«Гостиница располагает конференц-залом на 64 места для проведения семинаров, деловых встреч, конференций. Зал оборудован: системой кондиционирования, освещением с плавным регулированием светового потока, акустической системой, звуковым усилителем, проводными и радиомикрфонами, проектором 3000лм (изображение 16х9 и 4х3, возможность работы без компьютера с носителей USB), экраном 2340х1760, плазменным телевизором 47", доступом в Интернет WI-FI. Все оборудование предоставляется бесплатно. Для своих гостей Вы можете заказать кофе-брейк» [2].

Понимание потребителей предоставляет предприятию следующие возможности:

1. Прогнозировать потребности потребителей;

2. Выявлять услуги, пользующиеся наибольшим спросом;

3. Приобретать доверие потребителей за счет понимания их запросов;

4. Понимать, чем руководствуется потребитель, принимая решение о приобретении услуг;

5. Вырабатывать стратегию маркетинга и конкретные элементы его наиболее эффективного действия;

6. Обеспечивать систему обратной связи с потребителями товаров и услуг.

Основным сегментом потребителей услуг гостиницы «Таврия» являются звезды современной эстрады, артисты, актеры, приезжающие на гастроли в г. Симферополь, а также деловые люди, посещающие город в целях ведения бизнеса. Как правило, данная категория потребителей размещается в номерах категории люкс и полулюкс.

Анализ потребителей гостиницы «Таврия» был проведен посредством анкетирования клиентов, включающее в себя несколько этапов:

1 этап - на сбор информации у гостиничного персонала об предпочтениях посетителей: категории номеров, цена на номер, средний срок проживания, цель поездки (конференции, деловые поездки, туризм и т.д.). На этом этапе использовались дополнительные источники вторичной информации - журнал регистрации, содержащий сведения о клиентах (фамилия, имя, адрес, дата прибытия и убытия, номера занимаемых комнат и т.д.); картотека клиентов, в которой содержатся данные обо всех постояльцах отеля за последние 12 месяцев. В него также вносятся сведения о предпочтениях клиентов относительно категории номеров, о предпочтениях относительно предоставления дополнительных услуг.

2 этап - размещение в номерах гостиницы анкет. Данное мероприятие позволяет определить степень удовлетворенности посетителей и клиентов гостиницы условиями проживания и обслуживания.

В 2015г. работниками гостиницы было опрошено 832 человека. По результатам опроса были получены данные, представленные в таблице 2.3 по таким критериям, как возраст, контингент гостей, срок проживания, категории номеров, в которых размещаются клиенты; предпочтения и пожелания посетителей.

Таблица 2.3. Сегментация потребителей гостиницы «Таврия»

Критерии сегментации	Количество опрошенных	Уд. вес, %
Возраст, лет
до 30	153	18,4
30 - 40	244	29,3
40 - 50	297	35,7
старше 50	138	16,6
Контингент гостей
студенты	120	14,4
деловые люди	341	41,0
знаменитости	259	31,1
туристы	112	13,5
Продолжительность проживания, сутки
менее 5	452	54,3
5 - 10	207	24,9
10 - 15	136	16,3
свыше 15	37	4,5
Категории номеров
стандартный	179	21,5
улучшенный	243	29,2
полулюкс	274	32,9
люкс	136	16,4
Предпочтения клиентов
расширение ассортимента услуг	364	43,8
повышение качества обслуживания	273	32,8
модернизация номеров	195	23,4

Источник: выполнено автором

Из таблицы 2.3 видно, что основным сегментом потребителей выступают клиенты в возрасте 40 - 50 лет, люди с деловой целью поездки. Предпочтительные условия размещения являются номера улучшенной категории и категории полулюкса. Предпочтениями и пожеланиями гостей являются: расширение ассортимента услуг, повышение качества обслуживания модернизация номеров.

Проиллюстрирует анализ потребителей на рис. 2.2. и рис. 2.3.

Рис. 2.2. Сегментация потребителей по критерию категории номеров

Источник: составлено автором

Рис. 2.3. Сегментация потребителей по критерию предпочтений и пожеланий гостей

Источник: составлено автором



По данным специалистов, работающих в службе приема и размещения, можно сделать вывод, что многие клиенты предпочитают номера улучшенной категории и категории полулюкса и основными предпочтениями и пожеланиями клиентов выступают расширение ассортимента услуг, повышение качества обслуживания модернизация номерного фонда. Следовательно, руководству гостиницы «Таврия» необходимо предпринять меры по разработке стратегии, позволяющей удовлетворить пожелания клиентов, что в свою очередь позволит статус предприятия на рынке гостиничных услуг г. Симферополя.

Проведем анализ конкурентов гостиницы «Таврия» с целью определения положения данного предприятия на рынке гостиничных услуг г. Симферополя. В настоящее время в г. Симферополе насчитывается около 30 гостиничных предприятий, из которых четыре расположены в центральной части города: «Москва», «Империал», «Украина», «Мараканд». Необходимо отметить, что данные гостиницы имеют инновационный потенциал относительно других гостиничных предприятий. Однако данный критерий не позволяет в полной мере судить о высокой степени конкурентоспособности вышеуказанных предприятий.

Для определения уровня инновационного потенциала гостиничных предприятий необходимо указать критерии инновационной привлекательности, по которым проводится оценка предприятий. Основными критериями инновационной привлекательности гостиничных предприятий являются: удобство проживания, наличие сайта, наличие возможности бронирования на сайте, WI-FI, интерьер, охрана и так далее.

Сравнительный анализ конкурентов гостиницы «Таврия» представлен в таблице 2.4.



Таблица 2.4. Сравнительный анализ конкурентов

Критерии инновационной активности	Гостиничное предприятие
	Москва	Украина	Империал	Мараканд
1	2	3	4	5
Месторасположение	Центральная часть города	Центральная часть города	Западная часть города	Центральная часть города
Номерной фонд (номера/места)	79/111	180/285	195/296	100/145
Наличие сайта	Имеется	Имеется	Нет	Нет
Возможность онлайн - бронирования	Есть	Есть	Нет	Нет
Наличие WI-FI	Есть	Есть	Есть	Есть
Дизайн интерьера	Высокий уровень	Высокий уровень	Хорошо	Хорошо
Наличие охраны	Есть	Есть	Есть	Есть

Источник: составлено автором

Таблица 2.4 показывает, что инновационный потенциал выше гостиницы «Москва» и «Украина». Это объясняется тем, что в последнее время на данных предприятиях проводились мероприятия, направленные на расширение ассортимента услуг, модернизацию номерного фонда с целью повышения имиджа предприятий.

Для определения направления деятельности гостиничных предприятий, необходимо составить рейтинг. Для этого были определены весомость каждого критерия инновационной привлекательности и баллы по каждому из критериев по 10-ти балльной шкале. Результаты составления рейтинга гостиниц на рынке услуг г. Симферополе представлены в таблице 2.5.



Таблица 2.5. Оценка конкурентоспособности гостиниц

Показатели оценки качества предлагаемых услуг	Критерии оценки / баллы	Удельный вес показателя Q	Гостиницы
			Москва	Украина	Империал	Мараканд
			ББалл	ВВес	ББалл	ВВес	ББалл	ВВес	ББалл	ВВес
1	2	3	4а	55	16	77		9	10	11
Продолжение таблицы 2.5
Удобство проживания - номерной фонд	Комфорт, интерьер, эстетика.	0,3	7	0,1	9	20,7	9	20,7	8	20,4
Место расположения гостиницы в городе (удобство поездок, доступность)	Пригород, окраина, средняя часть, центральная часть.	0,1	10	1	10	1	9	00,9	10	1
Наличие сайта	Возможность получения первоначальной информации о гостинице	0,1	5	00,5	10	1	9	00,9	8	00,8
Возможность онлайн - бронирования	Возможность забронировать номер, узнать стоимость проживания, оплатить.	0,2	6	10,8	9	20,7	10	3	8	20,4
Наличие WI-FI	Дает возможность проверить почту, быть на связи с родными и близкими.	0,1	7	12,0	7	2	10	2	9	1,8
Охрана	обеспечение безопасности.	0,2	8	00,4	10	3	5	20,2	4	30,3
Сводный показатель инновационной активности	1	43	90,5	55	90,4	47	9,5	41	8,4

Источник: выполнено автором

Таким образом, ведущие гостиницы Волгоградской области согласно результатам проведенного анализа ранжируются следующим образом по рейтинговым баллам:

· гостиница «Мараканд» - 6,8;

· гостиница «Тес - отель» - 7,3;

· гостиница «Империал» - 8,4;

· гостиница «Москва» - 9,5;

На рис. 2.4. представлен профиль конкурентоспособности предприятий

Рис. 2.4. Профиль конкурентов

Исходя из результатов проведенного исследования, уровень инновационной привлекательности гостиниц и их рейтинга по инновационному признаку центральное место в гостиничной индустрии региона занимают гостиницы «Москва» и «Украина», что свидетельствует о частично реализуемом инновационном потенциале развития предприятий. Гостиница «Мараканд» занимает последнее место в рейтинге. Это объясняется тем, что в настоящее время руководство гостиницы не акцентирует своего внимания на разработке стратегии развития предприятия. Предприятие функционирует с момента открытия и мероприятия по совершенствованию деятельности гостиницы не проводились. Самые низкие результаты соответствуют критерию невозможности проводить инновационную политику гостиничного предприятия. Следовательно, руководству гостиницы необходимо уделить внимание данному аспекту деятельности гостиничного предприятия.

2.2 Оценка эффективности деятельности гостиницы «Таврия»

Оценка экономической эффективности использования номерного фонда гостиничного предприятия основывается на определении таких показателей, как загрузка номерного фонда, доля занятых номеров в общем объеме занятых номеров гостиницы, средняя цена номера.

Показатель загрузки номерного фонда определяется как отношение числа проданных номеров к общему количеству номеров, предложенных к продаже:

(2.1)

Определим коэффициент загрузки номерного фонда гостиницы «Октябрьская» в 2015г. Данные представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Загрузка номерного фонда гостиницы «Таврия» за 2015.

Категории номеров	Количество номер-сутки	Число занятых номер-сутки	Итого за год	Загрузка, %
		1кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	2	3	4	5	6	7	8
1-местный	13274	250	2670	2020	3040	10170	71,25
1-местный улучшенный	2928	546	590	434	567	2137	72,98
2-местный	8784	1236	1450	1586	1490	5762	65,60
Полулюкс	732	154	192	97	112	555	75,82
Люкс	2196	406	475	358	452	1691	77,00
Итого	28914	4782	5377	4495	5661	20315	70,26

Источник: выполнено автором



Из таблицы видно, что в 2015г. было занято более 20,3 тысяч номер-суток, при этом наибольшее количество занятых номеров принадлежит номерам категории люкс и полулюкс.

Данные по загрузки номерного фонда представим на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Загрузка номерного фонда гостиницы «Таврия»

Из данных показателей, очевидно, что у номеров категории люкс наибольший показатель загрузки, равный 77%. Следовательно, номера этой категории являются, с одной стороны, наиболее востребованными клиентами гостиницы, а с другой стороны - наиболее привлекательными для самого предприятия с точки зрения их доходности, так как цена на эти номера является максимальной. Двухместные номера имеют самый низкий показатель загрузки, равный 65,6%. Значение загрузки 71% принадлежит одноместным номерам и номерам. Одноместные улучшенные номера имеют показатель загрузки, равный 73%. Номера категории полулюкс имеют показатель загрузки, равный 76%.

Такие высокие значения коэффициента загрузки номерного фонда гостиницы «Таврия» можно объяснить сложившейся ситуацией на рынке гостиничных услуг г. Симферополя. В настоящее время в Крымском регионе наблюдается нехватка средств размещения. Новых гостиниц в городе практически не строится, а существующие гостиницы были построены в 70-х гг. и работы и по их реконструкции не проводятся.

На основе данных таблицы 2.6 определим долю занятых номеров в общем объеме занятых номеров гостиницы «Таврия» по следующей формуле:

(2.2)

Следовательно, доля одноместных номеров составляет 50,06%, одноместных улучшенных номеров - 10,52%, двухместных номеров - 28,36%, номеров категории полулюкс и люкс - 2,74% и 8,32% соответственно. Структуру занятых номеров представим на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Структура занятых номеров гостиницы «Таврия»

Таким образом, одноместные номера обладают наибольшей долей в общем объеме занятых номеров, наименьшая доля в структуре занятых номеров принадлежит номерам категории люкс и полулюкс.

На основании полученных данных эффективности использования номерного фонда гостиницы «Октябрьская» был получен следующий вывод: клиенты ценят комфорт и качество предлагаемых услуг. Цена при этом не является определяющим критерием принятия решения воспользоваться услугами проживания. Номера категории люкс, полулюкс и улучшенные номера, обладают незначительную долю в общем объеме номеров, имеет высокий показатель загрузки, а, следовательно, приносят наибольший доход предприятию. Поэтому, руководству гостиницы следует провести мероприятия с целью повышения комфорта проживания в одноместных номерах. Это позволит увеличить их загрузку и получить дополнительный доход.

Технико-экономическими показателями, которые характеризуют эффективность хозяйственной деятельности гостиничного предприятия, являются [20 с 23]:

· «размер выручки от реализации продукции - характеризует объем произведенной и проданной продукции предприятия в стоимостном выражении;

· показатели, характеризующие затраты предприятия: себестоимость произведенной продукции; коммерческие, управленческие, операционные, внереализационные расходы; величина затрат на 1 рубль реализованной;

· объем прибыли предприятия: валовой, прибыли до налогообложения, чистой прибыли. Наличие прибыли говорит о повышении доходов предприятия над соответствующими группами расходов, то есть об эффективности его деятельности, а рост показателей прибыли свидетельствует об увеличении ресурсов, остающихся в распоряжении предприятия, а значит и возможностей его дальнейшего развития;

· показатели рентабельности: рентабельность продаж, основной деятельности, совокупных активов. Эти показатели рассчитываются по чистой прибыли и характеризуют эффективность всей финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

· показатели, характеризующие объем материально-технической базы предприятия: размер совокупных активов, основных средств;

· показатели, характеризующие трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования: численность персонала, производительность труда, фонд оплаты труда, средняя заработная плата;

· показатели, характеризующие обеспеченность работников средствами труда и эффективность использования основных средств: фондовооруженность и фондоотдача».

Проведем анализ основных технико-экономических показателей гостиницы «Октябрьская» за 2014и 2015 гг. Результаты внесем в таблицу 2.7

Таблица 2.7. Технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Октябрьская»

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	Отклонение
			абс.	Отн.
1. Доходы от предоставляемых услуг, тыс. руб.:	26150	28430	2280	108,72
1.1. Выручка от продажи номеров/путевок	17820	19670	1850	110,38
1.2. Выручка от дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость проживания	4590	4810	220	104,79
1.3. Доходы от общественного питания	3740	3950	210	105,61
2. Расходы, тыс. руб.:	22460	24420	1960	108,73
2.1. Расходы, связанные с производством и реализац.продукции	21140	22980	1840	108,70
2.2. Прочие расходы	1320	1440	120	109,09
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	3690	4010	320	108,67
4. Коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.	1930	2060	130	106,74
5. Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.	470	640	170	136,17
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2230	2590	360	116,14
7. Налог на прибыль, тыс. руб.	535	622	87	116,26
8. Чистая прибыль, тыс. руб.	1695	1968	273	116,11
9. Число работников, чел.	64	64	0	100,00
10. Общая величина активов, тыс. руб.	330700	340200	9500	102,87
11. Стоимость основных средств, тыс. руб.	290500	295400	4900	101,69
12. Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	18340	18760	420	102,29
13. Рентабельность продаж, %	6,48	6,92	0,44
14. Рентабельность совокупных активов, %	0,51	0,58	0,07
15. Рентабельность основной деятельности, %	7,55	8,06	0,51
16. Затраты на 1 рубль реализованной продукции	0,86	0,86	0
17. Производительность труда	408,59	444,22	35,63	108,72
18. Средняя годовая заработная плата, тыс. руб.	287	293	6	102,09
19. Фондоотдача	0,09	0,10	0,01	111,11
20. Фондовооруженность	4539,06	4615,63	76,57	101,69

Источник: составлено автором

За анализируемый период выручка от реализации услуг гостиничного предприятия увеличилась на 2280 тыс. руб. или на 8,72% в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг - услуг проживания. Темп роста выручки от реализации дополнительных услуг составил 104,79%.

Себестоимость продукции увеличилась на 1840 тыс. руб. или на 108,73%, при этом сохранилась соотношение выручка-затраты. Валовая прибыль увеличилась на 320 тыс. руб. (на 8,67%).

Число работников за исследуемый период не изменилось. Годовой фонд оплаты труда увеличился на 2%. Производительность труда на предприятии увеличилась на 8,72%.

Рентабельность продаж в 2015г. находилась на уровне 7%, рентабельность основной деятельности - на уровне 8%. Резкого колебания данных показателей не наблюдается. Деятельность гостиницы «Таврия» можно охарактеризовать как стабильную.

2.3 Стратегия инновационной деятельности на предприятиях гостиничного хозяйства

Сегодня инновации в процессе оказания услуг - это уже обязательное условие развития и выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции. Инновации в гостиничном бизнесе является экономически целесообразными и эффективными при условии, если они приносят отеля дополнительные доходы, обеспечивая, при этом, конкурентные преимущества на рынке, повышают долю рынка, снижают затраты, а также совершенствуют процесс обслуживания, повышают эффективность работы любого гостиничного предприятия.

Важность выработки стратегии, которая позволила бы предприятию выживать в конкурентной борьбе, чрезвычайно велика. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать долгосрочную стратегию своего долгосрочного развития[2].

Отделим четыре вида инноваций, имеющих место в гостиничном бизнесе. Это продуктовые, маркетинговые, ресурсные и организационные (см. Рис. 2.7.).

Рис.2.7. Виды инноваций в гостиничном бизнесе

«Продуктовые инновации направляются на создание новых услуг и внедрение новых технологий обслуживания:

- Применение современных клининговых технологий (дозировка моющих средств, низкотемпературная бытовая химия);

- Установление энергосберегающих технологий (автоматические системы отопления, вентиляции и подачи воды);

- Использование экологических материалов (постельное белье с антибактериальными и бактерицидными свойствами).

«Маркетинговые инновации связаны с появлением технологий дистрибуции в электронных системах бронирования, позволяющие в режиме on-line управлять процессом бронирования.

Ресурсные инновации предусматривают применение электронной системы управления отелем и системы планирования ресурсов предприятия.

Организационные инновации связаны с развитием гостиничного предприятия в системе и структуре управления: новейшие методики обучения персонала, покупка гостиничной франшизы, создание собственной гостиничной сети» [1].

В прошлом многие гостиничных предприятий могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В это время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстроменяющейся окружающей среды.

Выбор стратегии развития бизнеса осуществляет непосредственно руководство гостиничного предприятия на основе анализа ключевых факторов, которые отражают его состояние и структуру портфеля услуг. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия, что чаще всего является решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути совершенствования бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Существенное влияние на выбор стратегии оказывают и финансовые возможности предприятия. Выход на новые рынки, разработка нового продукта (услуги) или переход в новую отрасль требуют значительных финансовых затрат. В связи с этим, фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам или качественного технологического обновления существующих. Большое влияние на выбор стратегии предприятия делает степень зависимости от внешней среды [1].

«Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена ??также правовым регулированием поведения гостиничного предприятия, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием среды, политическими факторами. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В противном случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы, исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам» [3].

При планировании реализации стратегии важно учесть и временной фактор. Все возможности, угрозы для предприятия, запланированные изменения всегда имеют определенные временные ограничения. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Чаще всего успеха добивается та фирма, успешно управляющая процессами во времени.

Заключительный этап выбора стратегии - ее оценка. Вся процедура в конечном итоге сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям.

К этим направлениям относятся:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающих субъектов. Проверяется то, насколько стратегия отвечает требованиям основных субъектов, цикла жизни продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ;

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В этом случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, или выверенная программа реализации во времени;

3. приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии [4];

4. «эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

- Экономический эффект - влияние стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

- Социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни» [4];

5. экологический эффект - влияние на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

6. технический эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции (услуг);

7. системный эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин.

На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

В экономической литературе выделяют шесть типов инновационных стратегий предприятия: наступательная, защитная, имитационная, зависимая, традиционная, стратегия «ниши».

Наступательная стратегия связана со стремлением предприятия достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых товаров и услуг. Такая стратегия предполагает постоянное ориентацию предприятия на мировые достижения науки и техники, наличие научных разработок, финансируемых и осуществляются самим предприятием, быстрое реагирование и приспособление к новым технологическим возможностям.

Защитная стратегия направлена ??на содержание конкурентной позиции предприятия на существующих рынках. Данной стратегии придерживается большинство предприятий, которые избегают чрезмерного риска. Они стремятся двигаться на шаг позади от «новаторов» и внедряют инновации, только заранее убедившись в их перспективности.

Имитационная стратегия используется предприятиями, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но присоединились к их производству, приобретя у фирмы-пионера лицензию. Иногда имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, то есть пиратским способом.

Зависимая стратегия отличается тем, что характер инновационных изменений на предприятии зависит от политики других фирм, которые выступают в качестве основных в кооперационных технологических связях. «Зависимые» предприятия не делают самостоятельных попыток изменить свою продукцию, поскольку они тесно связаны с требованиями, предъявляемыми к ней ведущее предприятие [6].

Стратегия «ниши» является реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институциональной среды. Инновационная деятельность здесь заключается в поиске информации о возможностях нахождения особых ниш на существующих рынках товаров и услуг, имеющих потребителя с нетипичным, но значимым видом потребностей.

Традиционная стратегия предполагает совершенствование форм обслуживания существующей продукции, поэтому ей также присущи черты инновационного поведения. Производство товаров становится традиционным в результате закрепления за ним определенных инновационных форм на длительный период его «жизненного цикла». Поэтому, если предприятие на основании тщательного анализа рыночной ситуации и состояния конкурентов вполне уверенно в устойчивости рынка и потребительских предпочтениях своей продукции, оно может сознательно придерживаться традиционной стратегии.

Чаще всего большинство руководителей гостиничных предприятий выбирают традиционную инновационную стратегию развития, пытаясь, при этом, постоянно совершенствовать качество обслуживания.

Вывод по разделу.

Гостиница «Таврия» функционирует на рынке гостиничных услуг г. Симферополя и является одной из крупных предприятий гостиничного сервиса. В настоящее время в гостинице имеется 109 номеров различных категорий. Общее количество мест составляет 136. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Также гостям г. Симферополя оказываются дополнительные услуги, которые удовлетворяют их потребности. Для повышения и улучшения своей деятельности, многие гостиничные предприятия выбирают ту или иную стратегию развития. Выбирая ту или иную инновационную стратегию, важно помнить, что она неразрывно должна быть связана с общей стратегией развития гостиничного предприятия.



3. Совершенствование управления инновационными процессами в гостинице «Таврия»

3.1 Механизм активизации управления инновационным процессом с использованием бенчмаркинга

Современное развитие мирового сообщества свидетельствует о роли конкуренции для экономики любой страны. Прежде всего, это касается рынка услуг, тенденциями развития которого являются возрастание объема и разнообразия предоставляемых услуг. Для предприятий сферы услуг конкуренция носит глобальных характер и основная цель большинства предприятий сферы услуг является стремление достижения мировых стандартов качества. С целью достижения соответствия требованиям мирового рынка, используется метод бенчмаркинга.

Основой концепции системы бенчмаркинга и развития предприятий в рыночных условиях является содержательное описание понятия «комплексное социально - экономическое развитие» предприятий и организаций в современных условиях хозяйствования, которые выпускают продукцию или оказывают услуги, которые отвечают потребностям и требованиям мирового рынка.

Рынок диктует необходимость анализа и мониторинга деятельности конкурентов и компаний, занимающих лидирующее положение на рынке. Чтобы оптимизировать собственную деятельность и сформировать конкурентное преимущество, необходимо изучать других, отбирать в процессе исследований приемы работы из практики конкурентов, фирм-партнеров, то есть сравнивать свое предприятие с лидерами и учиться методам повышения уровня конкурентного потенциала на основе полученного опыта. Суть данного подхода в мировой практике бизнеса отражена в бенчмаркинге. В настоящее время бенчмаркинг становится важным инструментом анализа рыночной ситуации и оценки конкурентных позиций предприятия, на основе которых принимаются стратегические решения.

«Бенчмаркинг (от англ. benchmark - «начало отсчета», «зарубка») - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм» [45 с. 26]. Термин «benchmark» был заимствован в строительстве и в горной промышленности, где им обозначается «фиксированная точка, чье местоположение точно определено в трех измерениях» [29, с. 7]. Эта точка принимается за начало отсчета при измерении расстояния, площади поверхности. Термин был позаимствован управленческой наукой как метафора того эталона, к которому надо стремиться, обычно определяемого в терминах эффективности. Иными словами, в управленческом контексте «бенчмаркинг» означает «использование или существующего примера или расчетного показателя в качестве отправной точки для оценки эффективности в том или ином аспекте» [25 c. 24].

Таким образом, бенчмаркинг проводится для анализа эффективности отдельных функций и процессов в организации. Это позволяет более точно определить причины неэффективности производственной деятельности и дать рекомендации по решению выявленных проблем. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д. [30].

Существует огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. Наиболее раннее и наиболее известное определение: «бенчмаркинг это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях», - дано в книге Р. Кэмпа.

Авторы, ведущие исследования в области бенчмаркинга, отмечают его перспективность и возможность широкого использования в различных сферах - производство, финансы, услуги и т.д. В настоящее время интерес к данной теме растет, соответственно растет и количество определений бенчмаркинга. В связи с этим, нужно формировать исследовательскую систему и по ее составляющим решать задание выявления основных направлений комплексного социально - экономического развития предприятия.

Бенчмаркинг можно определить как «сравнительный анализ результатов некоторой деятельности по отношению к определенному стандарту, который считается оптимальным». По мнению Д. Кернса, «бенчмаркинг - это «постоянный процесс количественной оценки продуктов, услуг или процессов в сравнении с показателями, достигнутыми конкурентами и фирмами, считающимися лидерами в данном секторе» [68 с. 5].

Аренков И. А. и Багиев Е. Г. раскрывают бенчмаркинг как «искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усовершенствование и применение методов работы конкурентов» [12 с. 13]. Наиболее полно отражающим сущность бенчмаркинга представляется в определение этого понятия Ф. Котлера, который раскрывает рассматриваемое понятие как «процесс сравнения продуктов и процессов компании с таковыми у конкурентов или лидирующих фирм в других отраслях в целях поиска способов улучшения качества работы» [25 с. 23].

Большинство специалистов придерживаются мнения, что бенчмаркинг - это «изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций, потеем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей организации» [ 51 с. 12].

Еще одно определение дает Б. Андерсен. По его мнению, бенчмаркинг это «постоянное сравнение и измерение отдельно взятого бизнес - процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая рассматриваемому предприятию поможет определить цель совершенствования и провести комплекс мероприятий по улучшению работы».

Роберт Кэмп, основатель бенчмаркинга, разработавший и применивший методику эталонного сопоставления в компании Xerox, определяет это понятие как «поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности» [30 c. 7].

В более широком смысле под бенчмаркингом понимается процесс совершенствования, в ходе которого компания выполняет три процедуры:

- сравнивает свои результаты с показателями лидеров в данной сфере деятельности;

- определяет, каким образом лидерам удалось достичь своего положения;

- использует полученную информацию для совершенствования собственной работы.

С точки зрения менеджмента и маркетинга, бенчмаркинг - это «процесс поиска новых, более совершенных процедур в бизнесе, осуществляемый путем сравнения собственных бизнес - проектов с лучшими примерами из практики других участников рынка» [12 c. 55]. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянны, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Главной задачей бенчмаркинга является генерирование информации для принятия решений в области построения наиболее эффективной модели бизнеса или модели преодоления кризиса на предприятии. Успехи применения бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя. Обнаружение проблемных участков, явных причин их возникновения и есть основная задача исследования, правильное решение которой позволит разработать адекватные меры.

При реализации метода бенчмаркинга не следует делать упор исключительно на технологов: для достижения требуемого успеха он должен быть неотъемлемой частью инновационного процесса на предприятии сферы услуг. Для достижения желаемого успеха требуется постоянный менеджмент со стороны руководства, так как менеджмент должен активно использовать результаты своей работы для повышения эффективности протекающих процессов с последующим внедрением новых правил и процедур в деятельность гостиничного предприятия.

По своей сути, бенчмаркинг состоит в накоплении передового опыта ведущих предприятий в отрасли, но он не включает его применение. В ходе реализации этого метода решаются вопросы повышения заинтересованности в ключевых проблемных вопросах. В данном случае, бенчмаркинг рассматривается как сравнение и сочетание используемых правил и методик с полученными результатами [35].

Партнерской бенчмаркинг можно считать одним из элементов ситуации, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. С большими трудностями сталкиваются те предприятия, которые применяют индивидуальный бенчмаркинг.

Е. Михайлова выделяет пять основополагающих принципов бенчмаркинга (табл. 1) [41 c. 12-13].

Таблица 3.1. Принципы концепции бенчмаркинга

Принцип	Сущность
1	2
Концентрация на качестве	Всестороннюю, концентрацию на качестве предполагает непрерывную работу в области совершенствования качества по всем аспектам, процессам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставлении услуги конечному потребителю.
Концентрация внимания на бизнес - процессах	Позволяет выявить глобальные недостатки бизнес - процессов, а именно: необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля. Согласно концепции бенчмаркинга каждый бизнес - процесс должен иметь несколько важных моментов, которые, с одной стороны, должны определить, успешность бизнес - процесса, насколько успешно функционирует оно в определенный момент времени, а с другой - спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие изменения на предприятии в области совершенствования бизнес - процесса.
Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности	Компании, применяющие концепцию TQM, ставят цель непрерывного самосовершенствования, полагая, что единственный путем, который мог бы помочь достигнуть желаемый успех - постоянный поиск и использование передовых достижений как у конкурентов, так и у мировой практики ведения бизнеса.
Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга	Как только персонал предприятия осознает необходимость непрерывного изучения основных конкурентов организации и лучших образцов мировой практики, а также осознает важность улучшения внутренних процессов, эти два момента следует объединить в единую систему и постоянно отслеживать протекающие процессы с лучшими образцами мировой практики.
Бенчмаркинг - основа выживания	Следует понимать, что без использования бенчмаркинга невозможно сохранение нормального функционирования любой хозяйствующей единицы.

Источник: [2]

Бенчмаркинг в инновационной сфере может привести к упрощению, если его использовать без учета национальной либо региональной специфики и соответствующей адаптации к ней. Если политико - экономический аспект считается ключевым при регулировании исследовательской деятельности, бенчмаркинг следует исключить из числа инструментов выработки государственной политики. В этом случае бенчмаркинг должен рассматриваться как многоэтапный процесс стратегической оценки и взаимного обучения, в котором участвуют аналитики, исследователи и представители регулирующих органов.

Развитие науки и технологий, а также практическое внедрение их результатов - это очень сложный и многоэтапный процесс, характеризующийся многочисленными и неразрывными связями между различными компонентами данной системы. Зачастую, результат, полученный в ходе инновационной деятельности - это лишь новый и отправной этап к дальнейшим действиям. В последнее время на смену такому разделению пришла новая концепция, рассматривающая инновационную деятельность как процесс, в котором важную роль играет обратная связь с конечным потребителем.

Анализируя взгляды различных авторов на сущность бенчмаркинга, можно сделать вывод о том, что практический опыт применения бенчмаркинга стал уделять больше внимания не только сбору информации для сравнения и методике отбора лучших предприятий, которые могут стать стандартом поведения, но и разработке такой корпоративной культуры внутри самого предприятия, которая способствовала бы восприятию лучших методов работы, а также поиск лучших методов функционирования предприятия перешагнул границы отрасли. Сущность бенчмаркинга предлагается учёными и практиками определять неоднозначно и как концепцию, и как процесс, и как функцию (особый вид деятельности), инструмент, способ оценки стратегий, целей работы.

Обобщая приведенные понятия, можно предложить следующее определение бенчмаркинга: это метод обретения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности субъекта предпринимательства за счет поиска, изучения и адаптации к собственным условиям наилучших методов осуществления бизнес-процессов вне зависимости от сферы их применения, посредством чего удовлетворяются возвышающиеся потребности рынка. Применительно к контексту маркетинговой среды данный термин подразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих компаний, а по мере необходимости - и с прочими успешными фирмами, даже работающими в других областях [63, с. 5].

Бенчмаркинг в России - это «метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов; непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике; непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании; механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм» [25 с. 15].

3.2 Управление инновационным процессом по созданию СПА в деятельности Гостиницы «Таврия»

Развитие российского рынка индустрии красоты и рынка услуг, в целом, стремительно набирает темпы. Однако, предприятия, ранее занявшие свою нишу в конкретном сегменте, часто оказываются не в состоянии быстро перестроить свой бизнес, с учетом всех происходящих изменений.

Основа отельного SPA - термальный комплекс, и желательно высокого уровня. Поэтому главный вопрос: кто и как будет делать бассейн и бани. Конечно, можно пойти по пути самостоятельного строительства, однако участие в проекте специализированной компании хоть и удорожает проект, но зато позволяет гарантировать ожидаемый конечный результат [14.c.96].

На современном этапе развития сферу услуг все больше предприятий этой сферы уделяют внимание всевозможному повышению рентабельности и прибыльности оказываемых услуг. Это явление объясняется тем, что основополагающей причиной внедрения в свою деятельность СПА - центров, является переход гостиничных предприятий из государственной сферы - в частные руки, где активное привлечение дополнительного капитала и как следствие - расширение возможностей для развития является неотъемлемым элементом сохранения их устойчивого развития.

Во всем мире СПА становится не просто философией здорового образа жизни, но и подразумевает комплексный подход и охватывает не только водные процедуры, которые способны укреплять организм, но и правильное питание, повышение физической активности, косметологические программы красоты по уходу за кожей лица и тела.

Полноценное СПА может себе позволить тот отель, который находится на стадии проектирования. Наиболее актуальной задачей для большинства современных отелей является организация этой деятельности быстро, без особых затрат, да еще и чтоб сам клиент был доволен.

В случае если будет правильно выбран подход к созданию СПА - центра, помимо того, что в глазах у потребителя привлекательность отеля будет расти, но и сам инвестор впоследствии может рассчитывать на дополнительный пророст прибыли.

Как правило, процесс открытия СПА - центра при отеле, происходит под влиянием внесения некоторых коррективов в единую систему классификации российских отелей, с последующим присвоением по некоторым разработанным критериям «звездности» и последующей обязательной стандартизации пакета гостиничных услуг.

Отельные СПА по своему выражению являются разновидностью СПА - центров с большим четкими стандартами. Гостиничные СПА - центры отличаются от городских направлением предоставлением услуг, соответствующего профилю клиента гостиницы, которое, как правило, ограничено сроками пребывания в определенной гостиничной инфраструктуре.

Благодаря специфическому сегменту клиентов СПА, все чаще пользуются особым спросом экспресс - программы, комплексные пакеты услуг и целевые процедуры для различных групп потенциальных клиентов. Уровень и качество сервиса в этой сфере не связано напрямую с самим бизнесом, но он определяет уровни материально - технического оснащения, различностью вариантов предоставляемых услуг, а также уровнем профессиональной подготовки и уровню компетентности персонала, оказывающего СПА - услуги.

Современные отели, которые располагаются в центре городов, способны перепрофилировать свои площади, на которых ранее были игровые площадки. В некоторых отелях в деловой части города имеется возможность приобрести абонемент на весь комплекс предлагаемых СПА - услуг.

Экономическая эффективность внедрения инновационных методик оздоровления проявляется в увеличении средней стоимости номера при росте востребованности гостиничного предприятия, а также в способности преодолевать границы курортного сезона и не зависеть от курортного сезона.

С учетом рассмотренных аспектов, гостинице «Таврия» можно предложить для внедрения СПА-центра. Экономический эффект от внедрения СПА представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2.Экономический эффект от внедрения СПА

Наименование	База	Период	Ставка, %
1	2	3	4
Налог на прибыль	Прибыль	Квартал	25
НДС	Добавленная стоимость	Квартал	18
Налог на имущество	Стоимость имущества	Согласно установленному графику платежей	2,2
Подоходный налог	Фонд оплаты труда	Месяц	13
Социальные выплаты	Фонд оплаты труда	Месяц	30

Источник: Составлено автором

Прогнозируемая структура доходов.

Прогноз продаж 2016-2018 годов основан на:

1. анализе спроса потребителей услуг СПА - салона;

2. анализе рынка предоставления услуг предприятий «СПА - салон»;

3. на общих выводах о состоянии рынка производства.

При составлении программы реализации услуг предприятия будет рассматриваться самый низкий порог рентабельности приобретения услуг СПА - салона.

Рассмотрим план объема производства и полной реализации услуг, предоставляемых СПА-салоном при гостинице «Таврия» (таблица 3.3).



Таблица 3.3. План объемов предоставления услуг расчетного периода

Период	Наименование вида СПА услуги	Объем производства и реализации в месяц (услуг)	Цена, руб.	Выручка от реализации
1	2	3	4	5
1-12 месяц инвестирования	СПА - услуги	От 450	От 1100	От 547200 до 2592000 руб.
1-12 месяц инвестирования	Иные услуги	От 1700	От 550	От 1152000 руб.
Продолжение таблицы 3.3
1	2	3	4	5
13-24 месяц функционирования	СПА - услуги	От 500	От 1200	От 585504 до 2773440 руб.
13-24 месяц функционирования	Иные услуги	От 1900	От 650	От 1232640 руб.	...

Подобные документы

• Управление инновационным процессом

  Понятие инновационного процесса. Выявление реальных факторов, способствующих или препятствующих его осуществлению. Структура управления инновационным процессом создания нового продукта. Роль инноваций в практической реализации научно-технической идеи.
  
  реферат [149,5 K], добавлен 01.03.2012
  

• Разработка инновационного проекта развития предприятия

  Рассмотрение разработки и образования инновационных проектов развития предприятий. Теоретические аспекты управления инновационным развитием предприятия. Элементы системы инновационных механизмов. Анализ управления инновационной деятельностью ОАО "Геолан".
  
  курсовая работа [45,7 K], добавлен 10.02.2009
  

• Механизмы управления инновационным проектом (на примере ООО "Морозко")

  Содержание и виды инновационных проектов. Формирование и постановка цели проекта, его маркетинговое исследование и планирование. Характеристика предприятия "Морозко", оценка потребителей и конкуренции на рынке. Методы управления инновационным механизмом.
  
  курсовая работа [46,9 K], добавлен 11.11.2010
  

• Управление качеством услуг в сфере гостиничного бизнеса

  Понятие качества услуг в гостиничном бизнесе. Значение управления качеством предоставляемых услуг. Основные характеристики услуг и проблемы управления. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга. Особенности создания корпоративной культуры.
  
  курсовая работа [84,1 K], добавлен 10.06.2014
  

• Управление инновационными проектами

  Управление инновационным процессом - планирование, организация и стимулирование инновационной деятельности, реализация инновационных проектов. Процесс предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиск и реализация крупномасштабных решений.
  
  реферат [95,1 K], добавлен 10.02.2009
  

• Стратегия инноваций и инвестиций

  Взаимосвязь инвестиционных и инновационных процессов. Источники реализации инвестиционных и инновационных проектов. Особенности инвестиционных процессов в России и за рубежом. Управление инвестициями на предприятии.
  
  курсовая работа [33,3 K], добавлен 09.07.2004
  

• Управление инновациями на предприятии

  Сущность понятий "инновация", "инновационный процесс". Классификация инноваций.Управление инновационным процессом. Методы оценки проектов. Экспертиза инновационных проектов. Инновации в современной России. Анализ состояния российской сферы инноваций.
  
  курсовая работа [270,6 K], добавлен 30.05.2008
  

• Управление инновационным проектом

  Теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им. Специфика и различные подходы к менеджменту в сфере проектов. Анализ эффективности реализации инновационного проекта на примере ОАО "Машзавод".
  
  курсовая работа [97,0 K], добавлен 02.05.2008
  

• Конфликты в системе управления

  Понятие и содержание, особенности конфликтов в сфере управления на современном предприятии, их классификация и разновидности, основные причины и оценка последствий. Модели поведения в конфликтных ситуациях, пути их преодоления и управления процессом.
  
  курсовая работа [218,9 K], добавлен 05.12.2012
  

• Теоретическое обоснование инновационного менеджмента в социокультурной сфере

  Инновационный менеджмент в социокультурной сфере как основа управления инновационным развитием. Планирование как одна из основных функций управления инновационными преобразованиями в СКС. Опыт реализации управления инновациями в Екатеринославском ДК.
  
  курсовая работа [36,2 K], добавлен 06.04.2011
  

• Анализ предпочтений потребителей в сфере услуг в виде анкетирования

  Теоретические аспекты управления качеством в сфере услуг. Качество с точки зрения потребителя и производителя. Общая характеристика и анализ ценностей потребителя в сфере парикмахерских услуг. Пути более полного удовлетворения потребностей потребителей.
  
  курсовая работа [75,4 K], добавлен 17.05.2011
  

• Совершенствование управления инновационным потенциалом предприятия (на примере ОАО "Комбинат Южуралникель")

  Сущность и виды инноваций, их значение в деятельности предприятия. Система показателей эффективности инноваций. Оценка управления инновационным потенциалом ОАО "Комбинат Южуралникель" за период 2007–2009 гг. и мероприятия по его совершенствованию.
  
  дипломная работа [222,4 K], добавлен 13.12.2010
  

• Инновационное развитие регионов России

  Мировая практика стимулирования инновационной деятельности. Технология управления инновационным процессом, SWOT-анализ. Механизмы реализации инновационной стратегии на уровне Правительства Ставропольского края. Создание регионального технопарка.
  
  реферат [1,4 M], добавлен 20.12.2009
  

• Формирование эффективной системы управления инновационным потенциалом промышленного предприятия на принципах инвестиционно-производственного менеджмента

  Диагностика приоритетных направлений развития инновационного потенциала промышленного предприятия на основе инвестиционно-производственного менеджмента. Основные меры повышения эффективности управления инновационным потенциалом промышленного предприятия.
  
  автореферат [291,4 K], добавлен 05.12.2010
  

• Достижения в истории управленческой мысли

  Становление научной концепции, этапы развития инновационного менеджмента. Система управления инновациями, инновационным процессом, отношениями, возникающими и происходящими в процессе внедрения инноваций. Современное состояние инновационного менеджмента.
  
  реферат [25,3 K], добавлен 08.10.2011
  

• Понятие инновационного менеджмента

  Инновационный менеджмент как система управления инновационным процессом, его основные задачи и проводимые мероприятия. Направления финансовых ресурсов, предназначенных для инвестиций. Составление примерного инновационного договора с применением лизинга.
  
  контрольная работа [25,5 K], добавлен 14.07.2009
  

• Антикризисное управление предприятием на основе инноваций

  Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении. Проектирование инновационных процессов на примере концерна "Фасонное литье". Формирование амортизационного фонда для реализации инновационных процессов в технологических системах.
  
  курсовая работа [329,4 K], добавлен 04.04.2011
  

• Основы эффективного управления современной организацией

  Теоретические основы управления предприятием, его сущность и функции. Зарубежный опыт управления процессом производства. Анализ управления организацией на примере компании "ТатАСУнефть": характеристика деятельности, структура и компоненты системы.
  
  курсовая работа [36,2 K], добавлен 05.11.2011
  

• Международная и отечественная классификация консультативных услуг в системе управления

  Основы классификации консалтинговых услуг. Рынок консалтинговых услуг в России. Анализ системы управления персоналом на ООО "Акбар". Структура управления персоналом на предприятии. Совершенствование кадровой политики и подготовки кадров на предприятии.
  
  курсовая работа [285,8 K], добавлен 07.07.2010
  

• Оценка эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг(на примере гостинично-туристского комплекса Ростовской области

  Теоретико-методологические основы эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг. Эффективность использования рыночных инструментов в сфере туризма и индустрии гостеприимства. Оценка инвестиционного климата туристического бизнеса.
  
  дипломная работа [193,0 K], добавлен 17.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам