Підвищення ефективності управління персоналом підприємства

Спеціалісти відповідних підрозділів кадрової служби (інститутів підготовки кадрів, міжнародних бізнес-центрів (МБЦ), тренінгових центрів тощо), які організують, проводять і аналізують ці заняття, змушені піклуватися про їх насичення достовірною, достатньою (бо цього вимагають самі слухачі) інформацією. Для менеджерів (особливо по персоналу) проводяться управлінські й рольові ігри з реальних проблем умов життя та роботи персоналу підприємства й управління ним.

На додаток до вказаних форм і методів навчання набули поширення формальні й неформальні зібрання працівників, скажімо, у вигляді відомих японських «гуртків якості», неофіційні зустрічі керівників з працівниками, вечірки тощо у неробочий час, як на підприємстві, так і поза ним [48, с. 24]. Такі форми спілкування (безумовно, в дружній атмосфері) згуртовують персонал, сприяють розкриттю його потенціалу, стимулюють його саморозвиток. Бо ж на таких «посидінках» обговорюються не лише виробничі проблеми, а й сімейні, суспільні та громадські, крім того, - мистецькі твори або навіть вельми загальні - філософські проблеми. Більш того, це дає змогу використати в інтересах виробництва й персоналу новий важливий творчий ресурс - так звані неформалізовані знання.

Це поняття з менеджерської практики тепер широко ввійшло в новітню наукову західну літературу з менеджменту. Під неформалізованими знаннями розуміють настрої, думки, уявлення, навички, пропозиції не тільки клієнтів, а й персоналу. Зібрані й узагальнені, ці індивідуальні погляди працюючих є багатющою скарбницею колективного розуму й досвіду, джерелом інноваційної творчості. Увага й повага до знань працюючого, як ніщо інше, активізує його на самонавчання й ефективну працю. Тепер відомо, що саме завдяки врахуванню знань, вмінь і поглядів «рядового» персоналу і клієнтів був успішно винайдений та створений цілий ряд винаходів: персональний комп'ютер, ксерокс, нові марки автомобілів тощо [19, с. 38].

Підприємства, на яких стало можливим налагодити розвиток, творче навчання і самонавчання персоналу, вже довели свою успішність, конкурентоздатність. Такі організації отримали назву самоосвітніх організацій [49, с. 61].

Їх досвід, як нове слово в менеджменті персоналу, поширюється в розвинутих країнах. Ренесанс відродження (після радянських часів) і розвиток цього процесу має місце й в Україні.

Практика успішних самоосвітніх підприємств показує шляхи їх створення, бо самопливом самоосвітні організації не створюються.

На переконання автора цього дослідження для досягнення позитивних результатів необхідна:

- законодавча (навіть на державному або галузевому рівні) підтримка цієї роботи, а не лише - рішення керівництва організації;

- система аналізу можливостей і конкретних потреб організації в цьому плані для створення системи навчання й самонавчання відповідних умов - фінансових, матеріальних, інформаційних, організаційних, кадрових тощо. Потребують перегляду навіть навантаження і графіки роботи (на японських та колишніх німецьких підприємствах, передових у науково-технічному відношенні, зокрема в електроніці, свідомо пішли на суттєве скорочення робочого часу персоналу - до 1800 годин на рік - щоб був час у працівників на самонавчання й розвиток).

Крім того, потрібна цілеспрямована робота керівництва організації з мотивації, переконання та заохочення персоналу до самонавчання й розвитку. Доцільна розробка необхідних програм і планів самоосвіти - індивідуальних, групових, загальних та створення умов для реалізації цих планів, у тому числі - допомога спеціалістів, психологів, педагогів.

У США, для створення самоосвітньої організації, в корпоративну культуру підприємства і у повсякденну практику роботи вводять такі чинники [25, с. 27]:

- вимагати від кожного співробітника вміння мислити системно;

- домагатися, щоб кожна пропозиція й концепція були вагомими, оригінальними, серйозно обґрунтованими;

- постійно підтримувати у взаємовідносинах в колективі діалог і надавати переважного значення саме груповому навчанню;

- формувати у персоналу так зване «спільне бачення» проблем підприємства.

Цікаво, що найважливішою, активною, впливовою ланкою в ієрархії такого управління стали вважати менеджерів середнього, лінійного рівня. Вони найкраще знають персонал, стан справ і повинні найефективніше впливати на нього, в тому числі на його самоосвіту та розвиток [там же].

В цілому йдеться про систему управління персоналом, здатним забезпечити розвиток підприємства.

Складовими сучасної системи управління персоналом стали:

- науково обґрунтована і періодично коригована стратегія управління персоналом;

- якісний професійний відбір та розстановка персоналу;

- обґрунтована організаційна управлінська та виробнича структура організації;

- демократизація керівництва персоналом на основі соціального партнерства;

- перепідготовка, навчання й розвиток персоналу;

- наявність якісного резерву кадрів та робота з ним;

- постійна оцінка та атестація всіх категорій персоналу;

- неухильне поліпшення умов праці та соціального забезпечення працюючих;

- оперативне і повноцінне інформаційне забезпечення як виробництва, так і управління персоналом [там же].

Для реалізації цих цілей застосовується ряд заходів на всіх етапах кадрової стратегії: на етапі формування кадрового складу компанії -планування, найм та звільнення персоналу; на етапі підтримки працездатності персоналу - його адаптація, мотивація та винагороди; на етапі оптимізації кадрового потенціалу - його підготовка, просування та використання персоналу.

Все вищезгадане стосується безпосередньо і міжнародних організацій. Більшість з них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їх підприємств за кордоном та досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація «Рада промислової конференції» провела «круглий стіл» для президентів зовнішньоекономічних корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники зовнішньоекономічної компанії, щоб управляти цими змінами. Голова зовнішньоекономічної корпорації «Юнілевер» сказав: «Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди» [48, с. 40].

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату зовнішньоекономічної організації. Будь-яка фірма починає роботу з визначення потреби в кадрах та наймання людей, спроможних на високоефективну працю.

Формування кадрового складу компанії, і перш за все управлінського, залежить, в першу чергу, від її організаційної структури. Наприклад, високий рівень підготовки співробітників-управлінців, їх висока кваліфікація дозволяють мінімізувати кількість ланок управління в компанії. Ця проблема особливо актуальна для філій транснаціональних корпорацій, в яких прагнуть (хоча б на перших етапах розвитку) мінімізувати управлінський штат, а тому, і витрати на його утримування, що не дає можливості підбирати на роботу високооплачуваних професіоналів, які підтримували б ефективну роботу підприємства [50, с. 350].

Організаційна ж структура управління персоналом визначається розмірами підприємства, призначенням і сферою його діяльності. На невеликих підприємствах певну частину функцій управління персоналом виконують лінійні керівники, у великих же фірмах, особливо транснаціональних, формуються спеціалізовані структурні підрозділи для тієї чи іншої групи функцій, об'єднані єдиною службою управління персоналом, яка підкоряється зазвичай віце-президенту компанії.

Варто зазначити, що стрижнем усієї роботи з кадрами і в транснаціональній корпорації є проблеми їх навчання і самонавчання, розвиток інтелекту. Саме інтелекту - тобто тієї сталої структури розумових здібностей людини, яка виявляється у точному, глибокому, швидкому розумінні особою суті ситуації (події, явища тощо) і адекватному, з перспективними висновками реагування, на цю ситуацію.

Ще в XVII столітті була висловлена думка, що «майбутнє належатиме тим, хто працює не руками, а головою». Тепер настає такий час. Держава, а особливо транснаціональні корпорації та їх підприємства, ведуть «погоню за інтелектом». Це не якісь виключення, а відбиття реальних вимог і процесів сучасності [51, с. 117].

У знаннях, поглиблювальних у процесі постійного навчання і самонавчання, й у розвитку інтелекту персоналу бачать свою опору сьогодні перспективні організації. Іншого шляху до сталого успіху в сучасних умовах просто не існує.

Однією зі складових сучасної концепції роботи з персоналом є виховання корпоративної культури. Це поняття означає систему визначальних базових формальних і неформальних ідей, цінностей, принципів, норм, звичаїв тощо, притаманних даній корпорації, організації, підприємству.

Здавна відомо, що успішна колективна праця неможлива без належної регламентації - певного розпорядку, правил, статуту. Кожна організація має відповідні свої документи, вимоги яких є обов'язковими для виконання всім персоналом. Це, так би мовити, формальний бік справи. Його, як правило, дотримуються, бо інакше взагалі не буде ніякої роботи.

Відмічено, що крім офіційних вимог і правил у кожному трудовому колективі поступово складаються ще й свої неписані правила поведінки, взаємовідносин, свої погляди на стан справ, традиції тощо [52, с. 313]. Причому, як це встановлено науковими дослідженнями ще на початку XX ст., і повністю підтверджено наступною практикою, ці неформальні норми і правила значно сильніше, іноді вирішально, впливають на персонал, стають пануючими в колективі, в організації.

Цими неформальними цінностями, які з'являються в житті трудового колективу, ніяк не можна нехтувати. Навпаки - позитивні з них треба узаконити, розвити, використати.

Так в 70-х роках ХХ сторіччя на передових підприємствах Радянського Союзу, а у 80-х роках Америки, Японії, Європи, виникла корпоративна культура - цей своєрідний Кодекс цінностей, Кодекс честі даного трудового колективу, даної корпорації, компанії, підприємства, організації [53, с. 51]. Цей Кодекс органічно поєднує законодавчі вимоги, вимоги власників і керівників організації, підприємства, їх уявлення про його місію та завдання, а також усе те цінне, позитивне, що народжується в трудовій діяльності й взаєминах кожного колективу. Саме тому корпоративна культура кожної організації є унікальною, неповторною, хоча всі вони базуються на загальнолюдських цінностях, менталітеті народу й законах країни.

Зміст і структура Кодексу честі - різні. Але важливо, щоб він відбивав культуру, тобто високий рівень усіх сфер життєдіяльності даної організації - як це зазвичай відбивали Кодекси честі радянських підприємств. Йдеться про місію, цілі, стратегію та перспективи розвитку корпорації, про визначальні дати, принципи, норми поведінки та інші складові корпоративної культури (табл.1.3).

Звісно, в таких корпоративних документах завжди є місце історії, традиціям, урочистим церемоніям, інколи й корпоративному гімну, одягу персоналу, рекламі, бренду організації, а головне - забезпеченню гнучкості корпоративної культури, щоб організація завжди йшла «попереду змін» і вимог часу. Так, у Німеччині навіть вивели своєрідний алгоритм змісту корпоративної культури. Це так звана система «П'яти К»: Концепція, Клієнт-орієнтація, Комунікація, Команда, Коучинг (навчаючий, самоосвітній і розвиваючий людину підхід до управління персоналом і в діяльності самого персоналу).

Корпоративна (організаційна) культура набуває в світі все більшого, незамінного значення. Як свідчив досвід радянських підприємств, а тепер - досвід передових, всесвітньо відомих, компаній багатьох країн і регіонів світу, - корпоративна культура стала чи не найголовнішим фактором успіху сучасного підприємства, компанії, корпорації.

На це варто звернути особливу увагу, оскільки, на жаль, на більшості сучасних вітчизняних підприємств і організацій про корпоративну культуру «успішно» забули, уникають як всього, що радянським зветься. Все, що було напрацьовано - відкинуто, забуто тому, що то була планово-командна економіка, забуваючи про природу процесу сумісної праці. Але ж процес виробництва не є соціально-політичною категорією [54, с. 181].



Таблиця 1.3

Сутність та складові корпоративної культури [55, с. 94]

Складові	Характеристика
Корпоративні цінності	Чесність і законність діяльності, гарантія найвищої якості продукту й послуг, повага і бездоганне обслуговування клієнтів, самовідданість і колективізм, справедливість і високий рівень оцінки праці персоналу, постійне поліпшення умов праці, всебічна турбота про персонал тощо
Принципи діяльності підприємства і персоналу	Служіння клієнту, якість, надійність, гарантованість товару і послуг, перспективність діяльності, ринкова структура, демократизм внутрішнього життя організації, невпинний розвиток персоналу й підприємства
Правила організації праці і трудової поведінки персоналу	Творчість, самодисципліна, самоконтроль, самовідданість, взаємозамінність, взаємовиручка, вчасність і точність виконання завдань, матеріальне та інформаційне забезпечення праці, свідоме ставлення до праці, її вмотивованість і стимулювання, командний дух і командна праця
Правила охорони праці і внутрішнього трудового розпорядку	Правила поведінки і взаємовідносин співпрацівників такі як чесність, командний дух, взаємодопомога, дружелюбність, заходи по упередженню конфліктів, створення позитивного мікроклімату в колективі

Корпоративна культура без додаткових витрат на нове обладнання чи технології, є сплавом колективного інтелекту, вміння, моралі; вона мобілізує психічний, фізичний, професійний потенціал персоналу; потужно сприяє підняттю рівня продуктивності, індивідуального і колективного творення й творчості персоналу; створює позитивний мікроклімат у трудовому колективі; цементує й виховує кожного співпрацівника та колектив в цілому; активізує самоосвіту, розвиток і самореалізацію працівників; утверджує в колективі й суспільстві демократизм, соціальне партнерство, взаємовиручку, високі гуманні цінності; суттєво знижує плинність кадрів і витрати на персонал; й усім цим багатократно підвищує конкурентоздатність, імідж підприємства, його перспективу, прибутковість, а значить, і всі передумови життя персоналу.

Зрозуміло, щоб корпоративна культура підприємства відігравала таку впливову позитивну роль, необхідно до її формування й впровадження поставитись відповідним чином. При цьому не слід забувати, що всяка суттєва інновація (а впровадження корпоративної культури є саме такою роботою) потребує в обов'язковому порядку певних кроків по переконанню персоналу в необхідності змін, створенню з однодумців команди реформ, визначення мети й корисності змін; розробки обґрунтованої стратегії змін; залученню до участі у змінах персоналу; закріпленню (формальних і неформальних) успіхів змін та їх поглиблення [56, с. 176].

Це перелік інноваційних заходів по загальному менеджменту і менеджменту зовнішньоекономічних організацій зокрема.

Світовий досвід свідчить, що головним фактором формування здорового і по-діловому комфортного клімату в організації (підрозділі) є і професіоналізм, моральність і самовіддача керівництва, лідерів.

Лише за цієї умови корпоративна культура буде інструментом ефективного управління персоналом підприємства. Більше того - становитиме основу розвитку здорового самоуправління в колективі.

Особливим завданням, вирішенню якого найкраще сприяє корпоративна культура, є завдання формування трудового колективу (і по виробничих підрозділах, і в цілому) в єдину команду, бо злагоджена команда завжди працює ефективніше. В зв'язку з цим варто коротко зупинитись на уточненні провідних понять, а саме «колектив» та «команда».

Колектив - це складно організована система міжособистісних стосунків, яка впливає на ефективність спільної діяльності. Це група високого рівня розвитку. Це сукупність людей, об'єднаних спільною метою [57, с. 21].

Команда - це колектив однодумців, пов'язаних між собою єдиними цінностями, де є лідер - керівник, а усі інші - виконавці задумів, які стоять перед усією групою [57, с. 23].

Колись, в недалекому радянському минулому, вважалося (й можливо, небезпідставно), що особистість формується, в основному, в трудовому колективі. Тому поняття «трудовий колектив» було наповнено позитивним та творчим змістом. В наші дні поняття «колектив» перетерпіло істотні зміни не тільки в очах рядових співробітників, але й в очах керівників.

Сприйняття колективу зі знаком «плюс» чи зі знаком «мінус» у вільному демократичному суспільстві залежить від безлічі факторів, насамперед - від стилю управління, прийнятого в компанії. Так, наприклад, в фірмах-системах, із твердим ієрархічним управлінням, колектив, скоріше, нагадуватиме армійський підрозділ з усіма його позитивами та недоліками. В фірмах-родинах, де мікроклімат в значній мірі визначається традиціями й особистими взаєминами, колектив найчастіше виступає в ролі «Великого брата», де співробітники тісно співпрацюють один з одним. До такої «родини» важко вписатися новачку, в тому числі і новачку-керівнику.

Незалежно від сфери діяльності компанії, відомі «настрої в колективі» служать свого роду лакмусовим папірцем, індикатором її стану на ринку і фінансової стійкості. Тому варто бути уважним до психологічного стану колективу, отже нелояльний колектив може стати серйозним гальмом для вирішення поставлених компанією задач. От чому в корпораціях найчастіше прямо протиставляють поняття колективу і команди, причому команда сприймається як панацея, позитивний запобіжник від усіх лих і як обов'язкова умова досягнення швидкого успіху в бізнесі.

Мрія керівника - коли між поняттями «колектив» і «команда» можна поставити знак рівності [58, с. 64]. На практиці це вдається реалізувати лише в одиничних випадках, в організаціях з дуже ефективним менеджментом». Тому формування команди не повинне виключатись із діяльності менеджера, оскільки існують відмінності понять колективу і команди.

Колективом (від лат. «збірний») можна вважати більшість робочих груп з притаманними саме їм традиціями, правилами («у нас так прийнято») та відносно сталим складом. Зазвичай члени колективу пов'язані загальними інтересами й особистими відносинами, однак загальної мети в них немає і не може бути - кожний працює над своєю задачею [59, с. 75]. Наприклад, група менеджерів по продажах, які працюють в одному офісі, зі сформованими традиціями та ритуалами, спільними святами і таке інше, без сумніву є колективом, але не командою, оскільки кожний співробітник має свій індивідуальний план продажів, а в ході роботи менеджери практично не взаємодіють, обмежуючись обміном інформації.

Інший приклад. Група консультантів, зібрана для реалізації конкретного проекту, стає ефективною командою, якщо між фахівцями організована чітка взаємодія, і вони націлені на досягнення загального результату. Але її не можна назвати колективом, тому що учасники не працюють пліч-о-пліч постійно, зустрічаються тільки для обговорення та координації роботи над проектом, і не мають загальних традицій. Найбільш яскраві приклади таких проектних команд існують в політиці (виборчі штаби), в шоу-бізнесі та в рекламі.

Головна відмітна ознака команди - існування загальної мети, яка об'єднує всіх учасників процесу і кожний несе відповідальність за її досягнення [48, с. 196]. На певному етапі настає «момент істини», і успіх всієї команди стає для учасників важливішим за їх особисті інтереси. Але це не означає, що команда знеособлює людей - просто пріоритети розставляються по-іншому (зміщуються від часткового до загального). В колишньому радянському суспільстві поняття колективу включало й поняття команди. Точніше - останнього просто не було. А між тим в команди є доволі чіткі ознаки й відмінності [10, с. 180].

1. Взаємозалежність: для порівняння - в колективі учасники або односторонньо залежні (начальники-підлеглі), або незалежні один від одного (співробітники одного рівня). В команді вони взаємозалежні.

2. Відносно невелика чисельність: ефективна команда може включати 12-20 чоловік, але не більш. Для колективу, природно, таких обмежень не існує. Іноді команда може бути органічно «вписана» до великого колективу: наприклад, в рамках конкретного підрозділу, з чітко описаними задачами й на чолі із сильним керівником.

3. Присутність командного лідеру («капітана команди»).

4. Розподіл ролей: кожен член команди розуміє й приймає свою роль, й усвідомлює, як вона пов'язана з загальними цілями та передбачуваними результатами. персонал економічний фінансовий ефективність

На формування колективу завжди в більшій мірі впливає не прагнення до ефективної групової роботи, а організаційна структура компанії. Звичайно, якщо для керівника важливо регулювати поведінку персоналу, він може заохочувати бажаний стиль спілкування та карати небажаний. Але цілком регулювати процеси міжособистісної взаємодії в колективі дуже непросто. Тому з появою в компанії нових співробітників, в колективі, як правило, відбувається зміна неформальних ролей (з'являються нові лідери), розширюється звід «неписаних правил». І далеко не завжди це йде на користь загальній справі. Коли мова йде про команду, важлива не тільки кваліфікація фахівців: особлива увага приділяється мотиваційній та ціннісній сферам, близькості особистих цілей кандидатів цілям формованої команди. На думку більшості тренерів та бізнес-психологів, існує два основних підходи до створення команди:

Створення команди припускає не тільки навчання людей відповідним навичкам, але й зміну їхньої системи цінностей та поглядів на взаємодію (що набагато важливіше).

Як стверджує ряд науковців [4,37,38,53,57], багато великих колективів ніколи не будуть функціонувати як єдина команда: чим більша група, тим менша ефективність взаємодії. В такій ситуації проводити командоутворення безглуздо, потрібно проводити тренінг побудови ефективної командної роботи. Лише за її результатами колектив може бути розбитий на злагоджено діючі групи співробітників - по суті, кілька команд, кожна з яких прагне до поставлених цілей і одночасно може змагатися з іншими за кращі результати.

Сьогодні мода на команду. При цьому часто реальна потреба організації полягає в іншому: в знятті напруженості у взаємодіях, усвідомленні та, можливо, перегляді існуючих в групі правил.

Керівник повинен підбирати у виробничі колективи та їх підрозділи працівників не тільки за фахом, а й за сумісністю - так, щоб вони своїми якостями доповнювали один одного, створювали ефект синергії.

На Заході користуються методикою доктора М. Белбіна, який, вивчивши причини успіху командної роботи на тисячах підприємств, дійшов до висновку: ефективною є та команда (трудовий підрозділ, колектив), серед членів якої є здібні, неформальні лідери, є свій аналітик, координатор, винахідник, «роботяга», педант, розвідувальник-постачальник і своя «душа команди». Очевидно, що при виконанні завдань, тим більше складних, потрібні всі вказані якості й уміння в комплексі [60, с. 29].

Такі неформальні команди є гарантією успіху компаній. Це скарб, який потрібно ретельно шукати та всіляко оберігати. Тому при пошуку та доборі членів команди головне не зробити помилку, а вірно оцінити того чи іншого кандидата на вакантну посаду. Особливо, коли підприємство прагне бути конкурентоздатним в умовах сучасного конкурентного ринку.

1.3 Методичні підходи до формування кадрової політики підприємств

В рамках сучасного підходу до управління людськими ресурсами на експортноорієнтованих підприємствах промисловості персонал розглядається як найбільш коштовний ресурс компанії, а розвиток потенціалу працівників стає важливою стратегічною метою для досягнення ефективної діяльності підприємств взагалі. Персонал експортноорієнтованого підприємства промисловості є об'єктом загальної корпоративної стратегії й інвестицій, фактором конкурентної переваги.

Найважливіші цілі кадрової політики полягають у забезпеченні оптимального балансу чисельності та складу персоналу відповідно до мінливих потреб самого підприємства, вимог законодавства і стану ринку праці, а також в організації ефективного його використання. Сучасний підхід до управління персоналом експортноорієнтованого підприємства промисловості передбачає не тільки керівництво і пересування співробітників, але й включає певну систему нематеріальних факторів мотивації, просування і професійного росту, що відбиває підхід до персоналу як до одного з найважливіших факторів виробництва. Таким чином, кадрова стратегія нематеріальної мотивації також входить у загальну систему управління людськими ресурсами.

Кадрова політика, що зумовлена певною філософією і принципами, реалізованими керівництвом у відношенні людських ресурсів підприємства, є однією з найважливіших зі складових частин стратегії організації. Вона, в цілому, визначає пріоритети підприємства в області управління персоналом. Сформульовані цілі кадрової політики реалізуються за допомогою конкретних кадрових стратегій підприємств (наприклад, стратегії добору та найму персоналу, стратегії мотивації персоналу).

Вибір кадрової стратегії підприємством включає вибір конкретних засобів, за допомогою яких компанія збирається вирішувати задачі і досягати мети, поставленої загальною політикою підприємства.

Ефективна політика управління персоналом прямо впливає на успішну реалізацію стратегії підприємства і основним при цьому є добір кадрів.

При реалізації цілей кадрової політики підприємства застосовують певні кадрові стратегії: формування кадрового складу підприємства, підтримки працездатності персоналу, оптимізації кадрового потенціалу тощо.

Всі кадрові стратегії тісно взаємозалежні й впливають у значній мірі на ефективність діяльності підприємства. Вибрана стратегія може стати важливою умовою функціонування підприємства.

За ступенем відкритості підприємства стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу (орієнтація на внутрішні чи зовнішні джерела кадрів) можна виділити два види кадрової політики: відкриту та закриту (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Порівняльні характеристики відкритої та закритої кадрових політик [61, c. 119]

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	Відкрита	Закрита
Набір персоналу	Висока конкуренція на ринку праці	Дефіцит робочої сили
Адаптація персоналу	Швидке включення до конкурентних відносин, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої єдності команди, включення до традиційних підходів
Навчання та розвиток персоналу	Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового досвіду	Часто проводиться у внутрішньо корпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, дотриманню єдиної технології, адаптовано до специфіки роботи організації
Просування персоналу	Можливість росту ускладнена за рахунок постійного притоку нових кадрів, але ймовірний швидкий кар'єрний зріст за рахунок високої мобільності кадрів	Перевага при призначенні на вищі посади віддається заслуженим співробітникам підприємства, проводиться планування кар'єри
Мотивація та стимулювання	Перевага віддається стимулюванню праці, перш за все матеріальному	Перевага віддається нематеріальній мотивації: задоволення потреб в стабільності, безпеці, соціальному визнанні та захисті
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників	Інноваційна поведінка або спеціально ініціюється, або є наслідком усвідомлення робітником єдності з підприємством

Негативні умови праці повинні компенсуватися різним набором позитивних мотиваторів, у тому числі й опосередкованих (не прямих). Наприклад, робота в успішному престижному колективі (провідній компанії) може стати додатковим мотиватором.

Рівні усвідомленості кадрових стратегій наведено у табл. 1.5.

Таблиця 1.5

Рівні усвідомленості кадрових стратегій

Види стратегій	Характеристика діяльності
Пасивна	Керівництво корпорації не має вираженої політики у відношенні персоналу, кадрова робота зводиться до рутинного функціонування, характерна відсутність кадрового планування, засобів оцінки персоналу
Реактивна	Основний контроль здійснюється за можливими негативними процесами, пов'язаними з персоналом, для цього здійснюється моніторинг висококваліфікованої робочої сили і мотивації персоналу
Превентивна	Керівництво корпорації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації і ефективно вживає запобіжних заходів
Активна	Керівництво корпорації має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, кадрова служба здатна розробити цільові кадрові програми і здійснювати регулярний моніторинг ситуації, коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища
Раціональна	Керівництво має обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди, а програма розвитку корпорації містить різні за часом прогнози потреби в кадрах. Раціональна кадрова політика дозволяє реалізувати стратегії управління персоналом з урахуванням здійснення декількох проектів чи напрямків діяльності, а також використовувати необхідних фахівців для максимально ефективного вирішення задач на визначеній стадії реалізації проекту. Така політика, до речі, дозволяє планувати довгострокову кар'єру для персоналу.
Авантюристична	Має місце тоді, коли в керівництва немає обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але воно прагне впливати на неї. Кадрова служба в такому разі теж не має засобів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу. Робота з персоналом будується на емоційному уявленні про цілі роботи з персоналом. (Така політика була властива першим іноземним компаніям, що приходили на ще нерозвинений, незрозумілий, загадковий для них український ринок. Зараз превалюють корпорації з раціональною кадровою політикою, які можуть ефективно конкурувати на українському ринку).

Ним може бути і стиль керівництва, який ґрунтується на максимальному використанні досвіду кожного співробітника, забезпеченні взаємодії членів групи й одержанні інформації про працівників, що сприяє формуванню цілей і задач кадрової політики.

Варто виділити і вміти використати найбільш популярні методи визначення прямої і опосередкованої мотивації. При цьому бажано зважити на необхідність доцільного поєднання інтересів справи - бізнесу, виробництва з принципом справедливості стосовно людини. Реалізація планування використання персоналу повинна забезпечити оптимальну ступінь задоволеності працівників своїм статусом, становищем з врахуванням їх здібностей, стажу, вмінь, вимог та мотивації.

Результати діючих взаємозв'язків у плануванні потреби в персоналі наведені в таблиці 1.6.

При визначенні місця роботи в процесі планування використання кадрів в будь-якій сфері діяльності поряд із врахуванням кваліфікаційних ознак варто брати до уваги також психічні й фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочому місці, їх відповідність можливостям людини, прийнятої на роботу. За допомогою такої конкретизації використання робочої сили можна уникнути завищення чи заниження вимог до працівників, а тому потреби у заміщенні кадрів по причинах, не зумовлених економічними результатами роботи підприємства.

Особливі проблеми в плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники і люди з обмеженими фізичними та психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їхньої кваліфікації та можливостей без шкоди для виробництва, бо приватний власник не схильний перетворювати свою прибуткову справу. В ідеалі підприємство, особливо зайняте експортною діяльністю, складає плани кадрового забезпечення на кожний з цих періодів.

Таблиця 1.6

Діючі взаємозв'язки в плануванні потреби в персоналі [62, c. 77]

Фактори	Їхній вплив	Методи визначення
1. Фактори, що існують поза підприємством (зовнішні)
Зміна кон'юнктури	Збутові можливості підприємства Собівартість	Аналіз тенденцій, оцінка
Зміна структури ринку		Аналіз ринку
Конкурентні відношення		Аналіз становища на ринку
Дані, обумовлені економічною політикою		Аналіз економічності даних процесів
Тарифна угода		Прогноз наслідків, аналіз прийнятих угод
2. Фактори, існуючі на підприємстві (внутрішні)
Запланований обсяг збуту	Кількісні і якісні потреби в кадрах (новий попит чи знижений попит)	Прийняття підприємницьких рішень відповідно до оцінки факторів, перерахованих у пункті 1.
Техніка, технологія, організація виробництва і праці	Чисельність необхідного персоналу Обсяг і якість готової продукції	Показники на основі емпіричних даних організаційного характеру і науки про працю
Плинність кадрів	Додаткова потреба в працівниках для заміни вибулих	Облік збитків
Простої	Нераціональне використання персоналу Скорочення обсягу виробництва	Визначення частки плинності кадрів і простоїв
Стратегія профспілки	Кадрова політика	Переговори

Таблиця 1.7 містить головні фактори, які впливають на кожний з періодів кадрового планування підприємства.

Виходячи з того, що на території України з'являються все нові й нові філії закордонних міжнародних корпорацій, які можуть служити прикладом для експортноорієнтованих підприємств промисловості, автор цього дослідження звертає увагу ще й на те, що при формуванні колективів цих філій дуже важливим є врахування такого немаловажного фактору як національна приналежність персоналу. Культурні, економічні, соціальні й політичні розходження між етнічними групами, значно впливають на формування стилів менеджменту, адаптацію виробництва і збуту в приймаючій країні, відносини з місцевим персоналом, що позначається на продуктивності праці і кінцевому прибутку підприємства.

Тому варто особливо зупинитися на цьому питанні й розглянути особливості діяльності міжнародного менеджменту в філіях транснаціональних корпорацій з метою використання цього досвіду експортноорієтованими підприємствами промисловості України.

Таблиця 1.7

Фактори, що впливають на часові рамки кадрового планування

[29, с. 101]

Фактор прогнозу	Короткострокове планування (0-2 року)	Середньострокове планування (2-5 років)	Довгострокове планування (більш 5 років)
Попит	Виправдана зайнятість, включаючи ріст, зміни й обіг	Потреби виводяться з ресурсів і планів	У деяких організаціях аналогічно середньостроковому, в інших - методом експертних оцінок
Пропозиція	Перепис службовців без очікуваних втрат плюс можливі підтримки залежних груп	Вакансії персоналу очікуються виходячи з конкретних даних про підвищення продуктивності, похідних із планів розвитку	Управлінські сподівання на зміни діючих характеристик і майбутні можливості персоналу
Мережа потреб	Кількість і види необхідного персоналу	Кількості, види, дані і рівні потреб	Управлінські очікування майбутніх умов, які впливають на безпосереднє рішення



Використання за кордоном кваліфікованого персоналу своєї країни (у материнській компанії) і своєї національності, з одного боку, надійніше для ефективної діяльності підприємства, тому що персонал краще знає особливості праці «своєї» (за національною ознакою) організації, легше знаходить спільну мову з керівною ланкою. Про те, це не завжди доцільно й економічно вигідно. Крім того, фахівці приймаючої країни володіють цілою гамою переваг: вони краще знають специфіку свого національного ринку, особливості смаків та потреб споживачів, легше налагоджують стосунки з регіональними та центральними урядовими організаціями. Цим вони допомагають іноземній компанії швидше і з меншими втратами адаптуватися до умов своєї (приймаючої) країни. Саме цим було зумовлено (починаючи ще з 90-х років минулого сторіччя) зростання кількості місцевих фахівців (працівників з приймаючих країн) навіть у вищій управлінській ланці міжнародних корпорацій як в усьому світі, так і на території України.

Існує застереження: іноземні менеджери транснаціональних корпорацій можуть зіштовхнутися з певними культурними проблемами, пов'язаними з національними особливостями приймаючих країн, наприклад, з комунікаційними бар'єрами в співробітництві, з різними стилями управління, з різницею в стилях постановки проблем та прийняття рішень, а також з відмінностями в соціально-культурному розвитку персоналу і, нарешті, у мотиваційних схемах співробітників. Наприклад, для працівників країн перехідного типу властиві - пріоритет матеріальних потреб і потреб в безпеці (пов'язаних із загальним рівнем життя та матеріального добробуту). В той час, як у промислово розвинутих країнах фактором мотивації персоналу більшою мірою є можливість саморозвитку, самовдосконалення, досягнення особистих цілей тощо.

Нерідко спостерігається навіть поділ корпоративної культури штаб-квартири і корпоративної культури філій транснаціональної корпорації. Причина цього явища - глибокі культурні, етнічні, релігійні (іслам, іудаїзм тощо) розходження між країнами.

Для інструментів формування та розвитку корпоративної культури підприємства характерні як звичайні для великих компаній засоби, так і специфічні інструменти, характерні саме для міжнародного бізнесу: це і спільне навчання співробітників корпорації з різних національних культур, ротація серед керівництва, створення офіційної системи комунікацій корпорації, системи неформального спілкування, а також створення універсальної знаково-символічної системи корпорації (найменування, знаки, система фірмової ідентифікації). Всі ці заходи сприяють зміцненню і взаємопроникненню загальної корпоративної культури в усі їх відділення і філії.

Що стосується місцевих звичаїв, суспільних відносин, смаків споживачів приймаючої країни, вони визначаються унікальним для кожної країни сполученням національних особливостей, які включають культуру, психологію, темперамент жителів цих країн. Ці національні особливості, безсумнівно, накладають відбиток на стиль менеджменту транснаціональної корпорації в кожній, окремо взятій, країні. Для успішної адаптації корпорації до національних умов необхідний досить тривалий та трудомісткий процес вивчення особливостей країни, особливостей ведення бізнесу, виробничих відносин, ведення переговорів, відносин до персоналу та уваги до його мотивації.

Сполучення в колективі представників різних культур стимулює підвищення ефективності робіт, збільшує здатність до розв'язання задач та прийняття рішень, тому що багатонаціональний колектив дозволяє дослідити проблему ширше, з різних точок зору. І тому результат може виявитися нестандартним й більш оптимальним. Сполучення представників різних культур дозволяє з максимальною корисністю використовувати всі позитивні сторони кожного національного характеру. Все це може служити яскравим зразком для формування різнокультурного колективу конкурентоздатного експортноорієнтованого підприємства промисловості України.

Особливості національних культур різних країн, специфічні особливості культур різних типів організацій впливають на реалізацію процесів управління персоналом. Як вже було сказано, для стратегії управління персоналом, пов'язаної з ототожненням компанії зі своїми співробітниками використовуються різні методи - зокрема довічного найму (японський стиль), система виробничого стажу, на якій базується й оплата праці. Пріоритет при наймі на керівні посади віддається своїм співробітникам, бо людина, яка претендує на таку посаду має досвід роботи в цій фірмі, знає компанію «зсередини». Цьому досвіду неможливо навчитися в будь-якій освітній системі.

Таким чином, процес управління персоналом у багатонаціональних транснаціональних корпораціях і в представництвах філій ефективно сполучає особливості національних культур, стимулює співробітництво керівників та персоналу. Це вимагає толерантності і гнучкості в прийнятті інших культур, відкритості іншим культурам, можливості ефективного вирішення проблем, які виникають через національні особливості. Автор цього дослідження вважає необхідним вміти визначати, які методи управління персоналом ефективні саме в даних умовах культурного середовища.

Робота багатонаціонального колективу закордонної філії може стати й джерелом різних ускладнень. Не завжди знання можуть бути в повному обсязі передані всередині команди. На різних етапах розробок можуть виникати непорозуміння, конфлікти. Це негативно позначається на взаємодії та моральному кліматі всередині колективу, що знижує й ефективність процесу співробітництва. І від корпорації, і від керівника філією залежить безпомилкове формування багатонаціонального колективу, тому що вже давно встановлений зв'язок між сильною командою й ефективною діяльністю всієї компанії.

Приймаючи участь у процесі обміну робочою силою на ринках різних країн, транснаціональні корпорації сприяють процесу формування міжнародного ринку праці, у тому числі і в сфері зовнішньоекономічних відносин.

Останнім часом стало популярним навчання по підвищенню кваліфікації за програмами МВА (Master of Business Administration, Магістр бізнес-адміністрування) в українських навчальних центрах, оскільки їх програми погоджені з іноземними навчальними центрами та методиками викладання.

Як вже було відзначено, і самі корпорації проводять різні програми навчання для своїх українських співробітників. Пріоритетними формами навчання персоналу співробітників цих підприємств є закордонні навчальні заклади та методи, засновані на закордонному досвіді викладання, на відповідній технічній базі та їх викладачів. В українських навчальних бізнес-центрах раніш заняття проводилися виключно іноземними фахівцями, тепер викладають вже українські фахівці, тому що рівень підготовки співвітчизників виявився досить високий. Багато іноземних корпорацій мають в Україні власні навчальні центри для співробітників, які віддають перевагу навчанню свого персоналу відповідно своїм вимогам. Щоб ці вимоги стали зрозумілими вкрай необхідно спочатку дослідити кращий досвід цих транснаціональних корпорацій, а потім диференційовано застосувати все краще до своєї практичної діяльності на експортноорієнтованих підприємствах промисловості України з орієнтиром на успіх в умовах української дійсності, українського менталітету, українських можливостей.

Автор пропонує розглянути цю проблему поетапно, відповідно до технологій формування кадрового потенціалу саме для пояснення досвіду успішності експортноорієнтованих (у майбутньому, можливо, транснаціональних) підприємств промисловості України на конкурентному світовому ринку. Почнемо з досвіду найму персоналу.

Діяльність транснаціональних корпорацій та їх філій з найму персоналу на території України істотно відрізняється один від одного. Корпорації дотримуються різних стратегій. Залежить це і від ступеню присутності корпорації на українському ринку, від передбачуваних перспектив корпорації, від суб'єктивної оцінки потенціалу українських кандидатів.

Наприклад, деякі транснаціональні корпорації, які давно присутні в Україні, підготували для себе і відповідне джерело поповнення персоналу - це своєрідні «парники», в яких «вирощують» зі студентів, що подають надію, професіоналів для роботи у своїх корпораціях.

Така стратегія «вирощування» персоналу характерна для транснаціональних корпорацій, пов'язаних зокрема з інформаційними технологіями. Це стосується транснаціональних корпорацій, які можуть служити яскравими прикладами для успішності та конкурентоздатності експортноорієнтованих підприємств промисловості України.

Наприклад: корпорація Інтел (Intel), заснована в 1968 році, і здійснює свою діяльність по всій земній кулі. Її основні виробничі потужності розташовані в Америці, Європі, в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні, на Близькому Сході і в Африці. На український ринок корпорація прийшла у 1991 році.

При доборі кандидатів для роботи в кадровому складі корпорація велику увагу приділяє їх професіоналізму в області передових технологій, високому рівню виробничої й управлінської культури.

Кращим засобом пошуку гідних кандидатів для корпорації стала реалізація академічних програм, що передбачають фінансування дослідницьких проектів у сфері математичного моделювання обчислювальних процесів. Для цієї програми відбираються наукові колективи і проекти, які відрізняються новизною й збігаються з поглядами Інтел на розвиток сучасних інформаційних технологій. Їм виділяються гранти на проведення подальших досліджень.

Таким чином, за допомогою проведення академічних програм корпорація одержала можливість брати участь у реалізації перспективних наукових проектів у своїй сфері, користатися результатами розробок, а також залучати до роботи найбільш здатних випускників, даючи престижні робочі місця й одержуючи талановитих співробітників в обмін на інформаційну та фінансову підтримку. З моменту початку реалізації цих програм Інтел на території СНД і Балтії до них приєдналися 7 провідних ВНЗ України і СНД, у тому числі Національний університет ім. Шевченка, Києво-Могилянська академія, КНЕУ, МАУП і деякі середні навчальні заклади [63].

Оснащуючи комп'ютерні лабораторії у ВНЗ і школах сучасними ПК, фінансуючи наукові проекти, корпорація шукає талановитих студентів й готує з них для себе підготовлених, вже знайомих з новими технологіями співробітників.

Що стосується стратегії в області найму співробітників на керівні посади, то корпорація дотримується стратегії найму і просування місцевого персоналу на посади менеджерів у Білорусі, Болгарії, Молдові, Україні і країнах Балтії.

Інша корпорація на українському ринку IT, Майкрософт (Microsoft). Заснована в 1975 році, у даний час є провідною світовою корпорацією, яка спеціалізується на виробництві програмного забезпечення. Представництво корпорації в Україні було відкрито в 1997 році. У київському представництві Майкрософт працює більш 90 чоловік [64].

Відмінна риса стратегії Майкрософт по добору персоналу, як це декларує сама корпорація, - здатність приводити потрібних людей на підприємство. Для досягнення цієї мети за кордоном було створено систему пошуку на посади програмістів кращих випускників коледжів зі здібностями вирішувати проблеми в жорстких умовах. Але на вищі управлінські посади, проте, корпорація запрошує людей зі значним досвідом роботи в промисловості.

Ця корпорація підтримує дослідницькі організації, надає їм інформаційну і технічну підтримку. Підтримка полягає в передачі книг до наукових бібліотек, передачі програмного забезпечення, фінансовій підтримці наукових конференцій з інформатики, наданні українським вченим інформації про останні наукові дослідження. Загальна сума інвестицій Microsoft в Україні в цій сфері склала близько 400 тис. дол. США.

Ця корпорація також робить ставку на розвиток співробітництва з провідними вищими навчальними закладами України: університетами і технічними інститутами. Підтримка здійснюється в декількох напрямках: надається устаткування і програмне забезпечення (наприклад, для факультету прикладної інформатики НДУ ім. Шевченка), проводяться спільні розробки програмного забезпечення, сприяючи, таким чином, більш ефективному навчанню студентів новим технологіям на базі програмних продуктів Microsoft, що, без сумніву, впливає на подальший вибір студентів у професійній сфері.

Корпорація також підтримує поїздки українських студентів на щорічний студентський командний чемпіонат світу з програмування, що є найбільш престижним у комп'ютерному співтоваристві інтелектуальним змаганням молодих програмістів. Цей чемпіонат найбільші комп'ютерні фірми розглядають як джерело молодих висококваліфікованих співробітників для себе.

Наступна транснаціональна корпорація - Ксерокс (Xerox). В даний час штат корпорації нараховує близько 100 000 чоловік, половина з них працює на території США, і підприємство обслуговує замовників у 56 країнах світу. На українському ринку корпорація Ксерокс присутня вже більш 30 років: представництво фірми в Києві відкрилося в 1974 році. А в 1979 році в Києві був відкритий Навчальний Центр компанії Ксерокс для навчання співробітників представництв, в якому щорічно проходять навчання кілька тисяч чоловік за програмами для технічних фахівців і для керівників.

Присутність в Україні представництва, на думку автора цього дослідження, завжди мало для корпорації стратегічне значення, а 30-річний досвід роботи на українському ринку допоміг працювати й у складних економічних умовах. Це й є показовим для експортноорієнтованих підприємств промисловості України в плані формування конкурентоздатності та стабільної успішності.

Особливість глобальної кадрової стратегії корпорації Ксерокс полягає в призначенні місцевих менеджерів для управління представництвами корпорації, що, на думку автора, як правило, приводить до активізації діяльності відділення. Для іноземного керівника занадто складно правильно оцінити те, що діється в Україні, тому потрібні люди, здатні сполучити західний стиль управління, культуру менеджменту і розуміння української дійсності.

Стратегії набору молодих фахівців з вищих навчальних закладів дотримується і корпорація Проктер энд Гэмбл (Procter & Gamble), офіційне представництво якої було відкрито в Києві у 1991 році.

Мета корпорації - «залучати на роботу найкращих фахівців у світі». Принцип компанії - «працівники «Procter & Gamble» завжди будуть нашим головним надбанням» [65, с. 53]. Основним засобом добору персоналу корпорації є набір випускників і молодих фахівців, досвід роботи яких не має для корпорації принципового значення. Корпорація дотримується стратегії просування фахівців зсередини, тому не добирає людей на позиції менеджерів середньої ланки і вищого керівництва, а лише на низову ланку. Всі новобранці тут починають зі стартових позицій, навіть фахівці зі ступенем МВА.

При наборі випускників враховуються особисті якості, різний досвід (у тому числі досвід академічний), прагнення людини до розвитку. Корпорація також приймає на роботу студентів старших курсів, надаючи на період здачі іспитів відпустку.

Корпорація пропонує при доборі кандидатів тест - problem solving test - на здатність кандидата швидко й правильно знаходити вирішення великої кількості задач (чим щодня займаються співробітники корпорації) [66].

У корпорації працюють співробітники, які закінчили різні університети України. Корпорація також проводить презентації у великих ВНЗ країни. Таким чином, основна маса співробітників корпорації приходить до підприємства через Дні Кар'єри та презентації у ВНЗ, також через Інтернет, а в регіонах - через кадрові агентства.

Кандидати зі ступенем МВА теж звертаються до корпорації, у них є можливість швидко проявити себе з позитивної сторони, використовуючи вже наявні знання й навички. У цьому випадку є велика ймовірність їх швидкого кар'єрного зросту та скорочення періоду часу роботи на початковому рівні. Керівництво ж корпорації на європейському рівні обов'язково має ступінь МВА.

...