализует стратегию	6

Сумма объективного (h_oj) и субъективного (h_cj) показателей деленная на максимальное число баллов характеризует компетентность эксперта по данному вопросу, формула (7):

(7)

Таким образом, для учета различий в компетентности экспертов используются различные "веса", которые учитываются весовыми коэффициентами. Значения этих коэффициентов интерпретируются как вероятность задания экспертом достоверной оценки и имеют величину от 0 до 1. Тогда 0< h_j <1.

Максимальное значение h_j равно 1, а минимальное - 0. Представим оценочную шкалу квалификации экспертов:

от 0 до 0,5 - эксперт не обладает необходимой квалификацией и не рассматривается как единица выборки;

от 0,5 до 0,75 - эксперт не обладает достаточным уровнем квалификации и не может в полной мере оценить эффективность маркетинговой стратегии предприятия;

от 0,75 до 1,0 - эксперт обладает необходимым уровнем квалификации.

Исходя из рассчитанных показателей компетентности экспертов, рассмотрим квалификацию экспертов, участвовавших в экспертном опросе.

Рисунок 21. Уровень компетентности экспертов

Проанализировав рисунок 21 можно утверждать, что все 5 экспертов обладают необходимым уровнем квалификации.

Имея данные по результирующему рейтингу стратегии (P_j), определенной согласно процедуры, представленной в пункте 3, необходимо их скорректировать с учетом компетентности эксперта (h_j), формула (8):

, (8)

где - оценка стратегии j-го эксперта с учетом показателя его квалификации.

Чтобы оценить эффективность стратегии использовалась функция (9):

^, (9)

где W - оценка эффективности маркетинговой политики;

- оценка стратегии j-м экспертом с учетом показателя его квалификации;

n - количество экспертов.

В общем виде оценку эффективности маркетинговой политики с учетом всех ранее обозначенных ограничений можно рассчитать по формуле (10):

(10)

Величина W достигнет максимального значения в случае, когда все n экспертов дадут одинаковые оценки каждому вопросу. Согласно данным расчетам максимальное значение W равно 5,6 (если все эксперты присвоят рейтинг всем ответам «+2» и будут иметь показатель квалификации равный 1). Минимальное значение W равно «-5,6», если все эксперты оценят рейтинг всех ответов, как «-2». Учитывая эти ограничения, представим шкалу оценки эффективности маркетинговой политики предприятия:

от -5,6 до -2,8 - стратегии абсолютно неэффективна и ее не следует реализовывать;

от -2,8 до 0 - стратегия нуждается в существенной доработке и не должна реализовываться в краткосрочной перспективе;

от 0 до 2,8 - стратегию следует признать эффективной, но необходимо внести в нее небольшие корректировки;

от 2,8 до 5,6 - стратегия эффективна и ее можно рекомендовать к реализации.

Для расчета эффективности стратегии в работе был использован пакет прикладных программ Ехсе1. Расчеты приведены в приложении 4.

Согласно проведенным расчетам оценка эффективности стратегии

ООО «Оптикстайл» равна 2,99, что свидетельствует о том, что разработанная стратегия повышения финансовой находится в области эффективных решений.

Однако, следует заметить, что фактическая эффективность стратегии может отличаться от расчетной, поскольку ее реализация сопряжена с проблемами внедрения разработанных решений, а также с изменением внешних и внутренних факторов, влияющих на содержание стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка направлений стратегического развития и повышения финансовой устойчивости предприятия. В качестве объекта исследования выступало производственная организация ООО «Оптикстайл».

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы для достижения цели и решения задач были задействованы следующие методы дипломного исследования - методы анализа внутренней среды предприятия, анализ внешней среды на основе отраслевого анализа Портера, SWOT- анализ и экспертные оценки.

Задачи исследования были решены следующим образом:

1. Рассмотрены теоретические основы стратегического управления предприятиями, проведен обзор школ стратегического управления.

2. Проведен анализ деятельности и окружения предприятия: осуществлен анализ внутренней среды (анализ финансовых, трудовых и производственных ресурсов), проведен анализ внешней среды предприятия (анализ внешней микро- и макросреды). В результате анализа деятельности предприятия были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды предприятия.

3. Сформирована философия организации.

-Видение: «Лидер на рынке офтальмологии по оказанию качественных и доступных медицинские услуг и продаже товаров оптического назначения».

-Миссия: «Предоставление высококвалифицированных врачебных услуг с использованием новейшего высокотехнологичного оборудования; а так же широкого ассортимента качественной оптической продукции (очки, линзы, оправы, аксессуары) на любой вкус и достаток».

-Цели:

1. Сохранить лидирующие позиции организации на рынке;

2. Предоставление качественно новых медицинских услуг - хирургия;

3. Улучшить финансовую устойчивость предприятия в долгосрочной перспективе;

4. Осуществить выход на новые рынки;

5. Создать хороший имидж компании в глазах покупателей.

6. Улучшить корпоративную культуру.

4. Сформирована стратегия повышения финансовой устойчивости предприятия. Использовав, матричный метод была сформулирована стратегия развития организации: «обеспечить развитие предприятия за счет внедрения нового вида услуг и диверсификации деятельности, ориентируясь, прежде всего, на потребителя, и опираясь на стрежневые компетенции компании». Посредством SWOT-анализа была сформирована стратегия повышения финансовой устойчивости предприятия, а также комплекс программ и решений.

5. Проведена оценка эффективности разработанной маркетинговой политики методом экспертных оценок. Предложенная политика была признана экспертами эффективной.

Размещено на Allbest.ru

...