Підвищення ефективності управління персоналом підприємства

Таким чином, корпорація намагається максимально використовувати потенціал молодих фахівців на українському ринку, влаштовуючи презентації у ВНЗ і віддаючи перевагу молодим співробітникам.

Певний цікавий досвід має корпорація Філіпс (Philips Consumer Electronics), яка присутня на українському ринку з 1994 року. Український підрозділ корпорації вперше одержав самостійність (раніше він функціонував в рамках східноєвропейського підрозділу).

На думку автора цього дослідження, в умовах ділового середовища, що швидко змінюється, в Україні ще рано говорити про те, які організаційні структури виявляються більш ефективними: організовані за сталим ієрархічним принципом чи ті, що самоорганізуються, мають велику самостійність. Важливі тільки дві складові: людський фактор та ефективна, з погляду витрат, структура, яка розвивається відповідно до розвитку ринку.

Для контролю структури, яка швидко розвивається й адаптується в умовах українського ринку, автор пропонує приділяти величезну увагу становленню ефективної кадрової політики експортноорієнтованого підприємства промисловості України.

В Європі коливання ринку складають всього 5%, але і вони ставлять серйозні вимоги до кадрової політики, до керівних кадрів, а в Україні набагато більший спектр коливань. Тому при такій динаміці дуже складно формувати команду, яка протягом, наприклад, 5 років стане дійсною командою, яка буде підтримувати корпоративні цінності. Тому автор пропонує: повинно бути створене ядро, деяка мінімальна критична маса - близько 25% від загального числа співробітників. Довкола створеного ядра повинне йти нарощування співробітників і досвіду експортноорієнтованого підприємства промисловості в цілому.

У результаті дослідження з'ясовано, що Голові українського представництва корпорації Філіпс надана певна самостійність для гнучкості в умовах нестабільного українського середовища. Він створює чіткі процедури і правила роботи, вимагаючи їхнього неухильного виконання, наймаючи активних людей. На думку автора цієї роботи, дуже важливо мати кістяк людей, які мислять тими ж категоріями, що й керівник корпорації та надійні з професійної та з людської точки зору. Вони і визначають успіх корпорації.

Разом з тим, залишається можливість нагромадження людського капіталу незалежно від національної приналежності співробітників на експортноорієнтованих підприємствах. У даний час це одна з найважливіших рис стратегії управління людськими ресурсами, якого дотримуються транснаціональні корпорації, діючі на території Україні.

Таким чином, можна сформулювати конкурентні переваги управління персоналом у транснаціональних корпораціях (табл. 1.8).

Таблиця 1.8

Особливості роботи з персоналом на експортноорієнтованих підприємствах

Елементи системи управління персоналом	Персонал вітчизняних підприємств	Персонал експортноорієнтованих підприємств (досвід ТНК)
Кадрова політика	використання персоналу лише з вітчизняним досвідом роботи	• отримання ефекту від поєднання національних активів, людей і досвіду із знаннями, технологіями і бізнес-процесами західних компаній; • залучення спеціалістів з країн, де знаходиться наявний або потенційний ринок
Розвиток персоналу	• вдосконалення професійних навичок і знань співробітників недостатньо фінансується; • підвищення кваліфікації проходить на території України, більшою мірою у межах свого підприємства; • не існує єдиної системи зв'язків підприємств з профільними ВНЗ; • власна система освіти на підприємствах є недосконалою; • заходи з розвитку спрямовані лише на окремі підрозділи	• вдосконалення професійних навичок і знань співробітників має значне фінансування; • для підвищення кваліфікації персоналу використовують закордонні відрядження; • розробляються власні системи освіти для всіх категорій співробітників і стратегії взаємодії з ключовими університетами, що готують фахівців для необхідної галузі; • існують різні види тренінгів, які охоплюють всіх співробітників штату транснаціональних корпорацій
Планування кар'єри	• внутрішнє по вертикалі за рівнями ієрархії; • перехід з організації в організацію	• внутрішнє по вертикалі за рівнями ієрархії; • внутрішнє по горизонталі між структурними підрозділами; • перехід з організації в організацію
Корпоративні цінності	недостатній рівень корпоративної культури	високий рівень корпоративної культури з інтеграцією різних національних цінностей
Охорона праці	впроваджуються нові стандарти лише за необхідності	активно впроваджуються нові стандарти і процедури в області охорони праці, промислової безпеки та охорони навколишнього середовища, проводиться масштабна робота за оцінкою
Система інформування	• низька якість; • створюється на основі власного досвіду	• висока якість; • використовуються всі новітні досягнення у сфері комунікацій
Рівень освіти керівників	не мають додаткової освіти з управління персоналом	спеціально навчаються методам управління персоналом

Таким чином, у транснаціональних корпораціях створені системи, які дозволяють оцінити кожного співробітника на основі об'єктивних критеріїв, оптимально використовувати професійний і особистий потенціал фахівців, розраховувати заробітну плату, планувати зростання і управляти кар'єрою співробітників.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СУЧАСНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Сучасний стан ринку трудових ресурсів в Україні

Ринок праці є складовою частиною економічної системи країни, він відображає більшість політичних і соціально-економічних процесів, що відбуваються в державі.

Сучасний стан розвитку ринку праці України характеризується наявністю низки проблем, найбільш актуальними з яких є:

• Еміграційні процеси.

• Проблеми зайнятості молоді.

• Нелегальний ринок праці.

• Безробіття.

I. Еміграційні процеси

За підрахунками фахівців, 7 млн. українців знаходяться закордоном, щороку з країни виїжджає майже 370 тис. осіб. З них 45% - висококваліфіковані працівники працездатного віку.

Основна частка українців-емігрантів проживає у сільській місцевості та невеликих містах. 63% українців намагаються знайти своє майбутнє в Європі, 42% шукають його в Канаді та США, в Австралії 20%. Відтік також відбувається за рахунок студентів, виїжджаючих в Чехію, Канаду, США, Польщу, Литву, Британію, Латвію.

Слід зазначити, що еміграція з України, крім негативних наслідків, обіцяє певні економічні вигоди. По-перше, знижує рівень безробіття і пом'якшує соціальну напруженість у суспільстві. По-друге, сприяє підвищенню рівня життя громадян України за рахунок ресурсів країни перебування. По-третє, наповнюється валютний фонд країни за рахунок трансферних переказів доходів працівників-емігрантів. По-четверте, сприяє професійному і культурному зростанню трудових мігрантів.

Масова еміграція з України викликана наступними обставинами: рівень оплати праці в Україні і західних країнах, проблема розвитку малого та середнього бізнесу, безробіття серед молодих спеціалістів, рівень життя, низька безпека громадян та ін.

Аналіз цих проблем формує чітке розуміння стратегії поліпшення стану ринку праці.

1. Рівень оплати праці в Україні і західних країнах

Мінімальна заробітна плата за місяць в Україні складає 1378 грн. Порівнюючи її з країнами Європи, в Іспанії мінімальна оплата праці складає 728 евро, в Бельгії 1444 евро, у Франції 1400 евро , Великобританії 1202 евро, Австралії 1900 евро.

Важливо відмітити те, що максимальна виплата безробітним у Франції встановлена в розмірі 5000 євро в місяць. Виплачувати допомогу по безробіттю країна готова від 4 місяців до 2 років. У Німеччині максимальні виплати складають 2215 євро, а в Іспанії 1397.В Україні на 1 лютого 2013 р. в Державній службі зайнятості було зареєстровано вже 564,5 тисячі безробітних,розмір допомоги на одного безробітного місяці складає 1089 гривень.

2. Наступним аспектом, що викликає відтік працівників за кордон - це проблема розвитку малого та середнього бізнесу

Малий бізнес в Україні займає сьогодні 5-6% ВВП. Близько 30% населення зайнято в малому бізнесі. Основний вид діяльності - це торгівля, а також сфера послуг - ремонтні роботи, перукарські послуги, кафе в курортних і придорожніх зонах, ремісництво. У Європі більше 50%, в Америці - 90% населення зайнято в малому бізнесі. В США майже 55% всіх інновацій були створені саме в цьому бізнесі.

Малому та середньому бізнесу найбільше заважають високі ставки податків та зборів.

Практично у всіх країнах реєстрація підприємства є простою і швидкою процедурою. Наприклад, в Іспанії підприємець отримує підтвердження вже через добу після подачі документів. Цікавим фактом є те,що Україна займає 181 місце серед 183 країн світу за показниками умов сплати податків.

Уряд повинен побачити в малому бізнесі не як базу оподаткування, а як джерело створення робочих місць та здійснення істотного внеску у ВВП. Для ефективного функціонування малого підприємництва існують такі заходи,як : дешеві кредити малому бізнесу,податкові пільги малому бізнесу( в Німеччині перші два роки існування мале підприємство звільняється від усіх виплат), забезпечення доступної системи навчання та підвищення кваліфікації підприємців, безкоштовні інформаційно-консультативні центри малому бізнесу.

3. Низька безпека громадян

Одним із віддзеркаленням низької безпеки громадян є медичне обслуговування. Україна займає перше місце в світі за темпами вимирання населення. Більшість населення в розвинених країнах охоплено обов'язковим медичним страхуванням. Мед заклади фінансуються із державного страхового фонду, що поповнюється за рахунок внесків громадян.

В Україні держава щорічно виділяє 4% ВВП на потреби охорони здоров'я. В середньому на одного громадянина припадає близько 800-900 грн. бюджетних грошей на рік. Для порівняння, в США витрати на рік складають $ 6719 на людину, в Німеччині - $ 3465, в Китаї - $ 216.

II. Безробіття серед молодих спеціалістів

Зараз більше половини випускників не можуть знайти роботу за фахом, такі умови змушують молодих людей шукати можливість виїхати за кордон.

Для вирішення проблем молодих спеціалістів, державі необхідно надавати певні пільги підприємствам, де працюють молоді спеціалісти, кожен ВНЗ повинен рекламувати своїх випускників,підприємства мають знизити вимоги до кандидатів, виробляти грамотний добір та набір персоналу, а також вкладати фінансові кошти в їх навчання, оскільки, чим якісніше буде освіта, тим у наслідку роботодавець отримає більш досвідченого фахівця.

III. Нелегальний ринок праці

За даними ООН, сьогодні Україна перебуває на четвертому місці за кількістю іммігрантів після США, Росії та Німеччини. Зараз в Україні, за оцінками ООН, перебуває 6,7 млн. іммігрантів, в тому числі нелегальних.

Серед країн-відправників лідируючі місця займають держави близького зарубіжжя колись знаходилися в складі СРСР - Росія, Молдова, Узбекистан, Білорусь, Грузія, Вірменія, Азербайджан. Серед більш далеких країн відзначаються громадяни Ізраїлю, США, Чехії, Німеччини, Туреччини, Китаю.

За прогнозами спеціалістів щодо майбутньої кількості населення України, і при прогресуючій дії міграційних процесів, у 2061 р. чисельність населення України скоротиться до 36,9 млн. осіб, або майже на 20%. Чисельність населення працездатного віку буде істотно зменшуватися

У цих умовах залучення мігрантів залишається можливістю нарощування загальної чисельності населення України і забезпечення збалансованості.

Згідно з розрахунками потреба України в мігрантах працездатного віку в період до 2061 складає 7,9 млн. чол. Причому через 10-12 років проблема стане відчутною. Важливим напрямом державної імміграційної політики є : сприяння імміграції осіб українського походження ,спростити процедуру отримання громадянства Украйни зарубіжними громадянами, що мають вищу освіту та високий рівень кваліфікації, спростити процедуру працевлаштування в Україну висококваліфікованих іноземців, необхідних економіці країни. Це э перспектива майбутнього, а наразі для подолання проблеми нелегальної міграції і тіньового ринку праці необхідна легалізація проживання на території країни іноземних осіб,та єдиний реєстр іноземців,як це відбувається в розвинених країнах.

IV. Безробіття

Характерною ознакою ринку праці України є високий рівень безробіття.

Основні реформи щодо покращення ринку праці повинні здійснюватися в напрямку взаємодії інтересів держави з інтересами та потребами працюючих.

До заходів регулювання зайнятості можна віднести:

• створення робочих місць.

• удосконалити інформаційне й науково-освітнє забезпечення (професійна орієнтація населення, підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів);

• субсидування частини витрат підприємств на заробітну плату молодих спеціалістів та інвалідів;

• надання допомоги в працевлаштуванні;

• удосконалити державну підтримку розвитку сільського господарства;

• впровадження медичного страхування, пільгових кредитів на оплату освіти для дітей (онуків).

Після проведення дослідження я зробила висновок, що пріоритетними напрямками реформування українського ринку праці мають стати вдосконалення системи оплати праці, розширення можливостей отримання населенням офіційних основних і додаткових доходів, соціальна підтримка окремих груп, підвищення якості та конкурентоспроможності робочої сили, сприяння ефективним і доцільним переміщенням працездатного населення, запобігання зростанню безробіття через створення робочих місць за рахунок різних джерел фінансування, впровадження механізмів звільнення і перерозподілу зайнятих - все це призведе до реструктуризації економіки і піднесення вітчизняного виробництва. Для того, щоб розширити зайнятість та поліпшити її якість, подолати високе безробіття, зменшити соціальне та економічне напруження в Україні, вирішальним моментом державної політики зайнятості повинен бути добре зважений вибір заходів у поєднанні з макроекономічною, політичною та соціологічною політикою держави

2.2 Коротка характеристика підприємства

Юридична адреса: 01103, м. Київ, вул. Підвисоцького, 5, оф. 1

Поштова адреса: 02660, м. Київ, вул. Попудренка, 52, оф. 813

Основна продукція,яку випускає підприємтво:

• одежні і коміркові шафи;

• абонентські шафи;

• офісні меблі;

• стелажі;

• верстаки і промислові меблі;

• лабораторні меблі;

• серверні та телекомунікаційні шафи;

• сейфи;

• торгові стелажі;

• технологічне обладнання з нержавіючої сталі;

• обладнання для випічки хліба.

Всі вироби відрізняються сучасним дизайном, високою якістю і надійністю, не поступаються зарубіжним аналогам і відзначені дипломами багатьох спеціалізованих міжнародних виставок.

ПАТ «Leader Team» має тверді позиції і займає лідируюче положення на ринку металевих меблів в Україні. ПАТ «Leader Team» оснащене сучасним високотехнологічним устаткуванням провідних світових виробників: «АMADA», «GEMA», «Ideal-Line», «Comp Air», «Srhoder», яке вирішує найскладніші завдання з випуску виробів з листового металу .

Чітке планування, висока продуктивність, технологічність, можливість програмування систем дозволяють виробляти продукцію високої якості. Практично вся продукція спроектована за принципом «конструктора», є на складі і може бути поставлена у зібраному і в розібраному вигляді.

Сучасне високопродуктивне обладнання, технологічність виробів, можливість швидкої перебудови і програмування дозволяють виконувати замовлення відповідно до необхідного кількістю і якістю.

Фарбування порошковими фарбами являє собою найбільш досконалу технологію отримання покриттів. Автоматична лінія порошкового фарбування з попереднім фосфатуванням поверхні забезпечує високу якість, відмінні технічні характеристики, кращі експлуатаційні і декоративні властивості покриттів.

Упаковка готової продукції - складова частина загального технологічного процесу виготовлення виробів проводиться за допомогою високо продуктивного пакувального обладнання, яке забезпечує високу якість упаковки.

Ефективна стелажна система складування «Pallet Drive - in system» сприяє збереження продукції. Система логістики і наявність продукції на складі дозволяють своєчасно обслуговувати замовників. Застосування прогресивних схем механізації і зі тимчасового підйомно-транспортного обладнання гарантують оперативне переміщення і відвантаження продукції зі складу.

В даний час загальна площа критих виробничих приміщень складає більше 16 000 м², де працюють 350 осіб. Все що випускаються вироби розроблені власним конструкторським бюро «Leader Team», мають сертифікати відповідності УкрЦСМС, позитивні висновки державної санітарно-епідеміологічної експертизи, технічні умови.

Всі вироби відрізняються сучасним дизайном, високою якістю і надійністю, не поступаються зарубіжним аналогам і відзначені дипломами багатьох спеціалізованих міжнародних виставок.

Підприємство є юридичною особою. Права і обов'язки юридичної особи підприємство набуло з дня його державної реєстрації.

Підприємство здійснює свою діяльність у відповідності до чинного законодавства України з урахуванням Постанови Кабінету Міністрів України від 9 червня 1994 року № 352 "Про особливості застосування Закону України "Про підприємства в Україні". Підприємство може входити в об'єднання відповідно до Закону України "Про підприємства в Україні".

Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, товари ний знак, зареєстрований відповідно до чинного законодавства.

Підприємство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного йому майна згідно з чинним законодавством керівник від імені підприємства має право укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем в третейському та арбітражному судах.

Майно підприємства основні засоби та обігові кошти, а також цінності вартість, яких відображається в самостійному балансі підприємства.

Майно є державною власністю, закріплюється за підприємством на праві повного господарського відання і не може бути об'єктом застави, крім продукції, що знаходиться в обороті або в переробці. Підприємство володіє, користується, розпоряджається зазначеним майном на свій розсуд, здійснюючи стосовно нього будь-які дії, що не суперечать чинному законодавству та Статуту підприємства.

Підприємство забезпечує ефективне використання закріпленого за ним державного майна, здійснює користування землею та іншими природними ресурсами відповідно до мети своєї діяльності та чинного законодавства.

При визначенні стратегії господарської діяльності підприємство враховує обов'язки щодо виробництва та поставки продукції для державних потреб.

Підприємство здійснює бухгалтерський, оперативний облік та веде статистичну звітність. Керівник та головний бухгалтер підприємства несуть персональну відповідальність за достовірність ведення обліку.

Управління підприємством здійснює директор підприємства.

Керівник підприємства при необхідності за згодою вище стоячої організації може дозволяти працівникам поєднання інших посад підприємства і.

Структура управління підприємства розроблена таким чином, щоб оперативно пливати на процес виробництва, починаючи з забезпечення його матеріально-технічними ресурсами і закінчуючи процесом реалізації готової продукції, складанням статистичної звітності та обліком витрат на виробництво, а також забезпечити ритмічну та рентабельну його діяльність у напрямках, передбачених статутом.

Керівником підприємства за посадою є директор. Безпосередньо керівництво виробничим процесом здійснює його заступник з виробництва та працевлаштування. В керівництво підприємством згідно штабного розкладу входить головний інженер та головний економіст. Служба головного інженера створена для забезпечення виконання заходів по технічному розвитку підприємства, реконструкції і модернізації устаткування, заходів по запобіганню шкідливого впливу виробництва на навколишнє середовище, створення сприятливих та безпечних умов праці. Дана служба виконує плани на впровадження нової техніки і технологій, вживає заходів по забезпеченню виробничих підрозділів необхідним устаткуванням і запчастинами. Забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт та модернізацію обладнання та споруд, а також здійснює контроль за дотриманням проектної конструкторської дисципліни.

Для забезпечення даної діяльності в службі створено енергомеханічний відділ, керівником якого є головний механік, який здійснює безпосереднє керівництво ремонтно-механічним цехом, його заступником є головний енергетик, якому підпорядковується котельня на базі трьох насосів ДКВР з мазутно-насосною станцією, котельня на базі двох котлів Е - 1/9, дві водо насосні станції і електроцех. Реконструкцію, поточні та капітальні ремонти будівель і споруд, нове будівництво здійснюється силами ремонтно-будівельної дільниці.

Організацією роботи по діяльності підприємства в галузі економіки з метою ефективного працевикористання доведення планових завдань по виробництву і обліку результатів виробничої діяльності, дотримання режиму економії, досягнення найвищих результатів при найменших затратах матеріальних, трудових, фінансових ресурсів, розробці виконанню заходів по удосконаленню організації і нормуванню праці, управління виробництвом і використання трудових ресурсів, здійснення обліку і складання звітності займається економічна служба. У галузі служби створено планово-економічний відділ і відділ організації праці і заробітної плати, а також інформаційна група на базі двох персональних комп'ютерів.

Головному бухгалтеру підлягає бухгалтерія, яка створена для організації і здійснення бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства, забезпечення раціональної організації обліку і звітності на підприємстві в цілому.

Розглянута структура забезпечує охоплення всіх сторін діяльності підприємства і при необхідності може бути змінена у відповідності з чинним законодавством та статутом підприємства за згодою вище стоячої організації.

2.3 Характеристика економічних показників роботи підприємства

Організаційна структура підприємства складається з наступних відділів та служб:

• відділ матеріального постачання;

• виробничі цехи;

• відділ технологічного контролю;

• відділ збуту продукції;

• планово-нормативний відділ;

• бухгалтерія підприємства.

Підприємство очолює керівник (директор).

Основні економічні показники роботи підприємства наведено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Аналіз динаміки економічних показників ПАТ «Leader Team» 2012-2014 роки

Стаття	Роки	Динаміка	Відхилення
	2012	2013	2014
1	3	4	3	5	6
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	14448,7	17679,2	22534,1	1,56	8085,4
Податок на додану вартість	(2304,6)	(2944,6 )	(3755,7)	1,60	1451,1
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	12144,1	14734,6	18778,4	1,55	6634,3
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	(10672,8 )	(12701,4 )	(16100,7)	1,51	5427,9
Валовий прибуток	1471,3	2033,2	2677,7	1,82	1206,4
Інші операційні доходи	194,1	4,4	65,2	0,34	-128,9
Адміністративні витрати	(633,2 )	( 779,8 )	(920,6)	1,45	287,4
Витрати на збут	(392,9 )	( 511,3 )	(633,7)	1,60	240,8
Інші операційні витрати	(260,4)	( 72,9 )	(47,5 )	0,18	212,9
Прибуток від операційної діяльності	378,9	673,6	1041,1	2,75	662,2
Інші доходи	23,2	169,2	7,5	0,32	-15,7
Фінансові витрати	(121,3)	(135,2)	(282,1)	2,30	160,8
Інші витрати	(45,7 )	( 127,2 )	(5,5 )	0,12	-40,2
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування	235,1	636,5	761	3,24	525,9
Податок на прибуток від звичайної діяльності	60,2	267	252,1	4,19	191,9
Прибуток від звичайної діяльності	174,9	369,5	508,9	2,91	334
Чистий прибуток	174,9	369,5	508,9	2,91	334
Рентабельність, %	1,64	2,91	3,16	1,93	1,52

З таблиці можна зробити висновок, що дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів,робіт,послуг) у 2014 році порівняно з 2012 роком зріс на 8085,4 тис. грн. (тобто на 56 %). Собівартість реалізованої продукції теж підвищилась на 5427,9 тис. грн. (на 51%), відповідно і валовий прибуток збільшився на 1206,4 тис. грн. (на 82%). Отож, незважаючи на ріст фінансових витрат на 160,8 тис. грн.(на 130%),адміністративних витрат на 287,4 тис. грн. (45%) та витрат на збут на 240,8 тис. грн. (60%) загальний ріст фінансових показників у 2013 році призвів до позитивних тенденцій - чистий прибуток ПАТ «Leader Team» збільшився на 334 тис. грн.,що майже втричі краще цього показника 2011 року.

Структура собівартості реалізованої продукції ПАТ «Leader Team» наведено у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Собівартість реалізованої продукції ПАТ «Leader Team»

Стаття собівартості	Роки	Динамі-ка	Відхилен-ня
	2012	2013	2014
Матеріальні затрати	7628,3	8898,5	11970,9	1,57	4342,6
Витрати на оплату праці	1126,9	1439,1	1723,3	1,53	596,4
Відрахування на соціальні заходи	432,2	554,7	648,5	1,50	216,3
Амортизація	1197,1	1274,5	1339,6	1,12	142,5
Інші операційні витрати	288,3	534,6	418,4	1,45	130,1
Разом	10672,8	12701,4	16100,7	1,50	5427,9

Аналізуючи собівартість реалізованої продукції ПАТ «Leader Team» бачимо, що спостерігається збільшення собівартості реалізованої продукції у 2014 році порівняно з 2012 роком на 50%.

Структура собівартості реалізованої продукції ПАТ «Leader Team» наведена на рис. 2.1.



Аналізуючи структуру собівартості реалізованої продукції ПАТ «Leader Team» видно, що найбільшу питому вагу у структурі витрат мають матеріальні витрати.

2.4 Аналіз фінансової стійкості підприємства

Фінансова стійкість означає ступінь незалежності підприємства від позичкових джерел фінансування.

Фінансова стійкість підприємства - це здатність суб'єкта господарювання функціонувати і розвиватися, зберігати рівновагу своїх активів і пасивів у мінливому зовнішньому і внутрішньому середовищі, що гарантує його платоспроможність та інвестиційну привабливість у довгостроковій перспективі в межах допустимого рівня ризику.

Для забезпечення фінансової стійкості у підприємства має бути гнучка структура капіталу, уміння організовувати його рух у такий спосіб, щоб забезпечити постійне перевищення доходів над витратами з метою збереження платоспроможності і створення умов для самофінансування.

Найбільш інформаційними для аналізу фінансової стійкості є такі показники:

Коефіцієнт автономії (незалежності):

, (2.1)

ВК - власний капітал,

Вб - валюта балансу.

Коефіцієнт автономії вважається достатнім, якщо його величина перевищує 0,5. Однак конкретних нормативів щодо його величини немає, оскільки вона залежить від галузевих особливостей діяльності підприємства.

Коефіцієнт фінансування (покриття боргів власним капіталом): показує, яка частина власних коштів знаходиться в коштах мобільного зберігання і дозволяє вільно ними користуватися.

, (2.2)

де ПК - позичковий капітал.

Коефіцієнт поточної заборгованості:

, (2.3)

де КЗ - короткострокові зобов'язання.

Коефіцієнт фінансової стійкості:

, (2.4)

де ДовЗоб - довгострокові зобов'язання.

Коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел:

, (2.5)

Коефіцієнт фінансового важеля (фінансового ризику):

, (2.6)

Цей показник є одним з основних індикаторів фінансової стійкості (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Показники фінансової стійкості підприємства

Коефіцієнти	Значення по рокам	Темп росту
	2012	2013	2014
	На поч. року	На кін. року	На поч. року	На кін. року	На поч. року	На кін. року	2014 до 2012	2013 до 2012	2014 до 2013
Автономії	0,44	0,43	0,43	0,40	0,40	0,32	0,97	0,93	0,80
Фінансування (покриття боргів власним капіталом)	0,79	0,75	0,75	0,68	0,68	0,47	0,95	0,91	0,69
Поточної заборгованості	0,42	0,44	0,26	0,26	0,46	0,39	1,04	1,00	0,85
Фінансової стійкості	0,76	0,76	0,76	0,75	0,75	0,53	1,00	0,99	0,71
Фінансового важеля	1,26	1,33	1,34	1,47	1,47	2,12	1,05	1,10	1,44

Проаналізувавши показники фінансової стійкості можна побачити сильні та слабкі позиції підприємства. Жоден із показників не відповідає рекомендованим значенням і спостерігається тенденція до ще більшого їх зниження. Підприємство не має достатньо власних коштів, не має достатньої кількості коштів для покриття боргів. Отже,підприємство не можна вважати фінансово стійким.

Підприємству слід звернути увагу на підвищення власної фінансової стійкості, на покращення власного фінансового стану. Необхідно стягнути заборгованість з дебіторів, покращити виробництво, можливо зменшити кількість необоротних активів.

Оцінювати фінансовий стан підприємства доцільно за допомогою таких критеріїв:

* рівнем покриття матеріальних обігових коштів (запасів) стабільними джерелами фінансування;

* платоспроможністю підприємства (його потенційною спроможністю покрити термінові зобов'язання мобільними активами);

* часткою власних або стабільних джерел у сукупних джерелах фінансування.

Наведеним критеріям відповідає сукупність абсолютних і відносних показників фінансової стійкості, де враховано нормативні вимоги щодо характеристики фінансового стану підприємств в Україні.

Для аналізу фінансової стійкості за критерієм стабільності джерел покриття запасів розглянемо абсолютні показники фінансової стійкості.

Вартість запасів (3) порівнюється з послідовно поширюваним переліком таких джерел фінансування: власні обігові кошти (ВОК), власні обігові кошти і довгострокові кредити та позики (ВОК + КД); власні обігові кошти, довго- та короткострокові кредити і позики (ВОК + КД + Кк). Згідно з цим сума власних обігових коштів визначається як різниця між власним капіталом (ВК) та вартістю необоротних активів (НА), на покриття якої насамперед спрямовується власний капітал, тобто ВОК = ВК - НА.

Наявність власних обігових коштів, тобто додатне значення ВОК - мінімальна умова фінансової стійкості.

Загальноприйнятою формулою визначення власних обігових коштів (інші назви цього показника - робочий капітал; капітал, що функціонує) є різниця між оборотними активами підприємства та його короткостроковими зобов'язаннями, або різниця між сумою власного капіталу і довгострокових зобов'язань та необоротними активами. Отже, власні обігові кошти є частиною обігових коштів, яка фінансується за рахунок власних коштів та довгострокових зобов'язань. При цьому останні прирівнюються до власних коштів, хоча вони не є такими.

Для визначення типу фінансової стійкості розмір власних обігових коштів розраховують як різницю між власним капіталом і необоротними активами.

Відповідно до забезпеченості запасів згаданими варіантами фінансування можливі чотири типи фінансової стійкості.

1. Абсолютна стійкість - для забезпечення запасів (3) достатньо власних обігових коштів; платоспроможність підприємства гарантована:

З<ВОК (2.7)

2. Нормальна стійкість - для забезпечення запасів крім власних обігових коштів залучаються довгострокові кредити та позики; платоспроможність гарантована:

З<ВОК+К (2.8)

3. Нестійкий фінансовий стан - для забезпечення запасів крім власних обігових коштів та довгострокових кредитів і позик залучаються короткострокові кредити та позики; платоспроможність порушена, але є можливість її відновити:

З<ВОК +К+ К (2.9)

4. Кризовий фінансовий стан -- для забезпечення запасів не вистачає “нормальних” джерел їх формування; підприємству загрожує банкрутство:

З> ВОК+К+К (2.10)

Для визначення типу фінансової стійкості підприємства за даними балансу складають агрегований баланс, позиції активу і пасиву якого за ступенем агрегації відповідають меті аналізу.

Основою забезпечення фінансової рівноваги підприємства є наявність власних обігових коштів.



ВОК = Аоб - Зкор = ВК + Дкр - Анеоб (2.11)

ВОК (2012) =1984,1+621,7-3257,4= -651,6 тис. грн.

ВОК (2013) = 2412,2+ 790- 3943,1= -740,9 тис. грн.

ВОК (2014) = 2920,5 +2560- 4904,4= 576,1тис. грн.

Проаналізувавши розрахунки можна зробити висновок, власні обігові підприємства зростають. Хоча за 2011 і 2012 роки вони показують незадовільний стан забезпеченості підприємства ВОК,в 2013 році ця ситуація змінюється за рахунок збільшення довгострокових зобов'язань.

Відносним показником фінансової рівноваги є коефіцієнт маневреності власного капіталу:

Кман= , (2.12)

К ман (2012) =

К ман (2013) =

К ман (2014) =

1. Абсолютна стійкість - для забезпечення запасів (3) достатньо власних обігових коштів; платоспроможність підприємства гарантована:

З<ВОК (2.13)

2012 рік : 968,5< -651,6

2013 рік: 906,1< -740,9

2014 рік :1417,1< 576,1

Оскільки жодна із нерівностей не виконується,то необхідно розрахувати наступну можливу фінансову стійкість.

2. Нормальна короткострокова фінансова стійкість (джерела фінансування):

ВОК < З < ДЖплан (ВОК+Кредити під ТМЦ) (2.14)

2012 рік : -651,6 < 968,5<-651,6+1017

2013 рік : -740,9 < 906,1< -740,9+ 1260.3

2014 рік: 576,1 < 1417,1< 576,1 + 2405.9

В 2014 році виконується умова нерівності, а це означає що підприємство має нормальну короткострокову фінансову стійкість.

3.Передкризова (нестійка) фінансова стійкість.

З=ДЖ план+ДЖ т.в (2.15)

2012 рік : -651,6=1017+9.8

2013 рік: -740,9 =1260.3+71.8

Оскільки і ці умови не виконуються,то розглядаємо останній варіант

4. Кризова фінансова стійкість

З>ДЖ план+ДЖ т.в (2.16)

2012 рік: -651,6 >1017+9.8

2013 рік: -740,9 >1260.3+71.8

Отже, ПАТ «Leader Team» мав кризову фінансову стійкість в 2012 і 2013 роках,але на кінець 2014 року фінансова стійкість стала нормальною короткостроковою фінансовою стійкістю.



2.5 Аналіз персоналу підприємства

На підприємстві діє дві форми оплати праці відрядна і погодинна.

Відрядна застосовується для основних робітників її суть заклечається в том, що працівник отримує зарплату в залежності від кількості виготовленої ним продукції, із системи всіх відрядних на підприємстві діє тільки одна -- пряма відрядна.

Друга форма оплат праці, яка застосовується на підприємстві це погодинна, її застосовують для оплати праці допоміжних робітників, керівників, спеціалістів, службовців. Її суть полягає в тому, що працівник отримує платню в залежності від фактично відпрацьованих ним годин і застосовується на підприємстві проста погодинна система оплати праці при якій заробітна плата визначається множенням кількості відпрацьованих годин на тарифну ставку відповідного розряду.

Для нормування праці на підприємстві застосовують технічно обґрунтовані норми виробітку та часу -- це такі норми, які пройшли перевірку і підтвердились в результаті здійснення декількох (не менше трьох) фотографій робочого дня, не враховуючи хронометражі.

Основою для нарахування зарплати основних робітників служать відомість обліку виготовленої продукції та табель виходу на роботу.

Премії працівникам підприємства виплачуються у випадку володіння підприємством вільними коштами і їх розмір залежить тільки від розміру цих коштів.

Фонд оплати праці працівників підприємства формується виключно з прибутків від виробничо-господарської діяльності підприємства.

Продуктивність праці ПАТ «Leader Team» наведена у табл. 2.4.



Таблиця 2.4

Продуктивність праці ПАТ «Leader Team»

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Темп зростання 2014р. %
				2012	2013
Доход(виручка) (тис. грн.)	14448,7	17679,2	22534,1	22,36	27,46
Середньооблікова чисельність (чол.)	250	300	350	20	16,66
Продуктивність праці (тис. грн./особу.)	57,79	58,73	64,38	1,63	9,62

Кількість працівників підприємства збільшується й, більше того, керівництво підприємства планує й надалі залучати у фірму молодих перспективних співробітників, які проходять практику й у випадку позитивних оцінок зараховуються в штат співробітників ПАТ «Leader Team» . Це обумовлено тим, що підприємство планує розширення своєї діяльності.

За результатами аналізу ефективності використання ресурсів можна зробити наступні висновки:

- ресурси підприємства в цілому використовуються досить ефективно, показники ефективності мають тенденцію до зростання;

- керівництво ПАТ «Leader Team» надалі планує нарощування ресурсної бази з метою розширення обсягів своєї діяльності.



Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності управління персоналом підприємствА

3.1 Комплексний підхід до вдосконалення системи управління персоналом на підприємствах

На підприємствах важливою є необхідність виконання принципу комплексності, який є підґрунтям забезпечення гармонійності розвитку всього підприємства. При цьому система управління персоналом має об'єктивно враховувати конкретні умови виробництва; забезпечувати вибір найкращих форм участі й впливу представницьких органів влади, суспільних організацій та трудових колективів на прийняття глобальних рішень, гуманістичну постановку та формулювання глобальних цілей, дотримання системних постулатів підприємства, підпорядкування організаційної форми цілям та задачам підприємства; сполучати колегіальність у прийнятті рішень з індивідуальною відповідальністю за їх реалізацію тощо.

З одного боку система управління персоналом на підприємствах промисловості потребує вдосконалення на основі світового досвіду ТНК, міжнародних організацій та підприємств, адже методи організації систем управління у межах цих організаційних систем дозволяють їм займатись не лише експортом але й претендувати на транснаціональний статус, з іншого боку необхідно врахувати ті особливості вітчизняної економіки, соціального середовища, українську ментальність при застосування цього безперечно позитивного світового досвіду.

Таким чином, перед нами постає проблема комплексного поєднання закордонних систем управління персоналу з існуючими на підприємствах промисловості України системами (табл. 3.1).



Таблиця 3.1

Порівняння деяких елементів систем управління в індустріальній та інформаційній економіці

Індустріальна економіка	Інформаційна економіка
Технології - більш важливий ресурс ніж люди	Люди та технології - рівноцінні за важливістю ресурси
Люди виконують лише частину задачі	Люди виконують повністю задачу задоволення клієнтів
Люди постійно роблять одне й теж саме	Люди виконують різні види робіт
Професійна підготовка персоналу передбачає навчання технічним навичкам	Професійна підготовка персоналу передбачає навчання різноманітним навичкам, в тому числі навичкам міжособистісних відносин, адміністративним, технічним. Основна увага - на розвиток лідерських здібностей.
Організація не сприяє вивченню того, що виходить за вузькі межі посадових обов'язків	Людей спонукають дізнаватися щонайбільше про усі аспекти діяльності організації
Службові обов'язки сплановані таким чином, що людям не потрібно думати	Виконання роботи вимагає від персоналу багато інтелектуальних зусиль
Люди працюють ізольовано, виконуючи одну й ту саму роботу	Люди працюють в командах, у яких вони перемикають увагу з одних робіт на інші
Менеджери роздають завдання, складають графіки їх виконання, забезпечують навчання, контролюють ефективність праці та приймають рішення з організації праці підлеглих	Працівники самостійно ставлять завдання, встановлюють графіки їх виконання контролюють якість, приймають рішення з питань організації власної праці
Інформація розглядається як джерело влади та привілеїв	Інформація розглядається як цінний ресурс, що належить усій організації
Рядовим працівниками надається мінімум інформації щодо становища в організації	Усім працівникам надається максимум інформації про стан справ у організації

На відміну від стандартної побудови кадрової системи на українських підприємствах, яка несе недостатньо інформаційного навантаження та користі для підприємства, служби управління персоналом на закордонних підприємствах більш ґрунтовно працюють із інформаційною складовою, при цьому це стосується не лише кількості інформації яка циркулює у системі управління персоналом але й її якісної складової, тобто служби персоналу закордонних підприємств та організацій працюють з інформацією більш ґрунтовно. При цьому, оскільки використовують доволі складні аналітичні механізми, то у закордонних організаціях широко впроваджується використання ІТ-технологій як під час побудови так і при роботі самої системи управління персоналом.

Враховуючи ж історичну ґенезу вітчизняної парадигми управління персоналом в якій безперечно присутні не тільки негативні, а й позитивні риси.

Кожне підприємство промисловості, щоб вижити в умовах жорсткої конкуренції, мусить постійно шукати шляхи вдосконалення своєї діяльності і перш за все активізувати, максимізувати творчу віддачу працівників підприємства.

В умовах сучасного суспільства, що орієнтоване на знання на одне з чільних місць виходить така категорія як ментальність.

Підприємствам необхідно враховувати кросскультурний аспект, адже відмінність ментальних особливостей різних країн суттєво впливає, з одного боку на вибір товару споживачем (тобто експортноорієнтоване підприємство має розробляти такі моделі продукції, які будуть задовольняти потреби споживача визначеної ментальної приналежності), з іншого на ведення бізнесу іноземними партнерами.

Персонал зазначених підприємств має володіти додатковими знаннями та навичками з кросскультурного менеджменту.

Специфіка роботи саме експортноорієнтованих підприємств промисловості та проведений аналіз спонукали до розробки більш дієвого комплексу формування системи управління персоналом, який поєднує у собі вітчизняний та зарубіжний досвід.

Пропонується використовувати такий алгоритм формування комплексної системи управління персоналом (рис. 3.1), що складається з наступних етапів:

І етап: Аналіз стану справ з управління персоналом на підприємстві - метою проведення даного етапу є вивчення існуючого стану управління персоналом, виявлення основних «вузьких місць» в управлінні. Під час проведення першого етапу необхідно виконати аналіз складу співробітників за даними з різних джерел - списки: співробітників з бухгалтерії (за абеткою та з оплатою праці), складені керівниками відділів (з вказаними посадами, коротким описом обов'язків, ієрархічним підпорядкуванням, характеристикою співробітників), від секретаря-референта (щодо обслуговуючого персоналу, переліком його обов'язків, підпорядкованість). Також необхідним елементом буде ревізія та аналіз особистих справ та трудових книжок співробітників - наявність, відповідність записів, характеристика, тощо. Третім компонентом першого етапу пропонується виконати аналіз наявності та складу організаційних документів (структура та посадова чисельність апарату управління, штатний розпис, положення про структурний підрозділ підприємства, правила внутрішнього трудового розпорядку або положення про персонал, посадові інструкції).

ІІ етап: Розробка плану, організація роботи за різними напрямами управління персоналом - на основі результатів першого етапу розробляється спочатку план проведення організаційних заходів, спрямованих на створення комплексної системи управління персоналом. У межах другого етапу доцільно виокремити наступні елементи створюваної системи управління персоналом:

1. Забезпечення укомплектування підприємства робітниками необхідних професій, спеціальностей та кваліфікацій.

1.1. Створення та ведення бази даних потенційних кандидатів на посади. Метою створення даного елементу є вивчення ринку робочої сили по необхідним спеціальностям, забезпечення можливості оперативного підбору необхідного спеціаліста у «форс-мажорних» обставинах. Перший захід - корегування баз даних з урахуванням наявних потреб підприємства - одноразово. Регулярні заходи: поповнення бази даних матеріалами Інтернет-сайтів з працевлаштування, біржі праці тощо (щотижнево упродовж 2-х годин); відвідування тематичних виставок, знайомство із спеціалістами, що працюють у сфері промисловості (згідно з планом виставок).

1.2. Здійснення добору кадрів згідно заявки керівництва підприємств або керівників відділів. Мета: закриття вакантних позицій. Заходи:

- розробка форми «заявки на персонал» - одноразово (1-2 години);

- розробка та погодження «схеми підбору співробітників на вакантні позиції» - одноразово (0,5-1 години);

- розміщення реклами у ЗМІ - в міру виникнення нових вакантних позицій (від 30 хвилин. Час, що витрачається на підготовку до публікації, буде залежати від обраного способу розміщення інформації);

- розміщення оголошень про пошук співробітників у мережі Internet - в залежності від виникнення нових вакансій та регулярне розміщення понеділок-середа (підготовка до розміщення та розміщення вакансії від 10 хв. Час залежить від кількості вакансій та кількості сайтів на яких розміщуються вакансії);

- пошук міні-резюме по наявній базі та за необхідності у мережі Internet - по необхідності (від 10 хв. до 1 години);

- пошук спеціалістів по «рекомендаціях» - робота з базою даних резюме - по необхідності (час залежить від обсягу);

- робота з агентствами з працевлаштування - по мірі необхідності (подача заявки від 5-10 хв.);

- робота з курсами підготовки-перепідготовки - за необхідності (подача заявки від 5-10 хв.);

- розробка систем тестового відбору пошукачів (професійні, особистісні тести, можливо організація ділових ігор для визначення професійного рівня претендентів, розробка опитувальника для відбору претендентів на основні позиції) - одноразово з наступним коригуванням.

2. Вивчення ринку праці. Мета: визначення можливих джерел забезпечення необхідними кадрами, виявлення додаткових нюансів для розробки системи мотивації, коригування системи оплати праці та інших напрямів роботи з персоналом, схем побудови профільних підрозділів, побудова систем збуту, комплексу послуг, що надаються.

2.1. Аналіз інформації, отриманої у результаті інтерв'ю у фоновому режимі - внесення інформації у базу (від 10 хв. на тиждень).

2.2. Аналіз рекламних оголошень та повідомлень про пошук спеціалістів - два рази на місяць.

2.3. Аналіз рейтингової інформації, що опублікована у ЗМІ - у фоновому режимі.

2.4. Робота з виставками, відвідування профільних підприємств з метою виявлення особливостей роботи конкурентів - по мірі необхідності.

3. Забезпечення удосконалення процесів управління персоналом підприємства. Мета: регламентування праці, визначення обов'язків, що виконуються, підготовка до розробки системи мотивації, атестації персоналу.

3.1. Аналіз наявної документації - одноразово.

3.2. Аналіз виконаних замовлень, збоїв що виникли під час виконання замовлень - одноразово, у подальшому у фоновому режимі з можливим коригуванням.

3.3. Розробка схеми «проходження замовлення», взаємодія відділів у спільній діяльності - одноразово.

3.4. Співставлення приблизної схеми проходження замовлення та виявлення відповідальних осіб на кожному етапі - одноразово.

3.5. Розробка посадових інструкцій, положень про відділи, положень про персонал - одноразово.

4. Навчання персоналу.

4.1. Діагностика професійних та особистих якостей співробітників, що вже працюють. Мета: визначення пріоритетних напрямів у навчанні, приблизної тематики для організації навчання співробітників, вибір методик для проведення навчання.

- розробка тестових завдань (за напрямами: 1. Особисті якості, 2. Професійні якості) - робота перетинається з роботою за пунктом 1.2;

- діагностика вже наявних співробітників, аналіз зібраного матеріалу для розробки програм навчання - періодичність проведення: на початку роботи «зріз знань та навичок», періодична діагностика (можливо раз на 1 місяць) для діагностики якості навчання та можливого його коригування.

4.2. Розробка програми навчання.

- спільне з лінійними керівниками складання тестових методик з діагностики професійних якостей співробітників (опитувальник з продукції, ділові ігри, спрямовані на основні елементи роботи) - одноразово з наступним коригуванням;

- аналіз пропозицій на ринку консалтингових послуг (тренінгові компанії, бізнес-тренінги, з метою більш якісного проведення навчання за необхідності залучення стороннього консультанта), аналіз рекламних оголошень у ЗМІ, публікація оголошень про пошук бізнес-тренера - два рази на місяць упродовж 0,5-1 години;

- підготовка матеріалів для проведення ділові ігор та тренінгових заходів на основі заходів визначених під час оцінки персоналу - у фоновому режимі, в залежності від обраного графіку навчання (після проведення заходів, що передбачаються під час оцінки персоналу розробляється програма навчання з урахуванням тих напрямів, за якими має будуватися навчання).

5. Оцінка персоналу.

5.1. Атестація по закінченню випробного терміну. Мета: оцінка чіткості підбору спеціалістів та проведення їх адаптації.

- проведення бесід з керівниками відділів, визначення критеріїв чіткості роботи співробітників (одноразово та подальше коригування у фоновому режимі від 1 години);

- розробка тестових методик оцінки співробітників - у тестові методики необхідно включати інформацію по виробництву, роботі з клієнтами, знанням про продукцію, знанням про підприємство - одноразово з наступним коригуванням, від 3 годин;

- розробка «бланка оцінки співробітника по закінченні випробного терміну» (робиться оцінка співробітника, заповнюється безпосереднім керівником після завершення випробного терміну) - одноразово з допомогою лінійних керівників, від 1 години;

- проведення атестації співробітника, після закінчення випробного терміну, обробка отриманих даних - одноразово, 1,5-2 години;

5.2. Поточний контроль роботи співробітників окремих відділів, особливо відділу по роботі з клієнтами. Мета: оцінка навичок роботи, знань, внесення коригування у тематику навчання та план навчання.

- збирання інформації про роботу окремих відділів, наприклад за відділу по роботі з клієнтами - кількість клієнтів, склад, цілі відвідування, найбільш повторювані питання, результати - проводиться упродовж 2 тижнів, далі у фоновому режимі;

- збирання даних про роботу співробітників - активність, виявлення співробітників, що мають проблеми, виявлення найбільш типових проблем у роботі, виявлення «вузьких місць», що виникають під час роботи, упродовж 2 тижнів, далі у фоновому режимі.

5.3. Підготовка до «щорічної атестації». Проведення потрібно планувати на кінець року, детально необхідно розробляти плани за результатами діагностик, що проведені, розробки планів навчань, проведення основних етапів навчання.

6. Розробка системи мотивації. Вносити пропозиції щодо розробки «нової» системи мотивації або коригування вже існуючої системи, доцільно після проведеного аналізу наявної ситуації та проведення «зрізу» по аналогічним підприємствам.

Під час становлення комплексної системи управління персоналом підприєм...