Методы принятия управленческих решений

исчисляются исходя из w-кратного размера минимальной заработной платы.

Ответственность уголовная означает, что лицо, совершившее преступление, обязано

отвечать за свое деяние. Мера наказания определяется приговором суда. Возраст привлечения к уголовной ответственности устанавливается законом.

Административная ответственность - одна из форм ответственности граждан и должностных лиц за совершенное административное правонарушение, проступки в области государственного и общественного порядка, охраны государственной собственности, прав и свобод граждан, в сфере управления. Административная ответственность регулируется нормами административного права, являющегося одним из отраслей права. В управлении применяются не только нормы административного права, но и гражданского, трудового, финансового, уголовного,

природоохранительного. Специфика административного права состоит в том, что очень часто его нормы действуют в комплексе с нормами других отраслей права, в частности, гражданского, трудового, хозяйственного. Это не удивительно, так как административное право - отрасль развивающаяся, и из него выделились вышеуказанные отрасли права. Круг норм административного права достаточно разнообразен и широк, что часто вызывает определенное затруднение в их использовании.

В контексте повышения эффективности правового обеспечения управления предприятиями весьма важным является усиление ответственности за содержание и целевое назначение принимаемых управленческих решений. Главная задача административного права - это организация, его функция по установлению порядка, процедур работы всех, кто участвует в управлении производством. Одним из направлений административного права является урегулирование компетенции, правил ее реализации для конкретного субъекта управления, обеспечение ответственности за порученный участок работы и конечный результат.

Учитывая особенность административного права, проявляющуюся во взаимосвязи с другими отраслями, оно предусматривает и виды ответственности, не подпадающие под понятие юридической ответственности. Это относится, в частности, к экономической ответственности перед органами общественного контроля, общественными организациями и трудовыми коллективами, а также к моральной ответственности, Нормы административного права устанавливают обязанности органа, подразделения, служащих, граждан в процессе управления. Разная степень нарушения этих норм порождает определенные формы ответственности: ошибку, имеющую социальное последствие, проступок, преступление, нарушение обязательств по договору и др. Нарушение норм административного права предусматривает и уголовную ответственность: за превышение власти или служебных полномочий. В этом проявляется связь административного права с уголовным кодексом.

Ответственность - один из основополагающих элементов самоуправления наряду с

самостоятельностью и заинтересованностью. В данной триаде диалектическое единство ее элементов определяется их взаимосвязью и взаимозависимостью. Однако исходной основой является ответственность, т.к. пределы самостоятельности предприятий зависят от степени их ответственности, а последняя - прямо пропорциональна заинтересованности.

Переход к рыночной экономике резко усиливает ответственность фирм за соблюдение договорных отношений с партнерами, поддержание и усиление имиджа, конечные результаты деятельности, проведение социальной политики на предприятии, недопущение неблагоприятных социально-экономических последствий, связанных с убыточностью и банкротством предприятий.

Существенным фактором в руководстве предприятием является ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Нарушение договора влечет за собой экономическую ответственность хозяйственного органа-нарушителя.

Экономическая ответственность выражается в 2-х формах -экономические санкции и возмещение убытков, выполняя в хозяйственных отношениях функции стимулирования, компенсации и контроля.

Экономическое стимулирование предполагает не только материальное поощрение за хорошую работу, но и имущественную ответственность за плохие результаты хозяйственной деятельности.

Экономические санкции представляют собой принудительные меры, используемые при нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности. Их применение влечет за собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно, и сокращение средств на материальное стимулирование.

Государство не отвечает по обязательствам предприятия, а последнее не отвечает по

обязательствам государства. Предприятие (поставщик) должно полностью выполнять обязательства по заключенным договорам (по количеству, номенклатуре, срокам, качеству), иначе несет имущественную ответственность, в установленном порядке возмещает ущерб, нанесенный потребителю. Предприятие-покупатель обязано обеспечивать своевременную оплату поставляемой продукции за счет собственных средств или за счет кредита; за несвоевременные расчеты оно уплачивает штраф.

Предприятие возмещает ущерб, причиненный загрязнением окружающей среды и

нерациональным использованием природных ресурсов, несет материальную ответственность за несоблюдение законодательства об охране природы.

В связи с ответственностью упомянем и такое юридическое понятие, как преступление.

Преступление - это общественно опасное деяние, предусмотренное уголовным законом, виновно (с умыслом или по неосторожности) совершенное вменяемым лицом, достигшем возраста ответственности уголовной. К общественно опасным и противоправным действиям относятся посягающие на:

- общественный или государственный строй,

- государственную собственность и систему хозяйства,

- на личность, политические, трудовые, имущественные и др. права граждан,

- государственный правопорядок.

Предусмотренный законом комплекс основных признаков конкретных преступлений образует состав преступления.

Преступления квалифицируются с учетом тяжести, мотивов, способа совершения,

последствий, личности преступника (например, более строгое наказание рецидивистов) и др.

Различаются преступления воинские, государственные, должностные, составляющие пережитки местных обычаев, хозяйственные. Отметим преступления, имеющие отношение к управлению предприятиями и принятию решений. Преступления государственные - посягательства на важнейшие интересы государства. Они делятся на особо опасные (измена Родине, шпионаж, террористический акт, диверсия, вредительство, пропаганда войны) и другие государственные преступления (нарушения национального и расового равноправия, разглашение государственной тайны, бандитизм, контрабанда, организация массовых беспорядков).

Преступления должностные представляют собой противоправные действия должностных лиц, причинившие существенный вред государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан (злоупотребление властью или служебным положением, превышение власти или служебных полномочий, халатность, получение взятки, должностной подлог).

Преступления, составляющие пережитки местных обычаев, направлены против свободы и равноправия женщин, на осуществление кровной и родовой мести, против жизни, здоровья и других прав личности.

Преступления хозяйственные, наносящие ущерб народному хозяйству, включают выпуск недоброкачественной, нестандартной или некомплектной продукции и т.п.

Прочно вошло в современный лексикон и слово преступность, которое характеризует социальное явление, возникающее на определенной ступени развития общества. Уровень преступности - это совокупность преступлений, совершенных за указанный период, в конкретном государстве, среди определенного контингента населения (например, подростков, молодежи, чиновников).

Преступность профессиональная - преступная деятельность лиц, для которых совершение уголовно-наказуемых деяний -постоянное занятие, основной источник существования.

Типовой процесс принятия и реализации управленческих решений

Типовой процесс принятия решений включает:

предварительное формулирование проблемы;

определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

выявление и установление ограничений;

составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

точное формулирование поставленной задачи;

анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

принятие решения;

доведение решения до исполнителей;

выполнение решения и оценку результата.

Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.

1. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Можно выделить основные причины невыполнения решений:

- если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;

- если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;

- решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.

2. Контроль за ходом выполнения решения. В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение - следить за тем, как обеспечивается процесс истолкования решения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

3. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач. Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие. В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.

Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или недовыполнено. Это имеет и социальное, и управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.

Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.



Этап диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы -- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:

низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап -- установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации -- анализ рынка, внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы -- значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап -- определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

при переходе на выпуск нового товара или услуги;

при изменении рыночного сектора;

при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

при изменении форм собственности;

при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

при изменении маркетинговой стратегии;

разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры -- больших ресурсов, чем изменение параметров.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной -- определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

качество продукции;

оптовая цена;

сроки исполнения заказа;

имидж предприятия;

дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Этап определения альтернатив

Определение альтернатив - это этап выявления всех возможных действий, которые устраняют причины проблемы, и тем самым дают возможность организации достичь своей цели. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину. Поэтому необходимо учесть достаточно широкий спектр возможных решений и сформулировать набор альтернативных решений проблемы.

Необходимо отметить, что на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее привлекательными.

С этой целью нередко используют следующие методы генерации альтернатив:

-метод «мозговой атаки»;

-морфологический анализ;

-методы ассоциаций и аналогий;

-методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;

-метод «матриц открытия»;

-синектику.

Эта группа методов оказывает методическую помощь в организации процесса генерации альтернатив. Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных методов.

Метод «мозговой атаки» при генерации альтернатив. Бывают ситуации, когда один человек не может принять окончательного решения. Тогда применяют метод «мозговой атаки» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американским ученым А. Осборном .

Методы «мозговой атаки» основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5-8 человек, каждому из которых предложить высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе высказать идеи по той же задаче коллективно, то получится УУх к идей. При этом оказывается, что Л/х к намного больше N. Во время сеанса «мозговой атаки» происходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод «мозговой атаки» предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30, максимум 40 мин.). Причем экспертами могут быть как специалисты в этой сфере, так и дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод «мозговой атаки» предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «атаки». Участников разбивают на «генераторов» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Правила проведения «мозговой атаки»:

-краткость изложения идеи (менее 1 мин.);

-отсутствие на первом этапе критики высказанных предложений;

-возможность развития идеи, высказанной ранее;

-возможность записи идей на магнитофонную пленку.

Существует несколько видов «мозговых атак».

Прямая «мозговая атака» -- постановка задачи перед творческой группой может иметь самые разные форму и содержание, однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно получить и что мешает получению желаемого. Постановка задачи должна отличаться краткостью. Она может быть представлена в виде описания проблемной ситуации. Дать более детальное изложение постановки имеет смысл, если описание проблемной ситуации дополняют предварительной формулировкой задачи в соответствии с операцией. Оптимальное число участников в творческой группе для проведения сеанса «мозговой атаки» составляет 5-12 человек, хотя допустимо меньшее или большее количество участников. Цель проведения прямой «мозговой атаки» состоит в выработке управленческого решения путем обсуждения предложенных идей для решения данной проблемы. Метод целесообразно использовать:

-при решении изобретательских и рационализаторских задач в самых разных видах деятельности, в том числе управленческой;

-на различных этапах решения творческой задачи, в частности на различных стадиях разработки и проектирования изделий;

-в сочетании с другими эвристическими методами.

Обратная «мозговая атака» -- в ее основе лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная «мозговая атака» направлена не на генерацию идей новых, а на критику уже имеющихся. Метод ориентирован на решение первой творческой задачи, т.е. его цель заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом обратной «мозговой атаки» может быть конкретное изделие, процесс, сфера обслуживания и т.д. Формулировка задач должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате «мозговой атаки», на что нужно обратить особое внимание.

Обратная «мозговая атака» может быть использована в случае:

-уточнения постановки изобретательских и рационализаторских задач;

-разработки технического задания или технического предложения;

-проведения экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки;

Двойная «мозговая атака» -- ее суть заключается в том, что после проведения прямой «мозговой атаки» делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая «мозговая атака». При двойной «мозговой атаке» число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обстановке, во время перерыва, при этом допускается как бы «неофициальная»критика высказанных идей. После перерыва генерация высказанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний;

-теневая «атака» -- мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка;

-метод индивидуальной «мозговой атаки» -- человек поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

Морфологический анализ. Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа :

1) определение характеристик объекта или задач;

2) определение разновидностей реализации задач;

3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5) анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Методы ассоциаций и аналогий. Методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию в первую очередь ассоциативного мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и потому называется фокальным. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Этот метод дает хорошие результаты при поиске новых модификаций .

Метод генерирования случайных ассоциаций формализован двумя алгоритмами.

На каждой итерации алгоритма пользователю выводится очередная случайная ассоциация «объект -- признаки -- случайный признак». Результатом работы становится гирлянда ассоциаций длины к. Последовательность объектов в гирлянде характеризуется тем, что соседние объекты имеют общий признак.

Оригинальность и допустимость идей, получаемых на основе случайных ассоциаций, существенно зависят от входных списков А и В. При этом чем больше пересечение признаков фокального объекта со списком В, тем больше вероятность получения допустимой идеи и меньше -- оригинальной.

Метод контрольных вопросов применяется для психологической активизации творческого процесса .

Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при «мозговой атаке». Один из широко распространенных вопросников А. Осборна включает девять групп вопросов.

1. Какое новое применение системе можно предложить?

2. На какую другую систему похожа данная система и что можно скопировать?

3. Какие модификации путем изменения функций возможны?

4. Что в системе можно увеличить (расширить, объединить)?

5. Что в системе можно уменьшить (сжать, ускорить, сузить, раздробить)?

6. Что в системе можно заменить?

7. Что в системе можно преобразовать?

8. Что в системе можно сделать наоборот?

9. Какие новые комбинации элементов системы возможны?

В данных вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов (инверсия, аналогия, дробление, перенос, динамизация и т.д.) для решения поставленной задачи.

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Метод реализуется следующим образом :

Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах без применения специальных терминов существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение задачи. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, находящиеся в стороне от основной проблемы, развитие которых может оказаться полезным для нахождения конечного решения.

Систематизация зафиксированных в блокнотах идей осуществляется руководителем группы, а заключительное творческое обсуждение -- всеми членами группы.

Метод «матриц открытия» получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. В то же время метод «матриц открытия» проще и дает возможность ограничить количество рассматриваемых вариантов.

Суть метода в построении квадратной матрицы, в которой пересекаются два ряда характеристик по вертикали и горизонтали. Ряды могут быть упорядоченными по какому-либо признаку или неупорядоченными. Характеристики могут быть выражены количественно или качественно. В отличие от метода морфологического анализа здесь часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Основные этапы метода «матриц открытия» по обработке информации следующие:

-составление перечня элементов, свойств, объектов, фактов, идей и т.п;

-выработка поля анализа -- определение проблемы в наиболее общей и абстрактной форме, ее уточнение, построение структуры поля;

-определение пересечения рядов и столбцов,' обнаружение возможных комбинаций;

-изучение комбинаций и выбор рациональных решений.

Рынки Метод «матриц открытия», как правило, не дает законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

Синектика -- это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приемы и принципы как «мозговой атаки», так и метода аналогий и ассоциаций. Само слово «синектика» -- неологизм, означающий объединение разнородных элементов.

В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Синектика позволяет выйти за рамки ка- кого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления привычного непривычным и, наоборот, непривычного привычным.

При использовании синектики решение проблемы ищет группа специалистов, как владеющих этим методом, так и только приступающих к овладению. Желательно, чтобы члены синектической группы (кроме руководителя) перед началом работы не знали сути рассматриваемой проблемы. Это позволит им абстрагироваться от привычного стереотипа мышления.

Одна из важнейших частей синектической процедуры -- выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. С этой целью они предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает определение на доске, что имеет существенное психологическое значение, поскольку в этом случае каждый участник начинает воспринимать проблему как свою и делает попытки ее решить. Далее руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии.

Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем. Эмпатия успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

Отметим, что в результате выполнения этапа разработки и принятия управленческих решений должен сформироваться перечень альтернатив для их последующей оценки и выбора наиболее предпочтительной. Использование широкого спектра существующих методов генерации альтернатив призвано оказать лицу, принимающему решения, содействие в выполнении задач этого этапа.



Этап оценки альтернатив

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию. Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или «силу» различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для ЛПР. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, ЛПР должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

В зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько оценок каждой альтернативы.

ТИПЫ ОЦЕНОК. Оценки альтернатив могут быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными. Частные оценки -- это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив. Общие оценки -- это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив. Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений. Субъективные оценки-- это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации. Поэтому на получение субъективных оценок сильно влияют память, мышление, восприятие человека и другие психические процессы. Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив. Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями. Количественные оценки -- это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала. Качественные оценки-- это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

В действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценивание альтернатив -- это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано. Например, если принимается решение о выпуске нового вида продукции, то оценить объем продаж и ожидаемую прибыль с учетом потребительского спроса и действий конкурентов необходимо заблаговременно, а не после того, как в производство будут вложены значительные средства. Поэтому возникает интересное противоречие. Чтобы принять решение, необходимо оценить все альтернативы. Однако сделать это мы можем только после их реализации, а должны гораздо раньше-- перед тем, как принять решение. Единственный способ разрешить указанное противоречие -- построить модель процесса реализации решений.

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки:

Методы оценки и сравнения альтернатив по нескольким критериям. Применяются в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.

Методы экспертной оценки:

Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы:

Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы:

Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы:

Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.



Этап выбора, реализации решения и оценки результата

Процесс принятия решений включает шесть этапов.

1. Определение необходимости решения.

2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3. Выдвижение альтернатив.

4. Выбор предпочтительной альтернативы.

5. Реализация выбранной альтернативы.

6. Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Осведомленность о наличии проблем или возможностей -- лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.

Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика -- это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.

*В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее на нас?

*Когда оно возникло?

*Где оно возникло?

*Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?

*Насколько срочно необходимо решить проблему?

*Каким образом события связаны между собой?

*Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?

В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.

Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива -- эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.

Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску -- это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.

Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.

Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.

Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.

Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата:

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.

Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Принято считать, что основными из них являются:

* компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;

* степень информированности лиц, принимающих решения;

* уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

* удельный вес контролируемых решений;

* степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

* мотивация исполнителей;

* характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием оценки эффективности управленческого решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности управленческого решения является метод «затраты -- прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, прибыль -- составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается -- вместо многокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты--прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительности выбрать наиболее предпочтительный.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность связана с подготовкой УР, а риск - с его реализацией Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Риск и неопределенность имеют одну и ту же сущность и измеряются в одних и тех же единицах (в процентах). Неопределенность может переходить в риск при реализации УР, принятого в условиях неопределенности, и реализация рискованного управленческого решения может привести к возникновению неопределенности, таким образом, риск переходит в неопределенность В сравнении с разработкой управленческого решения в условиях определенности разработка управленческого решения в условиях неопределенности имеет ряд отличительных особенностей. Первая особенность заключается в том, что если в условиях определенности вероятности исходы альтернатив однозначно определены, то в условиях неопределенности каждой альтернативе соответствует множество возможных значений исходов и их вероятностей.

Рис. 5.9. Содержание основных форм постановки задачи

Источник: Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. - С. 54

Вторая особенность РУР в условиях неопределенности - это наличие вероятного риска, обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решения. Риск может выражаться как вероятностью получения менее предпочтительных результатов, так и величиной возможных потерь с определенной вероятностью возникновения.

Следовательно, при обосновании УР в условиях неопределенности ЛПР вынуждено учитывать как величины благоприятных исходов и их вероятности, так и вероятности возникновения и величины возможных потерь.

Принятие решений в условиях риска

Большая часть управленческих решений носит вероятностный и многоальтернативный характер. При РУР всегда существует вероятность выбора альтернативы с высокой степенью риска (как правило, альтернативы, являющиеся предпочтительными с точки зрения выигрыша, наиболее рискованны). Любая альтернатива обладает той или иной степенью риска, избавиться от которого полностью практически невозможно, однако ЛПР должно стремиться учитывать возможные риски и предусматривать снижение их уровня и обеспечивать резервы для компенсации потерь в случае их возникновения. «Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском».

Приведем определение риска. Риск - это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

...