Производственная и экономическая деятельность ресторана "Океан-Гриль"

Оценивая эффективность использования товарных ресурсов организации, следует отметить, снижение интенсивности их использования. Так при увеличении средней стоимости товарных запасов в отчетном периоде на 48,5% по сравнению с прошлым, наблюдается замедление их оборачиваемости на 0,05 оборота (1 %), что обусловило снижение выручки от продаж на 46 тыс. руб. (-0,05*918).

Резюмируя вышеизложенное, следует отметить, что организация развивается по интенсивному пути, что нельзя не оценить как положительную тенденцию. Однако необходимо отметить тот факт, что интенсификация деятельности организации могла бы быть значительно выше, в связи, с чем руководству организации необходимо принять меры направленные на повышение эффективности использования хозяйственных ресурсов, находящихся в распоряжении организации. А именно:

Для увеличения выручки от продаж целесообразно порекомендовать расширение ассортиментных позиций меню, для чего необходимо провести изучение потребительского спроса (путем опроса, анкетирования) с целью выявления блюд, пользующихся потенциальным спросом. За реализацию подобного исследования может отвечать руководитель организации, а непосредственный опрос среди клиентов может быть проведен помощниками бармена и официантами.

С целью повышения интенсивности использования товарных ресурсов предпринимателю необходимо оптимизировать их величину на основе нормирования остатков товарных запасов. Так же возможно уменьшение размера поставок при более частом их осуществлении, что требует хорошо отлаженного взаимодействия с поставщиками.

Далее рассмотрим динамику результатов финансовой деятельности
ООО «Ресторан «Океан-Гриль». Данные анализа занесем в табл. 4.2.

Таблица 4.2 - Анализ динамики результатов финансовой деятельности ООО «Ресторан «Океан-Гриль» за 2011-2012 гг

Показатели	ед.изм.	2011 г.	2011 г.	Откло- нение	Темп роста, %
1.Выручка от	т.руб.	3104,0	4561,0	1457,0	146,9
2.Валовая прибыль	т.руб.	1715,0	2352,0	637,0	137,1
3.Средний уровень валовой прибыли (стр.2/стр.1*100)	%	55,25	51,57	-3,68
4.Расходы на продажу	т.руб.	1075	1886	811	175,4
5.Средний уровень расходов на продажу (стр.4/стр.1*100)	%	34,63	41,35	+6,72
6.Прибыль от продаж	т.руб.	640,0	466,0	-174,0	72,8
7.Рентабельность продаж (стр.6/стр.1*100)	%	20,6	10,2	-10,4	49,6
8.Прочие доходы	т.руб.	2,0	6,0	6,0	300,0
9.Прочие расходы	т.руб.	125,0	151,0	26,0	120,8
10.Прибыль до налогообложения	т.руб.	517,0	321,0	-196,0	62,1
11. Текущий налог на прибыль	т.руб.	77,0	85,0	8,0	110,4
12. Чистая прибыль	т.руб.	440,0	236,0	-204,0	53,6
Рентабельность деятельности (стр.12/стр.1*100)	%	14,2	5,2	-9,0

Результаты проведенного анализа свидетельствуют об ухудшении финансовых результатов ООО «Ресторан «Океан-Гриль» в отчетном году по сравнению с прошлым, что выражается в уменьшении чистой прибыли на 204 тыс. руб. При этом рост выручки от продажи товаров (46,9%) по сравнению с относительным уменьшением чистой прибыли (27,2%) привел к снижению уровня рентабельности деятельности на 9 %.

Так, если в прошлом году предприниматель получал с каждой тысячи реализованной продукции 142 рубля прибыли, то в отчетном году 52 рубля. Ухудшение результатов деятельности вызвано, прежде всего, снижением среднего уровня валовой прибыли на 3,68 %, что повлекло за собой снижение чистой прибыли на 204,4 тыс. руб.

Положительной оценки заслуживает превышение темпов рост выручки от продаж над темпами роста расходов на продажу, что обусловило прирост чистой прибыли предпринимателя.

В части прочих доходов положительное влияние на динамику чистой прибыли оказало повышение операционных и внереализационных доходов на 3,0 тыс. руб. и 1,0 тыс. руб. соответственно. Однако рост операционных и внереализационных расходов и налога на прибыль, обусловленный увеличением налоговых ставок, привел к снижению результативного показателя на 34 тыс.руб. (12+8+14).

Для повышения эффективности финансовой деятельности организации в будущем ее руководству следует порекомендовать:

- приять меры, направленные на дальнейшее снижение среднего уровня расходов на продажу путем внедрения предварительного и оперативного контроля за их формированием. Наиболее действенным средством такого контроля является бюджетирование расходов на продажу;

- принять меры по снижению расходов в части оплаты услуг за пользование электроэнергией, водой, телефонной связью и т.п. путем обеспечения экономного расходования;

- принять меры к повышению уровня валовой прибыли путем снижения себестоимости реализуемой продукции, а именно снижением потерь от порчи продуктов.

Проведем анализ динамики деловой активности ООО «Ресторан «Океан-Гриль», результаты которого оформим в таблице 4.3.

Таблица 4.3 - Анализ динамики деловой активности ООО «Ресторан «Океан-Гриль» за 2011-2012гг.

Показатели	ед.изм.	фактически	Абс. откл.	темп роста, %
		2011	2012
1. Выручка от продаж	тыс.руб.	3104	4561	1457	146,9
2.Чистая прибыль	тыс.руб.	440	236	-204
3.Средняя величина активов	тыс.руб.	214657	208391	-6266	97,1
4.Средняя величина оборотных активов	тыс. руб.	742,5	1212,5	470	163,3
5. Скорость обращения активов (стр.1/стр.3)	об.	0,01	0,02	0,01	200,0
6.Время обращения оборотных активов (стр. 4*360/стр.1)	дн.	86,1	95,7	9,6	111,1
7.Рентабельность активов (стр.2/стр.3*100)	%	1,4	2,2	0,8	157,0

Данные проведенного анализа свидетельствуют о высокой степени деловой активности предпринимателя за анализируемый период. Так, отмечена положительная тенденция ускорения оборачиваемости активов на 100 % , что составляет 0,01 оборот. Отмеченное изменение вызвано тем, что увеличение средней стоимости активов отстает от роста выручки от продаж, т.е. соблюдается вторая часть «золотого правила» экономики (ВР > ВБ). В свою очередь при снижении средней стоимости имущества организации произошло повышением средней стоимости оборотных активов на 63,3 %, что привело к увеличению времени их оборота на 9,6 дней.

Данные таблицы 4.3 также свидетельствуют об интенсивном характере развития предпринимателя. Так, наряду со снижением средней величины активов эффективность их использования повысилась на 0,8 %, что следует оценить, безусловно, положительно.

Основными направлениями разработки мероприятий по повышению деловой активности должны стать:

- повышение доли прибыли в обороте за счет сокращения потерь на этапах ее формирования и использования;

- ускорение оборачиваемости активов, за счет оптимизации их структуры.

Учитывая, что деловая активность любой организации напрямую зависит от ее имущественного положения и финансового состояния, проведем анализ имущественного положения, финансовой устойчивости и ликвидности ООО «Ресторан «Океан-Гриль». Данные расчетов заносим в таблицу 4.4.

Таблица 4.4 - Анализ имущественного положения, финансовой устойчивости и ликвидности ООО «Ресторан «Океан-Гриль»за 2011-2012 гг.

Показатели	ед.изм.	среднее значение	Абс. откл.	темп роста, %
		на начало периода	на конец периода
1	2	4	5	6	7
1.Стоимость имущества всего:	тыс.руб.	213765	203016	-10749	95,0
2.В том числе внеоборотные активы	тыс.руб.	212805	201551	-11254	94,7
3.Удельный вес внеоборотных ак-тивов в стоимости имущества (стр.2/стр.1*100)	%	99,6	99,3	-0,3
4.Нематериальные активы и основные средства	тыс.руб.	212805,0	201554,0	-11251,0	94,7
5.Оборотные акти-вы (стр.1-стр.2)	тыс.руб.	960,0	1465,0	505,0	152,6
6.Удельный вес оборотных активов в стоимости иму-щества (100-гр.3)	%	0,4	0,7	0,3	160,7
7. Запасы	тыс.руб.	799,0	1036,0	237,0	129,7
8.Дебиторская задолженность	тыс.руб.	46,0	63,0	17,0	137,0
9.Денежные средства	тыс.руб.	84,0	327,0	243,0	389,3
10.Собственный капитал	тыс.руб.	187620,0	187856,0	236,0	100,1
11.Долгосрочные обязательства	тыс.руб.	25734,0	14498,0	-11236,0	56,3
12.Краткосрочные обязательства	тыс.руб.	411,0	662,0	251,0	161,1
Доля вложений в торгово-производ-ственный потенци-ал (стр.4+стр.7) / стр.1		1,00	1,00	0	100,00
Коэффициент автономии (стр.10/стр.1)		0,88	0,93	0,05	105,43
Коэффициент теку-щей ликвидности (стр.5/стр.12)	ДЦЧ	2,34	2,21	-0,12	94,74
Коэффициент обес-печенности собст-венными оборот-ными средствами (стр.10+стр.11-стр.2)/стр.5	ДЦЧ	0,57	0,55	-0,02	95,85

Данные таблицы 4.4 свидетельствуют об уменьшении валюты баланса за анализируемый период на 5%, что свидетельствует о снижении экономического потенциала предпринимателя. При этом наблюдаются существенные изменения в структуре его имущества. Так, удельный вес внеоборотных активов снизился на 5,3 %, что было обусловлено выбытием части основных средств (продано устаревшее оборудование), в результате чего их стоимость на конец 2012 года составила 201554 тыс.руб., что составляет 99,3 % от общей стоимости имущества ООО «Ресторан «Океан-Гриль», т.е. практически все имущество предприятия составляют медленно реализуемые активы (помещение и оборудование ресторана).

Наряду с уменьшением внеоборотной части имущества предпринимателя наблюдается увеличение стоимости оборотных активов на 505 тыс.руб., которому, в свою очередь, способствовал прирост запасов на 29,7 %, что в абсолютном выражении составило 237 тыс.руб.

Вместе с тем, наблюдается ускорение оборачиваемости этого вида активов, но их дальнейшее накопление может привести к ухудшению финансовой устойчивости и утрате платежеспособности предпринимателя.

При этом положительно следует оценить незначительный удельный вес дебиторской задолженности в общей стоимости имущества, однако необходимо обратить внимание на ее значительный прирост на 37 % к уровню прошлого года и принять соответствующие меры по оптимизации ее величины в будущем.

Анализируя состав и структуру финансовых ресурсов предпринимателя, следует отметить, что как на начало, так и на конец 2012 г. они представлены преимущественно собственным капиталом, о чем свидетельствует значение коэффициента автономии, равное 0,88 и 0,93 п.п. соответственно. Увеличение собственного капитала на фоне снижения внеоборотных активов привело, в свою очередь, к увеличению обеспеченности предпринимателя собственными оборотными средствами на 0,1 %, в результате чего на конец 2012 года 55% его имущества финансируется за счет собственных финансовых ресурсов, что является достаточным, чтобы признать его деятельность финансово-устойчивой.

Высокая доля вложений в торгово-производственный потенциал (1,0) заслуживает отрицательной оценки, поскольку означает, что у предпринимателя недостаточно ликвидных активов, т.е. денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности. Причиной высокой доли вложений является значительный (более 99 %) удельный вес основных средств в общей стоимости имущества.

Коэффициент текущей ликвидности имел тенденцию к повышению на 0,12 пунктов, в результате чего его значение на конец анализируемого периода составило 2,12, что все равно является достаточным, так как оптимальным его значением считается 1,5-2,0.

Вывод

Резюмируя вышеизложенное, следует сделать заключение о достаточной финансовой устойчивости и ликвидности деятельности предпринимателя, при этом следует отметить не совсем рациональную структуру его финансовых ресурсов и имущества.

Для улучшения структуры активов и ускорения их оборачиваемости предпринимателю необходимо порекомендовать:

- оптимизировать структуру имущества за счет увеличения доли оборотных активов. С этой целью необходимо средства накопленной амортизации и часть прибыли реинвестировать в оборотные средства, необходимые для обеспечения торговой деятельности организации;

- улучшить состояние расчетов по дебиторской задолженности, для чего следует, принять меры по ускоренному погашению дебиторской задолженности нетоварного характера с целью сокращения иммобилизации финансовых ресурсов.

Для улучшения структуры капитала и в целом стабилизации финансового состояния и повышения ликвидности можно предложить следующие пути:

- изыскание внутренних резервов погашения растущей кредиторской задолженности, в частности, за счет высвобождения из оборота средств, путем ускорения оборачиваемости товарных запасов и ускоренного погашения дебиторской задолженности нетоварного характера;

- проводить активную политику наращивания реальной величины собственного капитала, в целях уменьшения финансовой зависимости от внешних инвесторов, за счет накопления нераспределенной прибыли путем ликвидации потерь на этапах ее формирования и использования.

5. Анализ управления маркетинговой деятельности

Основной целью деятельности ресторана является создание условий конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе (рис. 5.1).



Рис. 5.1. Дерево целей ООО «Ресторан «Океан-Гриль»

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

· повышение эффективности деятельности предприятия;

· укрепление финансового положения предприятия;

· увеличение объемов продаж;

· повышение эффективности управленческой деятельности на предприятии.

Цели предприятия проработаны по всем задачам и соответствуют его миссии.

При этом маркетинговая стратегия ООО «Ресторан «Океан-Гриль» основывается на следующих основных принципах:

· наиболее полное изучение потребителя и рынка;

· определение оптимального ассортимента;

· разработка наиболее эффективной политики привлечения клиентов.

Основными задачами службы менеджмента (в лице директора и заместителя по общим вопросам) ресторана являются:

· формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на экзотические блюда в рамках среднего сегмента потребительского рынка;

· обеспечение высокого уровня обслуживания;

· обеспечение достойной экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процесса в баре;

· максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении предпринимателя, и обеспечение ее эффективного использования.

Никакой рекламной деятельности в ресторане не ведется, что следует оценивать отрицательно.

Вывод

Основной целью деятельности ресторана является создание условий конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе. Цели предприятия проработаны по всем задачам и соответствуют его миссии. Никакой рекламной деятельности в ресторане не ведется, что следует оценивать отрицательно

На основании проведенного исследования ресторана можно сделать вывод, что в исследуемом ресторане пока ещё недостаточно ведется систематическая маркетинговая деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости ресторана, что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов.

6. Анализ взаимодействия предприятия с внешней средой

В 2012 г. оборот рынка общественного питания в Красноярском крае вырос на 17% и, по данным Красноярскстата, составил 15,7 млрд. руб. Основные причины роста: открытие новых заведений, увеличение числа посетителей, повышение среднего чека. Положительную динамику по итогам 2012 г. показало и большинство ведущих ресторанных холдингов города. В среднем, по данным ТОП-листа, обороты компаний в 2012 г. увеличились на 20%.

В 1998 году Владимир Владимиров открыл свое первое заведение - кафе и клуб «Наутилус».

В Группу компаний входит 5 концептуальных ресторанов («Н. Г. Гадаловъ», «Черное море», «Океан-Гриль», «Одесса-мама», «Хозяин тайги»), 21 кафе в демократичном сегменте, супермаркет и склад посуды и оборудования для кафе и ресторанов «Экспресс», супермаркет посуды и товаров для дома «Дом посуды».

В заведениях «В. В. Владимиров и Ко» представлены блюда русской, сибирской, японской, турецкой, узбекской, итальянской, японской кухонь, а также блюда гриль в различных ценовых сегментах. Все силы «В. В. Владимиров и Ко» сконцентрированы на качестве еды, подачи и сервиса. Каждый новый проект неизменно становится событием городской жизни.

В 2001 году Владимир Владимиров открыл первое в городе кафе узбекской кухни - «Али-Баба», которое и по сей день является одним из лучших кафе восточной кухни.

В 2002 году был запущен кинотеатр «Чайка». На территории кинотеатра расположен один кинозал, рассчитанный на 422 места, бар, танцпол.

В 2004 году Владимир Владимиров открывает свое первое кафе «Масленица», которое в последствии станет сетевым проектом. В настоящее время в городе работают уже три кафе «Масленица». Кафе самообслуживания «Микс Патио» и «Султан Сулейман» также открылись в 2004 году.

В 2006 году стартует масштабный сетевой проект кафе, бистро и столовые под единым брэндом «Калинка-Малинка». В Красноярске открываются сразу четыре заведения с таким названием. В этом году также открываются два крупнейших кафе восточной кухни - «Гарем» и «Бахор».

В 2007 году Владимир Владимиров открывает первое заведение в премиальном сегменте - ресторан русской и европейской кухни «Н. Г. Гадаловъ», интерьер которого посвящен известному красноярскому купцу 19 века. Также в этом году открывается ресторан восточной кухни «Шатер».

В 2008 году начинает свою успешную деятельность ресторан «Черное море».

В 2009 году в состав сети «В. В. Владимиров и Ко» вошли кафе и рестораны Фанпарка «Бобровый лог» - «Хозяин тайги» и «Красная палатка». Также запускаются заведения - кафе «Баклажан» и паб «Пивная кружка». Важным событием этого года стало открытие крупнейшего в городе склада посуды и оборудования для кафе и ресторанов «Экспресс».

В 2009 году Сеть кафе и ресторанов запустила единую дисконтную программу, которая объединила большинство проектов Владимира Владимирова.

В феврале 2010 года открылся крупнейший ресторан премиум-класса «Океан Гриль». Здесь предлагают самый большой выбор морепродуктов и рыбы, приготовленных на гриле. Особая гордость ресторана - стейки из австралийской мраморной говядины. Идеальное дополнение для здорового образа жизни - блюда, приготовленные на пару.

В апреле 2010 года открылось еще одно заведение сети «Калинка-Малинка» - Столовая №2.

В апреле 2011 года в Октябрьском районе города открылось кафе русской кухни «Барин», а в мае 2011 года - кафе быстрого питания «Микс на Торговом».

Сеть кафе и ресторанов обеспечивает более 1000 рабочих мест, ведет активную социальную работу, проводит тренинги и семинары, а также конкурсы, способствующие повышению квалификации персонала.

По итогам финансово-хозяйственной деятельности, в рамках поддержки малого и среднего бизнеса региона в 2005 году администрация Красноярского края и в 2009 году администрация города Красноярска присвоили Владимирову В.В. звание «Предприниматель Года» в сфере общественного питания и торговли.

13 декабря 2009 года Владимиров Владимир Владимирович был награжден орденом «За службу России». За преданность служебному долгу, безупречную работу, высокий профессионализм и самоотверженный труд на благо России.

По решению Всероссийской общественной организации героев, кавалеров государственных наград и лауреатов государственных премий «Трудовая доблесть России» Владимир Владимиров награжден знаком отличия «Трудовая доблесть России». Торжественное вручение состоялось 18 мая 2011 года.

В табл. 6.1 приведен рейтинг ресторанов г. Красноярска.

Основной ранжирующий показатель - оборот холдинга в Красноярске в
I кв. 2013 г., млн. руб.

Дополнительные показатели - среднее кол-во посетителей в будни в I кв. 2013 г., чел., площадь ресторанов, готовящихся к открытию в 2013 г., кв. м.

Принятые сокращения:

А - компании расположены в алфавитном порядке.

Н/д - нет данных, т.е. компания не предоставила данные.

В/р - компания расположена вне рэнкинга.

Как видно из табл. 6.1, ресторанный холдинг Владимирова В.В. занимает лидирующую позицию в г. Красноярске по всем показателям, причем с большим отрывом. На основании приведенных данных можно сделать вывод, что среди ресторанных холдингов конкурентов у Владимирова В.В. нет.

Таблица 6.1 - Рейтинг ресторанов в Красноярске в 2012 г.

	Название ресторанного холдинга/ ФИО руководителя	Оборот холдинга в I кв. 2013 г., млн руб.	Оборот хол-динга в 2012 г., млн руб.	Динамика оборота по ср. с 2011 г, %	Общая площадь ресторанов холдинга в Красно-ярске на 01.04.2013 г., кв. м	Кол-во заведений компании в Красно-ярске на 01.04.2013 г.
1	«В. В. Владимиров и Ко» Владимиров Владимир Владимирович	150*	600*	н/д	11500	21
2	Bellini group Ващенко Анатолий Валерьевич	100	320	10	3890	9
3	Комплекс ресторанов "Красноярск" Орешин Максим Константинович	99	381	35	4000	5
4	"Прогресс" Ильенко Оксана Николаевна	86	331	27	5812	25
5	ИП Мкртчян Е.П. Мкртчян Елена Петровна	51	75	5	1177	12
6	"Росинтер Ресторантс Сибирь" Бинеман Маргарита Александровна	45*	180*	н/д	1052	3
7	Harat`s pub Russia Ермолаева Светлана Юрьевна	40*	150*	н/д	1260	7
8	"Милано Компани" Дёмин Александр Анатольевич	20	75	9	1151	6

*- расчеты «ДК», экспертные оценки

Лидеры среди авторских ресторанов в составе холдингов представлены в табл. 6.2.

Как видно из таблицы 6.2, среди ресторанов со средним чеком выше 1 тыс. руб. «Океан-Гриль» занимает вторую конкурентную позицию после ресторана «Bangkok» и идет наравне с рестораном Home/Bellini group.

Третью и четвертую конкурентные позиции занимают также рестораны Владимирова В.В.

Таблица 6.2 - Лидеры среди авторских ресторанов в составе холдингов

	Название ресторана, название холдинга	Среднее кол-во посетителей в будни в I кв. 2013 г., чел.	Площадь ресторана, кв. м	Фактический средний чек в I кв. 2013 г., руб.	Среднее кол-во посетителей в выходные в I кв. 2013 г., чел.
	Средний чек свыше 1 000 руб.
1	Bangkok/ КР "Красноярск"	200	700	1250	250
2А	"Океан Grill"/"В.В.Владимиров и Ко"	100	218	1000	150
2А	Home/Bellini group	100	300	1000	150
4	"Хозяин тайги"/"В.В.Владимиров и Ко"	80	360	1000	120
5	"Гадалов"/"В.В.Владимиров и Ко"	70	171	1200	100
6	Ночной бар Amsterdam/КР "Красноярск"	40	580	2000	70
в/р	Мьюзик бар "Лофт"/КР "Красноярск"	н/д	1400	1000	900
	Средний чек от 500 до 1 000 руб.
1	Кафе-бар New York/КР "Красноярск"	430	600	500	670
2	"Султан-Сулейман"/"В.В.Владимиров и Ко"	300	80	500	500
3	Паб-ресторан "Мюнхен"/КР "Красноярск"	220	550	700	260
4	Trattoria Formaggi/Bellini group	200	700	700	350
5	"Черное море"/"В.В.Владимиров и Ко"	165	150	950	130
6	"Бахор"/"В.В.Владимиров и Ко"	160	120	600	150
7	"Огонь и лед"/"В.В.Владимиров и Ко"	140	400	730	300
8	"Одесса-мама"/"В.В.Владимиров и Ко"	110	77	500	90
9	"Шатер"/"В.В.Владимиров и Ко"	100	350	600	100
10	"Гарем"/"В.В.Владимиров и Ко"	80	145	600	120
11	"Барин"/"В.В.Владимиров и Ко"	50	300	700	120
	Средний чек до 500 руб.
1А	"Кинза"/"Прогресс"	400	174	120	500
1А	"Свинья и бисер"/Bellini group	400	600	450	500
3	"Крем"/Bellini group	375	290	300	550
4	Улица еды "Белый кролик"/"Прогресс"	250	396	480	350
5А	"Али-Баба"/"В.В.Владимиров и Ко"	200	112	350	200
5А	"Ермак"/"В.В.Владимиров и Ко"	200	180	400	320
7А	Спорт-бар в "Экселенте"/Bellini group	150	200	250	200
7А	"Съем слона в Италии"/"Прогресс"	150	284	350	200
9	Бар "Рояль в кустах"/"Прогресс"	130	335	442	350
10А	Фуд-корт "Дон Альберто"/ИП Мкртчян Е.П	120	75	350	330
10А	"Красная Палатка"/"В.В.Владимиров и Ко"	120	420	200	800
10А	Фуд-корт "Сытый бюргер"/ИП Мкртчян Е.П	120	85	350	330
13А	"Бисквит Дилайт Кофе"/"Милано Компани"	100	120	300	100
13А	Фуд-корт "Караван"/ИП Мкртчян Е.П	100	100	250	300
15	Ресторан "Рутуша"/ИП Мкртчян Е.П	50	202	350	100

Источники продовольственного снабжения приведены в таблице 6.3.

Таблица 6.3 - Источники продовольственного снабжения

Наименование источники снабжения	Наименование групп товаров и п/ф	Способ доставки
ООО «Норильторг»	Рыба, нерыбные водные продукты	Централизованный
ООО «Каравай»	крупы, печенье, конфеты, консервы	Централизованный
ОАО «Красноярский хлеб»	Хлеб, хлебобулочные изделия	Централизованный
ООО «Каравай»	Чай, кофе	Централизованный
ООО «Троя»	Вина, алкоголь, минеральная вода, газ вода, соки	Централизованный

Проведем SWOT- анализ деятельности ресторана.

Характерные черты сильных и слабых сторон ресторана, угроз и возможностей внешней среды представлены в таблице 6.3.

Таблица 6.3 Характерные черты SWOT-анализа ресторана «Океан-Гриль»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал Отличный имидж ресторана Разнообразное меню Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных непосредственно шеф - поварами ресторанов по собственной уникальной технологии Рост числа постоянных корпоративных клиентов Возможность резервирования столиков по электронной почте Ориентация деятельности ресторана в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов. Прочная сложившаяся репутация производителя качественной продукции Получение высокой прибыли Использование ресурсов интернет	Устаревшее оборудование Высокая арендная плата Неэффективная загрузка крупных производственных помещений Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Высокие затраты ручного труда на централизованном складе Нестабильные объемы реализации Неэффективное использование работников
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
Расширение ассортимента Хорошие возможности для диверсификации Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники Развитие информационных технологий Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов) Использование современных систем автоматизации Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Победы на выставках и кулинарных конкурсах Возможность привлечения инвестиций	Ожесточение конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Инфляционные процессы Неблагоприятное изменение налоговой политики

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано ресторанным комплексом для внедрения более совершенных систем автоматизации ресторана, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно - административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например, организовать прачечные на больших площадях, требующих значительной арендной платы.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех ресторанах, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию производителя высококачественной продукции, и, несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторанного комплекса в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Вывод

Основные проблемы ресторана заключаются в следующем:

1.Существенной проблемой является сложность прогнозирования спроса. Например, обычно в летний период повышается спрос на туристические услуги, что, соответственно, влияет на объем товарооборота. Однако результаты анализа показывают, что объем реализации ресторана имеет достаточно большие колебания продаж, и можно предположить, что происходит это не только в зависимости от времени года, но и от ряда других факторов, выявить которые поможет исследование, направленное на изучение потребителей.

2.Ассортимент продукции сильно влияет на объем её реализации, поэтому необходимо исследовать меню и найти конкретные маркетинговые меры, способные увеличить спрос, а следовательно, и обеспечить эффективный сбыт, например, оптимизация номенклатуры изделий дает предприятию относительно стабильные условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибылей.

Так как сеть «В.В. Владимиров и Ко» приступила к строительству ресторанного комплекса из 10 заведений - открытие первых двух намечено на конец 2013 г., то для ресторана «Океан-Гриль» рекомендуемой являются стратегия дифференциации, заключающаяся в развитии продукта и/или развитии рынка, что в контексте деятельности ООО «Ресторан «Океан-Гриль» означает и ориентацию организации на клиента.

7. Анализ бизнес - планирования в организации

Никаких специальных бизнес-планов в ООО «Ресторан «Океан-Гриль» не составляется. Планирование осуществляется на основании производственной программы - дневного расчетного меню для реализации блюд в зале данного предприятия.

Анализ производственной программы осуществим в следующем порядке:

- определим количество потребителей;

- определим общее количество реализуемых блюд и количество блюд по групповому ассортименту;

- составим меню со свободным выбором блюд;

- составим план-меню;

- рассчитаем потребность сырья и покупных товаров;

Количество потребителей, обслуживаемых за 1 ч. работы предприятия определим по формуле:

Nr = , (7.1)

где Nr - количество потребителей, обслуживаемых за 1 час работы;

Р - вместимость зала;

Y - оборачиваемость места в течение данного часа;

Х - загрузка зала в данный час, %.

Расчеты для ресторана сведем в таблицу 7.1.

Таблица 7.1 - График загрузки зала ресторана

Часы работы	Оборачиваемость мест в зале за 1 час, У	% загрузки зала, Х	Количество потребителей за час работы, чел., Nr
1	2	3	4
11.00-12.00	1,5	60	56
12.00-13.00	1,5	90	84
13.00-14.00	1,5	100	93
14.00-15.00	1,5	90	84
15.00-16.00	1,5	60	56
16.00-17.00	1,5	50	47
17.00-18.00	Перерыв
18.00-19.00	0,4	50	12
19.00-20.00	0,4	100	25
20.00-21.00	0,4	100	25
21.00-22.00	0,4	100	25
22.00-23.00	0,4	80	20
23.00-24.00	0,4	40	10
Итого:			535

Как видно из расчетов, общее количество посетителей за сутки составляет 535 человек.

Общее количество блюд определяется по формуле:

n = Nr*m, (7.2)

где Nr - количество посетителей за день,

m - коэффициент потребления блюд (сумма коэффициентов потребления холодных блюд, супов, вторых горячих, сладких блюд и горячих напитков).

Коэффициенты потребления блюд приведены в таблице 7.2.

Таблица 7.2 - Коэффициенты потребления блюд в общегородском ресторане

Наименование групп блюд	Коэффициент потребления блюд
Холодные блюда	1,4
Горячие закуски	0,2
Супы	0,8
IIе горячие блюда	1,3
Сладкие блюда	0,3
Итого:	4,0

Расчет общего количества блюд и каждой группы блюд приведен в таблице 7.3.

Как видно из табл. 7.3, за день работы ресторана должно потребляться 749 холодных блюд, 107 горячих закусок, 428 порций супов, 696 порций II горячих блюд, 161 сладкое блюдо.

Общее количество потребляемых блюд должно составить 2140.

Таблица 7.3 - Расчет дневной производственной программы ресторана

Часы работы	Количество потребителей, Nr	Плановый выпуск продукции в групповом ассортименте
		Холодные блюда	Горячие закуски	Супы	IIе горячие блюда	Сладкие блюда
		Норма потребления блюд
		1,4	0,2	0,8	1,3	0,3
Итого за весь день	535	749	107	428	696	161

Количество горячих и холодных напитков, мучных кондитерских изделий собственного приготовления, определяется с учетом примерных норм потребления по формуле:

n_гн = , (7.3)

где n_гн - количество горячих, холодных напитков, порции;

Н_п - норма потребления напитков;

0,2 - норма выхода одной порции.

Количество мучных кондитерских изделий определяется по формуле:

n_изд = Nr*Hn (7.4)

где n_изд - количество горячих, холодных напитков, шт.;

Нn - норма потребления мучных кондитерских изделий, шт.

Так как у нас городской семейный ресторан 1 класса, то собственные мучные изделия он не производит. Расчет количества порций горячих и холодных напитков собственного приготовления приведен в таблице 7.4.

Таблица 7.4 - Количество реализуемых порций горячих и холодных напитков собственного приготовления

Часы работы	Количество потребителей за час работы, чел., Nr	Холодные напитки	Горячие напитки
Норма потребления		0,1	0,05
11.00-12.00	56	6	3
12.00-13.00	84	8	4
13.00-14.00	93	9	5
14.00-15.00	84	8	4
15.00-16.00	56	6	3
16.00-17.00	47	5	2
17.00-18.00		0	0
18.00-19.00	12	1	1
19.00-20.00	25	3	1
20.00-21.00	25	3	1
21.00-22.00	25	3	1
22.00-23.00	20	2	1
23.00-24.00	10	1	1
Итого:	535	54	27

Как видно из расчетов, за день работы ресторана потребляется 54 порции холодных напитков и 27 порций горячих напитков собственного приготовления.

Таблица 7.5 Меню со свободным выбором блюд

Наименование блюд и закусок	№ по сборнику рецептур	Выход, г
1. Холодные блюда и закуски
1.1 Бутерброды с рыбными гастрономическими продуктами	6	60
1.2 Бутерброды с рыбными консервами	7	60
1.3 Бутерброды с икрой зернистой	8	52
1.4 Сельдь с гарниром	115	180
1.5 Рыба отварная с гарниром и хреном	119	175
1.6 Ассорти рыбное	122	185
1.7 Салат «Коктейль» рыбный	90	125
1.8 Галантин из рыбы	123	100
1.9 Яйца с икрой	81	32
1.10 Винегрет с сельдью	76	200
2. Горячие закуски
Мясные рулетики, фаршированные яблоками и черносливом	457	210
2.2 Картофельные оладьи с сыром	256	310
3. Супы
3.1 Суп картофельный с рыбными фрикадельками	165	500
3.2 Солянка рыбная	174	500
3.3 Суп полевой	161	500
3.4 Щи из квашенной капусты	148	500
4. Вторые горячие блюда
4.1 Картофель отварной с маслом	218	220
4.2 Рыба филе отварная	331	350
4.3 Рыба (семейства осетровых) припущенная	334	385
4.4 Рыба по-русски	336	382
4.5 Сазан, тушеный с пивом и пряностями	341	280
4.6 Гуляш из сома	342	300
4.7 Поджарка из рыбы	350	315
4.8 Рыба, жаренная во фритюре	348	357
4.9 Пюре картофельное	525	200
4.10 Рыба, запеченная с картофелем по-русски	354	400
4.11 Котлеты рыбные с омлетом и сыром	368	305
5. Сладкие блюда
5.1 Ягоды быстрозамороженные с сахаром	633	170
5.2 Компот из свежих плодов	639	200
5.3 Салат фруктовый со сладким соусом	638	130
5.4 Мусс лимонный	661	250
6. Горячие напитки
Чай-заварка	712	200
Кофе черный	716	100
7. Холодные напитки собственного производства
Напиток лимонный	732	200
Напиток из плодов шиповника	735	200

Количество отдельных видов блюд каждой группы, напитков и мучных кондитерских изделий устанавливается в план-меню, с учетом характера потребительского спроса.

В таблице 7.6 представлен план-меню ресторана.

Расчёт количества сырья и продуктов, необходимых для приготовления блюд, производится на основании плана-меню и Сборника рецептур блюд и кулинарных изделий (Приложение 2).

Суточное количество сырья определяют по формуле:

G = , (7.6)

где g - норма сырья на одно блюдо, г;

n - количество блюд или готового изделия, предприятием за день.

Таблица 7.6 - План-меню ресторана<...