Методы принятия управленческих решений

1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.

2. прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.

3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.

4. Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.

5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

6. Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.

7. Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок.

Функционально-стоимостный анализ

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) как метод повышения полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат за его жизненный цикл в настоящее время широко распространен в промышленно развитых странах. Области применения: оптимизация конструкции машин и оборудования, технологий, организационных структур предприятий и их подразделений, методов организации производства. Остановимся на наиболее важных особенностях ФСА. Задачи ФСА: o достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл; o нахождение совершенно новых технических решений за счет применения функционального подхода; o снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и вредных (ненужных) функций объекта. Принципы проведения ФСА: o принцип функционального подхода, т.е. рассмотрения объекта исследования с позиций тех функций, для выполнения которых он создается; o принцип стоимостной оценки, заключающийся в непрерывной экономической оценке возникающих технических решений; o принцип системного подхода к объекту ФСА; o принцип комплексного подхода; o принцип динамического подхода; o принцип полного использования достижений информатики и эвристики; и др. Особенности проведения ФСА: o объектом анализа может быть любая система (с любым количеством элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по которым допустимо количественно выразить полезный эффект их функционирования по назначению; o глобальный критерий ФСА - максимум полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный цикл; o одновременно и с равной степенью детализации анализируется оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат по объекту; o при проведении ФСА прежде всего устанавливается целесообразность функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и избыточность функции существующего объекта. Не функции создаются или уточняются для объекта, а наоборот, выбирается или проектируется объект для выполнения необходимых функций с минимальными затратами за его жизненный цикл. Организация работ по ФСА представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для проведения работ по ФСА и непосредственное проведение ФСА конкретных объектов, и включает: * подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей для повышения эффективности производства; * обучение менеджеров и специалистов основам метода; * подготовку специалистов для работы в координационной группе по внедрению ФСА; *обеспечение работ по ФСА нормативно-методическими документами; *формирование и функционирование рабочих органов ФСА, интегрированных с существующими службами предприятия; *создание экономических условий для проведения работ по ФСА и внедрения рекомендаций ФСА на основе их планирования, финансирования и стимулирования. Для организации и координации работ по ФСА на предприятии организуют координационный совет по проведению работ по ФСА в составе главных специалистов. Возглавляет координационный совет первый руководитель (директор) предприятия или, в крайнем случае, его заместитель. Основные этапы проведения ФСА приведены в табл. 6.9. Таблица 6.9. Основные этапы проведения ФСА Наименование этапов Содержание Подготовительный Выбор объекта анализа; подбор членов исследовательской рабочей группы (ИРГ) для решения поставленных задач; определение сроков конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами Информационный Подготовка, сбор, систематизация информации об объекте ФСА и его аналогах; изучение потребностей и функций, которые требуется удовлетворить; прогнозирование конкурентоспособности объектов; изучение: объекта и его налогов, условий их эксплуатации, технологии создания объекта; построение структурно-экономической модели объекта; анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонты объекта; дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией; выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте; анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненные преложения Аналитический Формулирование всех возможных функций объекта и его элементов; классификация функций; построение функциональной модели объекта; оценка значимости функций экспертным методом; определение материальных носителей соответствующих функций; оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями; построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняющих эти элементы; определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой; формулирование задач совершенствования объекта для последующих задач ФСА Творческий Выработка предложений по совершенствованию объекта; анализ и предварительный отбор предложений для реализации; систематизация предложений по функциям; формирование вариантов выполнения функций Исследовательский Разработка эскизного проекта по отобранным вариантам; экспертиза подготовленных решений; отбор наиболее рациональных вариантов решений; создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний; проведение испытаний; окончательный выбор реализуемых решений; технико-экономическое обоснование решений Рекомендательный Рассмотрение представленных технических решений на научно-техническом совете; принятие решения о возможности их реализации; согласование мероприятий по реализации принятых решений Внедренческий Мероприятия по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы; контроль выполнения планов; оценка эффективности реализации планов; стимулирование работников за внедрение методов ФСА

Вероятностные и статистические модели принятия решений

Как подходы, идеи и результаты теории вероятностей и математической статистики используются при принятии решений?

Базой является вероятностная модель реального явления или процесса, т.е. математическая модель, в которой объективные соотношения выражены в терминах теории вероятностей. Вероятности используются прежде всего для описания неопределенностей, которые необходимо учитывать при принятии решений. Имеются в виду как нежелательные возможности (риски), так и привлекательные («счастливый случай»). Иногда случайность вносится в ситуацию сознательно, например, при жеребьевке, случайном отборе единиц для контроля, проведении лотерей или опросов потребителей.

Теория вероятностей позволяет по одним вероятностям рассчитать другие, интересующие исследователя. Например, по вероятности выпадения герба можно рассчитать вероятность того, что при 10 бросаниях монет выпадет не менее 3 гербов. Подобный расчет опирается на вероятностную модель, согласно которой бросания монет описываются схемой независимых испытаний, кроме того, выпадения герба и решетки равновозможны, а потому вероятность каждого из этих событий равна Ѕ. Более сложной является модель, в которой вместо бросания монеты рассматривается проверка качества единицы продукции. Соответствующая вероятностная модель опирается на предположение о том, что контроль качества различных единиц продукции описывается схемой независимых испытаний. В отличие от модели с бросанием монет необходимо ввести новый параметр - вероятность р того, что единица продукции является дефектной. Модель будет полностью описана, если принять, что все единицы продукции имеют одинаковую вероятность оказаться дефектными. Если последнее предположение неверно, то число параметров модели возрастает. Например, можно принять, что каждая единица продукции имеет свою вероятность оказаться дефектной.

Обсудим модель контроля качества с общей для всех единиц продукции вероятностью дефектности р. Чтобы при анализе модели «дойти до числа», необходимо заменить р на некоторое конкретное значение. Для этого необходимо выйти из рамок вероятностной модели и обратиться к данным, полученным при контроле качества.

Математическая статистика решает обратную задачу по отношению к теории вероятностей. Ее цель - на основе результатов наблюдений (измерений, анализов, испытаний, опытов) получить выводы о вероятностях, лежащих в основе вероятностной модели. Например, на основе частоты появления дефектных изделий при контроле можно сделать выводы о вероятности дефектности (см. теорему Бернулли выше).

На основе неравенства Чебышева делались выводы о соответствии частоты появления дефектных изделий гипотезе о том, что вероятность дефектности принимает определенное значение.

Таким образом, применение математической статистики опирается на вероятностную модель явления или процесса. Используются два параллельных ряда понятий - относящиеся к теории (вероятностной модели) и относящиеся к практике (выборке результатов наблюдений). Например, теоретической вероятности соответствует частота, найденная по выборке. Математическому ожиданию (теоретический ряд) соответствует выборочное среднее арифметическое (практический ряд). Как правило, выборочные характеристики являются оценками теоретических. При этом величины, относящиеся к теоретическому ряду, «находятся в головах исследователей», относятся к миру идей (по древнегреческому философу Платону), недоступны для непосредственного измерения. Исследователи располагают лишь выборочными данными, с помощью которых они стараются установить интересующие их свойства теоретической вероятностной модели.

Зачем же нужна вероятностная модель? Дело в том, что только с ее помощью можно перенести свойства, установленные по результатам анализа конкретной выборки, на другие выборки, а также на всю так называемую генеральную совокупность. Термин «генеральная совокупность» используется, когда речь идет о большой, но конечной совокупности изучаемых единиц. Например, о совокупности всех жителей России или совокупности всех потребителей растворимого кофе в Москве. Цель маркетинговых или социологических опросов состоит в том, чтобы утверждения, полученные по выборке из сотен или тысяч человек, перенести на генеральные совокупности в несколько миллионов человек. При контроле качества в роли генеральной совокупности выступает партия продукции.

Чтобы перенести выводы с выборки на более обширную совокупность, необходимы те или иные предположения о связи выборочных характеристик с характеристиками этой более обширной совокупности. Эти предположения основаны на соответствующей вероятностной модели.

Конечно, можно обрабатывать выборочные данные, не используя ту или иную вероятностную модель. Например, можно рассчитывать выборочное среднее арифметическое, подсчитывать частоту выполнения тех или иных условий и т.п. Однако результаты расчетов будут относиться только к конкретной выборке, перенос полученных с их помощью выводов на какую-либо иную совокупность некорректен. Иногда подобную деятельность называют «анализ данных». По сравнению с вероятностно-статистическими методами анализ данных имеет ограниченную познавательную ценность.

Итак, использование вероятностных моделей на основе оценивания и проверки гипотез с помощью выборочных характеристик - вот суть вероятностно-статистических методов принятия решений.

Подчеркнем, что логика использования выборочных характеристик для принятия решений на основе теоретических моделей предполагает одновременное использование двух параллельных рядов понятий, один из которых соответствует вероятностным моделям, а второй - выборочным данным. К сожалению, в ряде литературных источников, обычно устаревших либо написанных в рецептурном духе, не делается различия между выборочными и теоретическими характеристиками, что приводит читателей к недоумениям и ошибкам при практическом использовании статистических методов.

Метод Дельфы

Метод Дельфи. Это один из наиболее распространенных методов экспертной оценки. Метод разработан американской консалтинговой фирмой «РЭНД-Корпорейшен». Широкую известность получил спустя 7-8 лет после его применения для нужд ВВС США. Сущность метода состоит в том, что прогнозные

оценки определяются на основе заключений экспертов, которым поручается аргументированное обоснование своей точки зрения о состоянии и развитии того или иного рынка или другой проблемы.

Применение методов, основанных на экспертных оценках, целесообразно при решении следующих сложных экономических задач:

* разработка средне- и долгосрочных прогнозов спроса;

* краткосрочное прогнозирование спроса по широкому ассортименту продукции;

* оценка формирующегося спроса на новые товары;

* определение о * оценка конкуренции на рынке;

* определение положения фирмы на рынке;

* оценка целесообразности выхода фирмы на новые рынки и т. д.

Достоинствами метода являются его относительная простота и применяемость для прогнозирования практически любых ситуаций, в том числе в условиях неполной информации. Важной особенностью этого метода является возможность прогнозировать качественные изменения ситуаций, зависящих от внешних факторов, например характеристики рынка, уровень состояния экономической системы при изменении положения на рынке, возможное влияние экологии на производство и потребление.

К недостаткам метода относят субъективизм мнений экспертов, ограниченность их суждений во времени и пр.

Матрица сравнений и матрица Эйзенхауэра

34 президент США Дуайт Дэвид Эйзенхауэр человеком был очень занятым. Чтобы успевать за день сделать больше, он создал собственный эффективный инструмент тайм-менеджмента, который сегодня называют Матрицей Эйзенхауэра или Матрицей приоритетов. В чем суть метода?

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Идея матрицы Эйзенхауэра состоит в том, чтобы научиться быстро отличать важные дела от второстепенных и тех, которые вообще не требуют внимания. Все текущие и запланированные дела Эйзенхауэр предложил разбивать на 4 категории по принципу срочности и важности. Для наглядности он нарисовал квадрат и разделил его на 4 поля. Каждое из полей вмещало в себя список дел:

1 поле: Важные и безотлагательные дела;

2 поле: Важные, но не очень срочные дела;

3 поле: Не важные, но срочные дела;

4 поле: Не важные и не срочные дела.

Как работать с квадратом Эйзенхауэра?

Рассмотрим квадрат Эйзенхауэра более подробно:

Важные и безотлагательные дела. Что бы вы отнесли в эту категорию? Какое количество срочных и важных дел могли бы записать в этот квадрат? Фокус состоит в том, что планирование по Эйзенхауэру только тогда можно назвать эффективным, когда самый первый квадрат оказывается всегда чистым, без единой записи. Если у вас есть список дел, которые вы можете отнести в данное поле матрицы, значит, что-то мешает вашей продуктивной работе: лень, отсутствие самодисциплины, неумение правильно расставить преоритеты и т. д. Все это приводит к появлению авралов, что плохо сказывается на психическом и физическом состоянии человека.

Важные, но не очень срочные дела. Эйзенхауэр, создавая свою систему тайм менеджмента, был уверен, что именно данная категория является самой важной. Своевременно поместить сюда задачу и взяться за ее исполнение -- означает возможность посвятить решению задачи столько времени, сколько необходимо. Так, например, своевременное обращение к врачу предупредит заболевание, а написание студенческой дипломной работы чуть раньше сроков оставит возможность для исправления ошибок.

Не очень важные, но срочные дела. Это поле матрицы Эзенхауэра предназначено для размещения сюда дел, которые мешают эффективной работе и потому требуют немедленного устранения. Например, починка поломки компьютера, помощь теще в перевозке мебели на дачу и т. д.

Не срочные и не важные дела. В матрице приоритетов есть место и для дел, которые мы выполняем ежедневно для того, чтобы отвлечься от работы. Это долгие разговоры по телефону, просмотр сериалов, френд-ленты, написание писем и т. д. То есть, все те дела, которые являются приятными, но не обязательными. Эйзенхауэр, говоря о приоритетах, называл подобные занятиями «пожирателями времени», которые негативно влияют на продуктивность работы.

Работать с квадратом Эйзенхауэра будет удобнее, если:

Расставить в каждом поле задачи по степени важности, пронумеровав их латинскими буквами или цифрами. Браться стоит сначала за более срочные и важные дела;

Сосредоточиться в основном на делах из квадрата 2. Если дела из списка не очень срочных, но важных попадут в квадрат важных и срочных дел -- не страшно. Главное, чтобы подобное перемещение не стало тенденцией;

Определить для себя долгосрочные цели и пошагово расписать задачи для их достижения. Задачи распределить по квадратам;

Не отвлекаться от выполняемой в данный момент задачи на перекуры, просмотр почты и другие дела.

Таким образом, матрица, созданная президентом Эйзенхауэром -- это действенный инструмент тайм-менеджмента, который успешно применяется на практике уже более полувека.

Принцип Парето и принятие решений

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848--1923 гг.), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.

Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, которые намного превосходили по экономии произведенных затрат до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.

Другие примеры из предпринимательской практики подтверждают:

- 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

- 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

- 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

- 80% ошибок обусловливают 20% потерь;

- 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;

- 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь % общего итога.

На нижеследующей схеме поясняется этот «железный» принцип временного менеджмента.

Временной принцип Парето (соотношение 80:20)
Затраты	Выпуск
80% затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы)	20% итогового результата
20% затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы)	80% итогового результата

Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью:

Сначала -- немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом -- многочисленные «второстепенные»!

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям АБВ.

Принцип Парето (принцип единогласия). Оптимальным по Парето решением является такое решение X, что для решения Z, если кто-либо (хотя бы один участник коллектива) считает, что Z лучше X, то обязательно найдется кто-то другой, считающий, что X лучше Z. Принцип Парето означает, что поиск решения надо вести до тех пор, пока все единогласно не скажут, что X - оптимально. Для любого другого решения Z будет хотя бы один голос против.

Здесь формулируется система аксиом, описывающая «разумное» поведение ЛПР в процессе выбора. Доказывается, что при выполнении этих аксиом имеет место фундаментальное утверждение, носящее название принципа Эджворта-Парето. Согласно этому принципу наилучший выбор следует осуществлять только среди элементов множества Парето. Приведенная система аксиом обладает свойством минимальности в том смысле, что при невыполнении хотя бы одной из этих аксиом, принцип Эджворта-Парето может нарушаться. Принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала -- немногие «жизненно важные» проблемы, а потом -- многочисленные «второстепенные».

В связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20».

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции).

Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Метод «мозгового штурма»

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Метод коллективной генерации идей (по американской терминологии, метод «мозгового штурма») направлен на получение большого количества идей, в том числе и от лиц, которые, обладая достаточно высокой степенью эрудиции, обычно воздерживаются от высказываний. Основой метода является выработка решения на основе совместного обсуждения поставленной проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, привлекаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других связанных областях проблемы. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.

При проведении экспертного опроса с помощью метода коллективной генерации идей проблема должна быть сформулирована в основных терминах выделением центрального вопроса. Кроме того, предусматриваются отсутствие любого вида критики, препятствующей формулировке идей, свободная интерпретация идей в рамках данного вопроса, стремление к получению максимального количества идей, учитывая принцип повышения вероятности полезных предложений с увеличением общего их количества, и, наконец, поощрение различных комбинаций идей и путей их усовершенствования.

К числу важнейших недостатков метода коллективной генерации идей относятся значительный уровень информационного шума, создаваемого тривиальными идеями, спонтанный и стихийный характер генерации идей.

Метод "мозгового штурма":

достаточно оперативен и надежен;

это максимум идей за короткий отрезок времени;

это отсутствие какой-либо критики;

это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.

Категории участников

Жестких ограничений нет, но лучше включать в группу работников с относительно небольшим опытом работы - они еще не имеют выработанных стереотипов.

При решении специфических задач необходимо приглашать специалистов (но они будут приглашенными, а не участниками).

Рекомендуется формировать смешанные группы (из мужчин и женщин). Как правило, наличие представителей разного пола оживляет атмосферу работы.

При проведении мозгового штурма желательно, чтобы количество активных и умеренных членов группы было примерно поровну.

Необходимо, чтобы разница в возрасте, служебном положении между членами группы была минимальной. Присутствие начальства также сдерживает и ограничивает ход протекания мозгового штурма.

Не рекомендуется приглашать на проведение мозгового штурма скептически настроенного руководителя, даже при условии его участия в роли наблюдателя.

Целесообразно время от времени вводить в группу новых людей, новые люди вносят новые взгляды, идеи, стимулирующие мышление.

Количество участников:

Оптимальный состав группы от 6 до 12 человек. Оптимальное участников число -- 7.

Не рекомендуется разбивать участников группы на более мелкие (2 и более).

Количество людей в группе также зависит от количества в ней активных и умеренных членов. Если больше активных, то количество людей в группе должно быть меньше, больше умеренных -- наоборот.

Обстановка, место проведения

Для проведения мозгового штурма целесообразно место проведения использовать аудиторию или отдельную комнату, вдали от постороннего шума. На стене рекомендуется повесить плакат с основными правилами проведения мозгового штурма.

Желательно иметь доску, которую участники могут использовать для отображения своих идей. Столы и стулья рекомендуем расположить в виде буквы П, О, круга или полуэллипса. Это облегчает контакт участников и повышает коммуникабельность. Если группа небольшая (5 -- 6 человек) -- наиболее удобен круглый стол.

Желательно иметь магнитофон: человек может не успеть вникнуть в идею и упустить ее.

Не забывайте, что юмор во время собрания необходим. Это способствует созданию непринужденной обстановки и творческой атмосферы.

Продолжительность и время

Как правило, продолжительность проведения мозгового штурма и время колеблется в пределах 40 -- 60 минут. Это наиболее эффективный промежуток времени.

При решении простых проблем или при ограничении по времени наиболее подходящая продолжительность обсуждения -- 10-15 минут.

Наиболее подходящее время для проведения мозгового штурма -- утро (с 10 до 12 ч), но также можно проводить его и после обеда (с 14 до 18 ч).

Типы проблем, решаемые методом мозгового штурма

Метод мозгового штурма позволяет решать любую проблему, решаемые методом имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, мозгового штурма имеющие только один ответ или ограниченное число возможных решений, не подходят для решения этим методом.

Необходимо также избегать решения слишком общих, абстрактных проблем.

Рекомендуется избегать полного решения проблемы за одну сессию. Если начальная формулировка слишком широка и обобщена, следует подразделить ее на ряд подпроблем.

Метод мозговой атаки можно с успехом использовать для сбора информации, а не идей, т. е. для выяснения источников или формирования вопросов анкеты.

Проблемы для обсуждения рекомендуется формулировать просто и ясно.

Озвучивание проблемы

Тема мозгового штурма раскрывается участникам заранее, за несколько дней до обсуждения. В этом случае ведущий (председатель) представляет краткое изложение темы или проблемы (до 5 мин, объемом на пол-листа), раздает ее участникам заранее.

Ознакомление участников мозговой атаки с темой или проблемой непосредственно при проведении мозгового штурма.

Существует также и смешанный способ подачи темы или проблемы для мозговой атаки. То есть заранее сообщается частичная, а не полная информация по проблеме.

Рекомендуется использовать три правила представления идеи или проблемы:

Показать или проиллюстрировать путь развития проблемы или ситуации. Если это возможно, то лучше графически.

Дать рекомендации по выбору основных точек соприкосновения. Использовать диаграммы, модели и все, что наилучшим образом подходит для этой цели. Желательно все это показать и объяснить просто и четко.

Суммировать имеющиеся точки зрения, показать их преимущества и недостатки. Еще раз подчеркнуть необходимость решения.

Роль руководителя (лидера)

Основные функции руководителя заключаются в информировании всех участников о правилах мозговой атаки , в (лвдера) контроле за их соблюдением, а также в общем контроле за дискуссией, чтобы она оставалась в рамках или границах обсуждаемой темы или проблемы.

Важно, чтобы руководитель сам участвовал в генерировании идей. Он одновременно должен выполнять роль стимулятора или катализатора в случае замедления темпа генерирования идей. Хороший руководитель, как правило, должен заранее иметь список возможных решений проблемы.

Роль руководителя заключается также в подборе участников мозгового штурма как минимум за 2 дня до ее проведения.

Эффективный руководитель постоянно подбрасывает «дикие» и безрассудные идеи и предложения, чтобы продемонстрировать, что они поощряются.

Иногда бывает, что группе участников трудно избавиться от традиционных подходов, стереотипов в решении проблемы. В этом случае рекомендуем использовать маленькую хитрость: руководитель останавливает ход мозгового штурма и вводит ограничения: в течение 2-3 минут предлагать только непрактичные, самые необычные идеи.

Часто бывает, что участники продолжают генерировать интересные идеи и после проведения собрания. В этом случае задача руководителя -- собрать группу через несколько дней и зафиксировать эти идеи.

Оценка идей

Для оценки идей необходимо выбрать критерии. Критериями оценки могут быть актуальность, практическая реализация, решаемость собственными силами, новизна и т. д.

Оценка идей может осуществляться той же или другой группой по составу. Если оценка осуществляется той же группой участников, то, как правило, она производится через несколько дней.

Дерево решений

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Общая идея метода дерева решений приведена на рис. 5.17.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Рис. 5.17. Общая идея метода дерева решений

Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений:

1) составление новой цели развития или совершенствования компании;

2) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3) формулирование проблемы как разности между новой целью и

обобщенной ситуацией в компании;

4) выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6) поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;



Рис. 5.18. Упрощенная схема дерева решений для конкретной цели

(1, 2 и 3, 4 -- наименования альтернативных решений, лучший путь выбора УР обозначен жирной линией)

7) разработка вариантов основных решений и их предполагаемая

эффективность;

8) для каждого варианта основных решений разработка вариантов

детализирующих решений;

9) для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов

очередного набора детализирующих решений и т.д.;

10) оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность

действий и возможности достижения цели;

11) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12) практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Упрощенная схема данного метода с двумя альтернативами на каждом этапе решений представлена на рис. 5.18. Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов УР. Так, в приведенном на рисунке примере лучше сочетаются два следующих решения:

заключить договор на оказание консультационных услуг с фирмой

«Профи», по которому фирма должна в результате обследования

компании разработать рекомендации и осуществить совершенствование

функциональной структуры управления;

подключить к работе консультационной фирмы сотрудников отдела

стратегического анализа на всех стадиях работы фирмы.

Другие сочетания решений имеют более низкую эффективность.

Метод дерева решений весьма успешно применяют при разработке компьютерных игр на выбор стратегий.

Важным плюсом является то, что дерево решений можно совмещать с экспертными методами на этапах, требующих оценки результата специалистами. Это увеличивает качество анализа дерева решений и способствует правильному выбору стратегии.

Формы разработки и принятия УР (совещание, приказ, распоряжение, инструкция, беседа)

Формы разработки:

Указ- решение главы государства, утвержденное парламентом (имеет силу закона).

Указание- решение, носящие методический, технологический характер (реализуется в форме наставления или разъяснения).

Закон-- решение высшей государственной власти, носящее обязательный и непреложный характер.

Акт-- решение широкого круга государственных и общественных организаций (акт о передаче чего-либо в собственность).

Приказ- это решение руководителя, облеченного властью в организации (обязателен для исполнения, это нормативный документ).

Распоряжение- решение руководителя, не наделенного административными функциями (касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности).

Протокол- решение об отражении каких-либо событий, обязательств, правил (протокол собрания).

Инструкция- решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких - либо действий.

Договор- решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерч. сферах деятельности.

Соглашение- решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой либо деятельности (соглашение о разделе рынков сбыта).

Контракт- решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием совместных прав и обязательств (подвид соглашения).

Оферта- решение, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях (это одна сторона контракта).

Акцепт- решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях (вторая сторона контракта).

План- решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

Положение- решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую либо деятельность.

Правила-- решение, представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников.

Моделькакого-либо процесса или явления -- решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на внешние воздействия.

Формы реализации:

Предписание-- официальное извещение, направленное конкретному исполнителю, об обязательном выполнении решения в установленный срок.

Деловая беседа-- специально организованная встреча руководителя с подчиненными для обсуждения заранее оговоренной темы.

Убеждение-- проводимая руководителем деловая беседа с целью добиться у исполнителей прочных взглядов и установок относительно содержания управленческого решения для его выполнения.

Разъяснение-- проводимая руководителем деловая беседа, направленная на то, чтобы объяснить суть и содержание решения.

Принуждение-- деловая беседа, цель которой -- осознанно заставить работника выполнить УР путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление-- деловая беседа, цель которой -- обучить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Сообщение-- передача информации, данных, необходимых для успешного исполнения управленческого решения.

Личный пример- действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.

Обучение-- деловая беседа, цель которой -- дать новую информацию и знания, необходимые исполнителям для реализации управленческого решения.

Совет- деловая беседа, цель которой - поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР.

Деловая игра-- мероприятия, проводимые на основе имитационных моделей реальных процессов с целью развития навыков и способностей сотрудников, необходимых для разработки и реализации УР.

Совещания - коллективные дел. беседы, проводимые с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.

Заседания- узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов.

Отчет- решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР.

Деловое слово- твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя.

Деловые совещания (заседания) -- это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Комплексный подход к автоматизации управления совещаниями позволяет лучшим образом решать ключевые задачи:

на этапе организации -- подготовку и согласование повестки, определение участников, времени и места, своевременное оповещение участников;

на этапе проведения -- фиксацию принятых решений, автоматическое формирование и согласование протокола, оповещение об утверждении протокола участников и заинтересованных лиц;

на этапе исполнение решений -- рассылку поручений исполнителям, контроль исполнения поручений, формировать отчеты для анализа состояния решений по совещаниям.

Различают следующие виды деловых совещаний]:

проблемное;

инструктивное;

оперативное (диспетчерское);

без сбора участников (циркулярное).

Проблемное совещание проводится в целях поиска оптимального решения проблемы в ограниченный срок. Схема его проведения: сообщение или доклад; вопросы к докладчику; обмен мнениями; предложения по выработке решения.

Инструктивное совещание проводится для передачи приказов, распоряжений и необходимых сведений подчиненным. Участникам совещания обычно сообщаются решения, принятые руководством фирмы или государственными органами управления и касающиеся различных аспектов деятельности фирмы, дается инструктаж. Главные требования к информации при проведении инструктивного совещания - оперативность, конкретность и значимость.

Оперативное (диспетчерское) совещание проводится в целях получения от подчиненных информации о текущем положении дел в организации. Должно проводиться регулярно, в один и тот же день и час недели; состав участников должен быть постоянным.

Циркулярное совещание (без сбора участников) предусматривает решение проблемных вопросов в рабочем порядке. Проводится в три этапа:

1. Проблема, требующая решения, формулируется руководителем в письменном виде. Подбираются необходимые исходные материалы для ее решения и составляется список лиц, которые могут принять участие в поиске оптимального решения.

2. Указанным лицам высылаются бланки с письменной формулировкой проблемы и указанием местонахождения материалов для ее возможного решения. Каждый из участников должен выработать свою точку зрения и письменно изложить ее на том же бланке.

3. Руководитель собирает заполненные бланки, знакомится с их содержанием, беседует с каждым участником, уточняя предложения.

Приказ - это правовой акт, который создается единолично руководителем организации (лицом, исполняющим его обязанности), в целях разрешения вопросов основной деятельности или по личному составу.

Распоряжение - это правовой акт, который издается руководителем организации преимущественно по оперативным вопросам деятельности организации, в том числе по вопросам, связанным с организацией по исполнению приказов, инструкций и др. нормативно-правовых актов, доведения решений руководства до работников структурных подразделений.

Чем отличается приказ от распоряжения? Распоряжение отличается от приказа тем, что не подразумевает беспрекословного подчинения и исполнения, а является всего лишь указанием наиболее подходящей формы действия, решения. Таким образом, если отвечать еще более понятным и простым языком, приказ требует подчинения, а распоряжение всего лишь согласия.

Чтобы убрать разноплановое толкование, в организациях (учреждениях, компаниях, обществах) приказ и распоряжение имеют равную силу. Они направлены на подчинение и строгое выполнение описанного в ОРД.

Одной из наиболее популярных форм реализации управленческих решений является деловая беседа.

В деловой беседе принимают участие с одной стороны руководитель или команда специалистов, с другой - потенциальный исполнитель или группа исполнителей.

Деловая беседа включает 6 этапов:

1) Создание взаимно заинтересованной обстановки беседы

2) Согласование основных целевых установок будущего задания

3) Ознакомление исполнителей с необходимой информацией

4) Обоснование задания и аргументирование неясных положений

5) Корректировка задания с учетом предложений исполнителей

6) Принятие окончательного решения.

Для эффективного проведения деловой беседы необходимо соблюдать следующие принципы:

v Внимательно выслушивать собеседника до конца

v Избегать недоразумений и неверных толкований

v Изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным

v Уважать личность собеседника

v Быть вежливым, дружелюбным, дипломатичным

v Любыми способами постараться облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему.

Вид решений - приказы, т.е. строгие указы к какому-то действию. Выдаются они, как правило, самым низшим починенным, начальникам, в которых вы не уверены, или тогда, когда необходимо точно по плану провести мероприятие. Приказ должен содержать пошаговую инструкцию к действию, быть понятно написанным и не оставлять исполнителю возможности выбора. Ответственность за такой документ несете лично вы как начальник, поэтому составляйте его аккуратно.

Самый примитивный официальный способ управленческого решения в маркетинге, да и в любой другой сфере - это приблизительная инструкция. При этом вы выдаете документ, который содержит распоряжение, но оно весьма приблизительно, что дает возможность исполнителю самостоятельно выбирать варианты поведения.

К примеру, вы можете приказать организовать субботник, однако, не указав при этом, как именно это нужно сделать. При этом, кстати, если во время исполнения вашего распоряжения лицо совершило противоправное деяние, то вы, опять же, никакой ответственности за это не понесете.

Рекомендуется давать такие распоряжения только людям, в которых вы уверены, которые могут мыслить и находить правильные решения. В противном же случае эти инструкции не будут эффективными.

Совместное использование форм

Каждая форма разработки управленческого решения может быть реализована несколькими формами реализации.

Так, например, такая форма разработки как приказ может быть реализована в виде предписания, убеждении, разъяснения, принуждения, наставления, деловой беседы, совещания или личного примера.

Особенности принятия и реализации решения при авторитарном, либеральном, демократическом стилях управления

Определяющий момент при принятии и реализации управленческого решения -- выбор стиля принятия решения. ЛПР может выбирать стиль неосознанно, а может придерживаться определенного стиля сознательно.

Прежде чем рассмотреть особенности различных стилей принятия решения, остановимся на понятии стиля управления.

Стиль управления -- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства:

1) авторитарный;

2) либеральный;

3) демократический.

Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. Сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате ворганизации или подразделении создаются неблагоприятный морально-психологический климат, почва для конфликтов.

При более мягкой, «доброжелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Он предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, но в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь также используется, но минимально.

Условия и формы использования авторитарного стиля

Функция управления	Условия и формы
Принятие решения единолично руководителем	При срочных или требующих оперативного решения задачах; в случае повторяющихся, традиционных решений
Определение и формулирование общих целей руководителем	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; при низкой квалификации работников; в случае категорических разногласий в коллективе по поводу определения главных целей
Распределение обязанностей руководителем	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; в ситуации, когда необходимо срочно провести перестановку сил
Установление рабочего времени	В сложных или экстремальных ситуациях, а также на начальном этапе формирования трудового коллектива
Стимулирование и мотивация, исходящие от руководителя	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; в случае попытки участников команды удовлетворять личные потребности за счет коллективных; в случаях явных отклонений в производительности и качестве труда, демонстрируемых работниками
Жесткий, централизованный контроль	На начальном этапе работы коллектива, пока не действует правило «каждый контролирует и контролируется»; в случае отступления работников от установленных стандартов качества
Подбор кадров	Постоянная функция руководителя
Распределение инвестиций руководителем	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива; в случае, если коллектив принимает решение в пользу личных интересов в ущерб коллективным

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой -- формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь и, как результат, ухудшается социально-психологический климат в коллективе и усиливается текучесть кадров.

Минусы, которые могут привести к текучке:

* Резкое снижение инициативности подчиненных;

* Повышается риск ошибочных решений;

* Постоянное напряжение и плохой психологический климат;

* Недовольство подчиненных своим положением.

Либеральный стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полнуюсвободу.

Либеральный стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат.

Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

...