Методы принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРС ЛЕКЦИЙ

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ



Содержание

Понятие об управленческом решении, ключевые характеристики. Отличие управленческих решений от других видов решений

Эволюция теории о принятии решений

Роль решений в управлении организацией

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Типология (виды) управленческих решений

4-уровневая концепция принятия решений М. Вудкока и Д. Френсиса

Уровни принятия управленческих решений в рамках структурно-уровневой концепции

Требования к личности лица, принимающего решения

Ответственность за принимаемые решения

Типовой процесс принятия и реализации управленческих решений

Этап диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

Этап определения альтернатив

Этап оценки альтернатив

Этап выбора, реализации решения и оценки результата

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Классификация рисков. Методы снижения рисков

Теория игр и принятие управленческих решений

Кейс-метод

Методы экспертной оценки

Функционально-стоимостный анализ

Вероятностные и статистические модели принятия решений

Метод Дельфы

Матрица сравнений и матрица Эйзенхауэра

Принцип Парето и принятие решений

Метод «мозгового штурма»

Дерево решений

Формы разработки и принятия УР (совещание, приказ, распоряжение, инструкция, беседа)

Особенности принятия и реализации решения при авторитарном, либеральном, демократическом стилях управления

Оценка эффективности принятия УР

Контроль реализации управленческих решений



Понятие об управленческом решении, ключевые характеристики. Отличие управленческих решений от других видов решений

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Решение называется управленческим (УР), если оно, разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

* стратегическое планирование деятельности организации;

* управление управленческой деятельностью;

* управление человеческими ресурсами (активизация знаний,

умений, навыков);

* управление производственной и обслуживающей деятельностью;

* формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);

* управленческое консультирование;

* управление внутренними или внешними коммуникациями.

Примерами управленческого решения в области стратегического планирования являются: устав и бизнес-план компании, Конституция страны. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях -- как процесс и как явление. Как процесс УР -- это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения.

Как явление УР -- это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.



Процесс принятия решения

Стадия	Этапы
Разработка решения	Признание и оценка проблемной ситуации. Определение выбора наилучшего варианта воздействия на проблему
Принятие решения	Разработка, оценка и выбор альтернатив. Прогнозирование ожидаемых выгод и рисков
Реализация решения	Организация, анализ, контроль реализации решения. Результат принятого решения

Эволюция теории о принятии решений

Наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX в.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений можно считать 1940-е гг. В 1950-1960-е гг. сложившаяся и получившая широкое распространение система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована, сформировались новые научные дисциплины, такие как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.

На первой стадии развивался дескриптивный подход к принятию решений. Здесь усилия ученых были направлены на описание процесса выбора одного из решений человеком в целях определения рационального зерна, характерного для всякого разумного выбора. В результате проведенных исследований оказалось, что большинство людей действуют интуитивно, проявляя при этом непоследовательность и противоречивость в суждениях. Положительным аспектом исследований в рамках дескриптивного подхода стало то, что удалось дать достаточно четкий ответ на вопрос, что может и чего не может человек, решая задачу выбора.

На второй стадии исследователи разрабатывали нормативный подход к принятию решений. Однако и здесь их постигла неудача, поскольку идеализированные теории, рассчитанные на сверхрационального человека с мощным интеллектом, не нашли практического применения.

На третьей стадии был развит прескриптивный подход к принятию решений. Он оказался наиболее плодотворным, поскольку предписывал, как должен поступать человек с нормальным интеллектом, желающий напряженно и систематизированно обдумывать все аспекты своей задачи. Прескриптивный подход не гарантирует нахождения оптимального решения в любой ситуации, но обеспечивает выбор такого решения, которое не заключает в себе противоречий и непоследовательностей. Данный подход предъявляет к человеку серьезные требования освоить методы и приемы теории принятия решений, а также предписывает проведение многочисленных вычислений, связанных с реализацией этих методов.

Роль решений в управлении организацией

Роль принятия решений в управлении -- ключевая. Реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления. Следовательно, решение пронизывает и определяет все последующие действия в управленческом цикле. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Именно поэтому изучение и организация процесса принятия решений и их исполнения составляет основу теории управления.

Необходимость принять решение возникает при следующих условиях :

-наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости принятия решений не возникает);

-наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсутствие альтернатив решение однозначно) -- решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели;

-наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничивающих выбор, или ограничений. Ограничивающие факторы можно разбить на три группы:

1) экономические (ресурсы) -- время, денежные средства, трудовые ресурсы, производственные возможности;

2) технические, непосредственно связанные с инженерным анализом и удовлетворением требований к техническим характеристикам объектов: габариты, вес, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.;

3) социальные, в том числе и нравственно-этические, которые выражают требования не только социальной целесообразности осуществления той или иной альтернативы, но и высокой нравственности, этики, морали.

Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеются ограничения.

В достаточно простых ситуациях принятия решения удается ограничиться единственным критерием оптимальности. Соответствующие задачи принятия решений называются одноцелевыми, или однокритериальными, в противном случае -- это многоцелевые, или многокритериальные, задачи. Теория многокритериальных задач принятия решений в настоящее время находится в стадии разработки.

Проблемы концептуального и формально-математического характера. Процессы принятия решений связаны с разнородными проблемами. Эти проблемы принципиально различаются тем, что имеют либо концептуальный, либо формализуемый, вычислительный характер.

Проблемы концептуального характера связаны с понятием «концепция», т.е. теоретическое положение, идея, проблема, решаемая на уровне идей. Это сложные логические проблемы, имеющие творческий характер. В настоящее время в науке уделяется серьезное внимание разработке методов формирования процедур решения концептуальных проблем. Решением этих вопросов занимается неформальная теория принятия решений.

Решения, типичные для функций управления. Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принимать решения -- значит находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь .

Решения, типичные для функций управления Функции :

-управления Вопросы, требующие решения Планирование

-Организация деятельности

-Мотивация

-Контроль

-Какова сверхзадача или природа нашего бизнеса?

-Какими должны быть наши цели?

-Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются или могут отразиться в будущем на организации?

-Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения поставленных целей?

-Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?

-Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

-В чем нуждаются подчиненные?

-В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?

-Что можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

-Как следует измерять результаты работы?

-Как часто следует давать оценку результатов?

-Насколько организация преуспела в достижении своих целей? Если организация недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки, соединяющей поставленную цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Принять решение -- значит сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

Эффективное управленческое решение -- это, как правило, сплав профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и искусство.



Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Требования к УР и условия их достижения

№	Наименование требования	Условие достижения
1 2 3 4 5 6 7 8 9	Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятий Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать) Наличие четкой целевой направ- ленности и адресности (исполните- лям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) Отсутствие в тексте противоречи- востей решения самому себе или ранее реализованным Возможность организационной выполнимости Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения Учет возможных отрицательных последствий при реализации реше- ний в экономической, социальной, экологической и других областях Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений Наличие возможности обоснованного положительного результата	Контроль со стороны юриста, референта Знания и интуиция руководителя Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника Контроль со стороны юриста, Референта Заключение специалистов или экспертов Составление рабочих документов Заключение внешних экспертов Внедрение должностных инструкций положений об отделах и службах Набор расчетов и предположений

Каждое УР должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации.

Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них - наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.

Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль - это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР

Выводы по разделу

Необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Типология (виды) управленческих решений

По характеру процесса принятия решения выделяют:

§интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

§решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их всеохватить и сопоставить;

§рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

§стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

§многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

§инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

§единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

§циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

§частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

§стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

§перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

§текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

§оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

§стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

§определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

§конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;

§адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

§организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

§запрограммированные решения-результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

§незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

§компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

§ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

§неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему;

§оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

§синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

§асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По составу и сложности реализации решения выделяют:

§простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;

§процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

§алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

§размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

§гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

§жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

На эффективность УРоказывают влияние следующие факторы:

понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим); управленческое решение менеджмент

взаимоотношения внутри организации;

занимаемая автором решения должность;

личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т. д.);

располагаемое время;

основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды (вопрос, чьей).

четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц;

Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и др.

На принятие решения оказывает влияние и целый ряд других факторов. Так, например, каждый субъект придает особое внимание личностным оценкам того или иного положения, у каждого руководителя своя система ценностей, которым он оказывает предпочтение при выборе вариантов решений.

Затруднения в принятии решений вызываются также средой, в которой они принимаются. Среда характеризуется условиями определенности, риска и неопределенности.

Под условиями определенности понимают такое состояние, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернатив. Так, например, если с высокой точностью определены стоимость материалов и рабочей силы, руководитель может точно установить затраты на производство конкретного изделия на ближайшую перспективу. Однако решений, принимаемых в условиях определенности, сравнительно немного.

Если результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска. Риск - это степень определенности, с которой прогнозируют результат. Она изменяется от 0 до 1. Единице равняется сумма вероятности всех альтернатив. Объективность степени вероятности зависит от объемов и качества информации, используемой для ее определения.

Если нет возможности определить вероятность будущих результатов, то считается, что решения приняты в условиях неопределенности. Обычно это решения по абсолютно новым факторам производства и окружающей среды. Высоким потенциалом неопределенности обладают решения по нововведениям, в области политики, науки.

Динамизм производства и окружающей среды быстро меняют ситуацию. Поэтому решения необходимо принимать быстро, пока не изменились допущения, на которых они основаны. Влияние фактора времени часто требует принятия интуитивных решений. Без учета этого фактора они могли бы быть приняты на основе рационального анализа.

Модель - условный образ объекта управления.

Применение моделирования в экономике и управлении обусловлено, с одной стороны - невозможностью или неприемлемой стоимостью проведения экспериментов экономического характера, и, с другой - неповторимостью условий развития проблемных ситуаций в экономическом, политическом, социальном и других аспектах в различные моменты и периоды времени.

Модель должна соответствовать следующим требованиям:

адекватность структуре и свойствам объекта управления;

соответствие модели системе ценностей и предпочтений лица, принимающего решение, степени владения лица, принимающего решение, навыками работы с современными технологиями управления;

соответствие особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

соответствии требованиям решаемой управленческой задачи.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

Обычно выделяют три базовых типа моделей : физические, аналоговые и математические.

Физическая модель представляет собой то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковым, например, организационная схема, график.

Математическая модель, называемая также символической, используется для описания свойств или характеристик объекта средствами математического анализа.

Этапы построения модели: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

4-уровневая концепция принятия решений М.Вудкока и Д.Френсиса

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый -- рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй -- селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий -- адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый -- инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и навыки более высокого уровня.

Полезно выделить также решения единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных). Причем в зависимости от “удельного веса” единоначалия и коллегиальности в принятии решений выделяются пять типов принятия решений:

-- единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

-- единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;

-- единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;

-- принятие совместных решений с сотрудниками;

-- полная передача подчиненным функции принятия решения.

Таблица 1 Уровни принятия решений и ключевые навыки, требуемые руководителю

Типы решений	Ключевые навыки
Рутинный	Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация
Селективный	Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации
Адаптационный	Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска
Инновационный	Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие

Соответственно этим типам принятия решения можно говорить о пяти возможных стилях руководства: 1) директивном, 2) директивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либеральном, 5) либеральном.

Уровни принятия управленческих решений в рамках структурно-уровневой концепции

Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки. 1.

Рутинный -- уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. 2.

Селективный -- уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным. 3.

Адаптационный -- уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.

Руководитель ищет новое решение известной проблемы. 4.

Инновационный -- проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развития в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но и уровней 1 и 2.

Существуют следующие принципы принятия управленческих решений:

--единоначалие:

-- управленческие решения принимаются руководителем лично;

-- зачастую 90 % таких решений подвергается критике;

-- как правило, проявляется у авторитарных руководителей,

--единогласие:

-- безоговорочная поддержка принимаемого решения;

-- применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций;

--большинство:

-- применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и (или) разными взглядами;

-- используется система голосования;

-- отсутствует гарантия принятия качественного решения;

--консенсус:

-- в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям;

-- использование этого принципа обусловлено углублением демократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений;

--компромисс:

-- соглашение достигается путем взаимных уступок;

-- уступки должны быть разумными.

Требования к личности лица, принимающего решения

Управление -- это один из самых сложных видов человеческой деятельности. Выше мы давали определение понятия управления с функциональной и информационной сторон. Здесь определим суть (главную задачу) труда руководителя и с этих позиций укажем ряд качеств, которыми, исходя из этой главной задачи, должен обладать любой руководитель, если он хочет быть таковым не по должности (рангу), а по существу.

Итак, главная задача любого руководителя вне зависимости от его иерархического уровня и объекта управления заключается в управлении человеческим поведением, ибо любые производственные процессы в конечном итоге осуществляются через взаимодействие людей в объекте управления. Иными словами, любое предприятие представляет собой систему поведенческого типа, т е. зависящую от поведения людей, которых она объединяет. И, следовательно, главная задача руководителя заключается в том, чтобы не только направить это поведение в позитивное русло, но и добиться того, чтобы оно в наибольшей степени соответствовало целям предприятия.

С позиций главной задачи руководителя и рассмотрим те качества (требования), которыми он должен обладать.

Первое качество -- обязательность.

Обязательность следует рассматривать в двух аспектах:

-- по отношению к подчиненным;

-- по отношению к коллегам по управленческой деятельности внутри предприятия и во внешней среде. Если сравнивать эти два вида обязательности, то обязательность по отношению к подчиненным должна иметь несколько больший приоритет. Но принципиальный подход к реализации этого качества совершенно одинаков в общих случаях: не можешь -- не обещай, обещал -- исполняй, не можешь по объективным причинам исполнить обещанное -- объясни людям.

Второе качество -- целеустремленность.

Обладание этим качеством позволяет решать очень сложные проблемы, находящиеся на грани возможного.

Третье качество -- знание науки об управлении. Среди ученых и специалистов иногда дискутируется вопрос, что важнее для руководителя -- знание науки об управлении или знание техники и технологии производства. Впрочем, чаше о науке управления забывают и считают, что руководитель обязательно должен знать технику и технологию производства. В зарубежной же практике считается, что если человек, претендующий на руководство, знает производство, то это неплохо. Но если он знает производство, но совершенно не знает как управлять людьми, то допускать его к руководству нельзя. Кстати, знание руководителем техники и технологии производства может сослужить ему и плохую службу, когда он в споре по какой-либо технической проблеме навязал свое решение, забывая, что его технические знания могут быть устаревшими. В данной ситуации, как, впрочем и в любой другой, руководитель должен выступить в роли дирижера, заставляющего производственный оркестр правильно исполнять произведение, и к тому же помнить, что его задача -- «знать ничего о многом».

Четвертое качество -- умение ценить время и время своих подчиненных, помня при этом, что любая экономия в конечном итоге выражается в экономии времени.

Пятое качество -- требовательность. Но она не должна переходить в придирчивость, которая очень редко прощается руководителю, а обида может выплеснуться в самый неподходящий для руководителя момент.

Шестое качество -- умение поощрять. Зарубежная наука и практика управления справедливо утверждают, что любое хорошее деяние подчиненного должно быть адекватно отмечено. Но мы подчеркиваем -- адекватно. Совершенно недопустимо, когда руководитель по незначительному успеху одного бьет в литавры и кричит «ура», а при несравненно больших достижениях другого хранит молчание. Причиной такого поведения руководителя обычно являются личные симпатии или антипатии, а в итоге это приводит к психологической напряженности в коллективе.

Седьмое качество -- умение наказывать. Любой проступок должен обязательно повлечь за собой санкции. Но если при поощрении мы не должны смотреть на личность, а воздавать должное по фактическому достижению, то при наказании следует смотреть и на личность, и на условия, при которых совершено нарушение. При наложении наказания необходимо отметить сначала хорошие качества провинившегося. Эти качества должны быть действительно присущи человеку, а не выдуманы руководителем. Фальш здесь недопустима. Она может вызвать лишь очень острую реакцию со стороны провинившегося и потерю доверия к руководителю. Важно заставить провинившегося поверить в себя и оправдать предположение руководителя, что все происшедшее -- случайность. А с каких позиций будет выступать руководитель -- автократа, демократа или либерала -- определяется конкретной ситуацией.

Восьмое качество -- дружелюбие. Но здесь следует сделать очень важное предупреждение. Дружелюбие и приветливость никогда не должны переходить в заискивание перед подчиненными, и границу между ними необходимо соблюдать очень строго. Если она нарушается, то неизменно происходит размежевание подчиненных по крайней мере на два лагеря: поддерживающий руководителя и оппозицию. Иногда, впрочем, появляется и третья сторона -- нейтральная. Из лагеря поддержки выделяются любимчики, чаще (и правильно) именуемые подхалимами. Парадокс состоит в том, что если руководитель, допустивший подобное размежевание коллектива, терпит неудачу в управлении (а это происходит довольно часто), то первыми от него сбегут подхалимы и измажут его такой грязью, на какую трудно решиться даже оппозиции.

Девятое качество -- умение говорить. Применительно к процессу управления производством это краткость и четкость изложения своих мыслей.

Десятое качество -- умение слушать. Здесь важно, с каким вопросом обратился подчиненный. Если это производственный вопрос, то руководитель должен требовать предельной четкости и краткости, а ненужное многословие решительно пресекать, не боясь вызвать недовольство подчиненного. Практика показывает, что если сам руководитель придерживается этого правила, то все встает на свои места очень быстро, и это существенно сокращает затраты времени на управленческий процесс.

Иное дело, когда подчиненный пришел к руководителю с личными проблемами. Здесь перебивать и требовать краткости недопустимо. И если у руководителя нет в данный момент времени, то он должен найти место и время выслушать подчиненного до конца. И если даже руководитель не в состоянии чем-либо помочь подчиненному, то даже факт, что его до конца выслушали, приносит человеку какое-то облегчение.

Одиннадцатое качество -- умение молчать. Молчать там, где непрошеным, ненужным или неумелым вмешательством руководитель вызывает справедливое недовольство других сторон, не внося какого-либо позитивного вклада. Альберту Эйнштейну приписывают слова, что одним из факторов его успехов в науке было умение молчать. Он молчал, когда появилось много оппонентов у разработанной им теории относительности. Эйнштейн, полагаясь при этом на суд истории, исходил из принципа, что, ввязавшись в дискуссию, он значительно сократит время, необходимое для того, чтобы дальше заниматься наукой.

Одним из важнейших качеств руководителя является умение принимать нестандартные решения в стандартных ситуациях, делать нестандартные (в какой-то мере неожиданные) ходы в случаях, казалось бы совершенно определенных. Образно говоря, руководитель, обладающий этим качеством, является как бы загадкой для своего окружения. А поэтому с ним нужно вести себя предельно осторожно. Нестандартное поведение часто позволяет достигать руководителю желаемых результатов с минимальными усилиями и с большей эффективностью.

Ответственность за принимаемые решения

Общественный характер производства и образ жизни людей вызывают необходимость соподчинять поведение субъектов, в связи с чем каждый из них выступает носителем определенных обязанностей и ответственности.

Ответственность - категория этики и права - выражает особое социальное и морально - правовое отношение личности к обществу. Но не только. Данное понятие характеризует меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам. Это обстоятельство сближает правовую и моральную основы ответственности, механизм которой проявляется во взаимодействии ее носителя (субъекта) и объекта (перед кем отвечают). При этом реализуется контроль за мерой выполнения взаимных обязанностей. Можно констатировать, что степень ответственности адекватна мере выполнения обязанностей.

В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм. Под влиянием усложнения общественной жизни, появления различных социальных институтов обособились и выделились как самостоятельные следующие виды ответственности: юридическая, экономическая, нравственная, профессиональная, политическая, партийная, экологическая, моральная, гражданская, дисциплинарная, материальная, административная и др.

По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность:

- государства, общества;

- социальной группы, класса, коллектива;

- личную ответственность.

По временному признаку выделяется ответственность за прошлое, настоящее и будущее.

Например, ответственность за преступления против человечества, за будущее экологическое состояние природы, регионов и планеты в целом.

Антиподом ответственности является безответственность, которая ярко пропроявляла себя в застойный период. Обюрократившаяся административно-командная система управления оказалась практически не подотчетной народу. Это послужило причиной широкого распространения негативных явлений, таких, как бесхозяйственность, некомпетентность, ведомственность, «телефонное право», безнравственность, аморальность, местничество, семейственность. Принимаемые соответствующими органами управленческие решения не подвергались общественной экспертизе, по существу имели волевой характер (практическую

реализацию стиля «делай, как я сказал»). Подобная практика свидетельствовала о грубом нарушении принципа соответствия прав, обязанностей и ответственности в эшелонах власти. Складывалась парадоксальная ситуация: право принятия решений вследствие жесткой централизации сосредотачивалось на высоких уровнях управления при их полной безответственности за последствия на местах.

Правовое государство, к которому стремится наше общество, призвано устранить

противоречия и несоответствия между правами, обязанностями и ответственностью каждого субъекта права. Однако переход к рыночной экономике на данном этапе скорее усугубил, чем изменил к лучшему положение с ответственностью за экономические решения. И это можно объяснить как субъективными, так и объективными причинами.

Правовая ответственность в управлении реализуется в различных формах. Она может быть уголовной, гражданской (ответственность по договорам), дисциплинарной, административной, социальной.

Правовая (юридическая) ответственность выражает необходимость соблюдения принятых государственных законов и норм государственного регулирования. Юридически ответственным будет поведение той организации, которая строго выполняет законы и существующие нормативы. Но в социальном плане она может отличаться безответственным поведением при использовании, например, противоречивой или лживой рекламы, нарушении стандартов качества выпускаемой

продукции, экологических нормативов и др.

Ответственность гражданская состоит в праве возложения невыгодных имущественных последствий на лицо, допустившее неправомерное поведение. Наиболее распространенная форма -возмещение убытков и уплата неустойки. Ответственность дисциплинарная - это форма воздействия на нарушителей трудовой дисциплины путем наложения на них дисциплинарных взысканий: замечания, выговора, строгого выговора, перевода на нижеоплачиваемую работу на срок до 3-х месяцев, смещение на низшую должность на тот же срок, увольнения.

Ответственность материальная - обязанность работника возместить предприятию

(учреждению), в котором он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. Одно время наиболее распространенной была форма ограниченной материальной ответственности - в размере действительного ущерба, но не свыше 1/3 месячной тарифной ставки или оклада. Ответственность материальная свыше 1/3, но не более полного размера ущерба допускалась лишь в случаях, указанных законом. В настоящее время существуют другие нормы ответственности материальной за правонарушения руководителей предприятий. Чаще всего они

...