Кадровая политика в высших учебных заведениях

7. Формирование дифференцированных кадровых политик в зависимости от типа вуза, оформленного институционально.

8. Сочетание в кадровой политике академических и предпринимательских ценностей, формирование элементов новой профессиональной культуры.

9. Переход от почасового планирования «второй половины дня» к планированию по целям.

10. Организационное оформление кадровой политики через принятие соответствующих документов и организацию внутриуниверситетских служб для ее осуществления.

11. Включение вопросов кадровой политики в программы стратегического развития вузов.

12. Создание принципиально новой системы повышения квалификации ППС. Использование различных форм переподготовки непосредственно в вузах или в межвузовских комплексах с учетом специфики их преподавательского контингента, видения задач и проблем, стремление к формированию стабильного конкурентного преимущества для сотрудника.

13. Форсирование программ академического развития, что особенно характерно для исследовательских университетов.

К выраженным слабым местам в кадровой политике вузов можно отнести:

1. Ограниченные возможности в обеспечении вуза необходимыми трудовыми ресурсами в соответствии со стратегией.

2. Сложности с формированием новой внутриорганизационной культуры, стимулирующей достижение поставленных целей, восприятие и разделение новых результатов деятельности.

3. Процессы централизации-децентрализация управления персоналом и принятия решений в отношении ППС.

4. Содержание деятельности некоторых подсиситем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (стимулирование отдельных видов деятельности, развитие, наем).

5. Поиск решений в рамках кадровой политики часто связан с интуицией или копированием.

6. Отсутствие практики привлечения сотрудников к разработке и реализации кадровой политики.

7. Недостаток полномочий и неопределенность места службы управления персоналом в структуре вуза.

8. Недостаточность новых технологий работы с персоналом.

Большинство исследователей подчеркивает необходимость новой кадровой политики для вуза. Иллюстрациями этого становятся процессы внесения изменений в деятельность по стратегическому управлению профессорско-преподавательским составом.

О несостоятельности западных университетов было заявлено более десятка лет назад (Строгецкая, 2009), а само заявление базировалось на устаревании идеи университета классического. Образовательная система стоит перед решением задачи адаптации к новым потребностям общества и разнообразию научного знания. Современная реальность требует от университетов более активного вклада в экономику, основанную на знаниях, а не просто передачу знаний от одного поколения к другому и генерацию знаний для будущих поколений. Решение новых задач часто видится в коммерциализации результатов научно-исследовательской деятельности и создании новых наукоемких инновационных вузов. Роль и место ППС при этом становятся иными. Для подготовки к решению постоянно возникающих новых задач требуется не столько знание жестко определенного предмета, сколько навыки междисциплинарного подхода. Преподавание становится все более сложным, а образование - более широким и основанным на критическом подходе (Barnett, 2000). От ППС также ожидают эффективного использования современных знаний, новых технологий обучения, что может и должно содействовать росту вовлеченности студентов в учебный процесс и их результативной поддержке (Adams, 2002). Сложившиеся традиционные правила кадровой работы не приводят к нужным результатам. В качестве одного из определений для современного, гибкого управления персоналом предлагается использовать ideal-type personnel formations (Гинкель, 2008).

Идея о заимствовании предпринимательских инициатив университетами была выражена очень четко и активно с начала 1990- годов (Кларк, 2011). Многие университеты адаптируют организационные формы, технологии, управленческие инструменты и даже профессиональные ценности, широко используемые в бизнес-среде. Многочисленные политики в сфере управления ППС заимствуются из частного сектора, что отражает активизацию менеджерализма, используемого, однако, в различной степени в университетах разных стран (Smeenk et al, 2008). Последствия же менеджерализма для университетов - предмет незатухающей дискуссии. Некоторые элементы менеджералистских практик не всегда хорошо поддаются измерению. Например, мониторинг эффективности с помощью оценивания результатов деятельности каждого отдельного преподавателя. Однако часто преподаватели делают то, что сложно поддается измерению: например, проявление заботы о студентах, сопричастности с их проблемами и т.п. Реализуемые практики не всегда успешны, а результаты, достигаемые посредством них, неполные (Berde, Vanyolos, 2008). В рамках менеджерализма практики могут приводить не только к повышению эффективности университетов, но и к «серьезным конфликтам, приводящим к снижению приверженности преподавателей и к более низким результатам их труда» [160, р. 323], внедрение корпоративных принципов управления «выражается в значительном снижении коллегиальности» [142, p. 153]. Для кадровых политик в рамках менеджерализма становятся важными принципы справедливой конкуренции и организационной эффективности, правильное сочетание практик, их тактическая ценность. Практики должны быть изучены, дифференцированы, и на этой основе сформированы «совокупности лучших практик» [165, p. 230].

Зарубежные публикации свидетельствуют о том, что активное изучения влияния изменений в институциональной среде на кадровую политику университетов началось в начале-середине 1980-х годов и активно продолжается до сегодняшнего дня (например, Diaz et al, 2010; Majcher, 2008; Kwiek, 2003; Castro, Tomas, 2011; Strike, Taylor, 2009; Harman, 2006; Berde, Vanyolos, 2008; Santiago, Carvalho, 2008). Ответом на внешнее влияние становятся разнообразные практики, имеющие более богатую историю развития и вариативность по сравнению с практиками российских вузов. Однако, европейские вузы, например, реагировали на реформы неоднозначно, потребовалось «довольно много времени, чтобы большинство учебных заведений пришло к необходимости менять структуру, пересматривать задачи, при этом лишь некоторые вузы осознали потребность в существенных изменениях» [50, c. 114], а также то, что ответственность за разработку правил управления персоналом университеты должны взять на себя (например, Santiago, Carvalho, 2008; Berde, Vanyolos, 2008). Варианты адаптации кадровых политик к меняющимся условиям различны, например, отмечается различная степень игнорирования внешнего давления [140, p. 101].

В целом, практики связаны с более активным заимствованием организационных форм, технологий, ценностей из сектора частного предпринимательства. Каждый университет находит свой путь предпринимательского развития (Кларк, 2011; Вильямс, 2012).

Перемены в кадровой политике связаны с:

1. Развитием идей неоклассического университета, где наука оказывается главным содержанием университетской жизни.

2. Внедрением предпринимательского мышления и поощрением предпринимательской деятельности сотрудников.

3. Необходимостью воспитания сильных лидеров, позволяющих развивать предпринимательские качества у студентов и других преподавателей.

4. Конкурентной борьбой за ведущих преподавателей.

5. Возрастанием важности командной работы и доверия.

6. Необходимостью достижения нужного баланса в управлении академическим персоналом, выполнением обязательств перед обществом и в качестве образования.

7. Диверсифицированием источников финансирования, изменением объемов и направлений финансовых потоков.

8. Усилением давления на преподавателей за счет контроля.

Политика университетов в отношении персонала сегодня институционально оформлена как академическое развитие, задачи, направления, степень активности, организационное оформление которого различны для разных стран. Практики академического развития сосредоточены на построении академической карьеры (особенно, в плане раскрытия для преподавателя того, какие компетенции ему необходимы для успешного развития в университете); преподавании (развитие педагогических навыков), исследования (формирование исследовательских навыков и техник). Среди общих тенденций академического развития за рубежом выделяются следующие (Чириков, 2010):

1. Акцент на индивидуальных профессиональных траекториях.

2. Выделение нескольких этапов карьерного развития.

3. Комплексный подход к развитию преподавательских навыков.

4. Особый подход к развитию исследовательских и предпринимательских навыков.

Успешное заимствование практик из предпринимательского сектора невозможно без развития сильного лидерства. В литературе отмечено, что важен поиск новых талантов в среде академического персонала. Подготовка молодой команды будущих университетских администраторов - существенная составляющая деятельности университета. Она должна быть неотъемлемой частью программ развития кадров. Отдельное большое направление - подготовка новых лидеров, обеспечение успешного карьерного развития преподавателей на управленческих позициях (Wolverton et al, 2005). Отмечается, что до сих пор только незначительная доля университетских администраторов различного уровня проходила специальные программы профессионального развития [168, p. 227] и была готова занять руководящие позиции. В университетах США предлагается внедрять годичные программы специальной подготовки и адаптации к новой должности для молодых деканов (содержание программ сосредоточено на формировании глубокого понимания сущности лидерских позиций, развитии лидерских умений и навыков, а также обучении лучшим лидерским практикам). Один из дискуссионных вопросов в том, что могут делать университетские лидеры, чтобы быть более подготовленными к уже происходящим фундаментальным переменам волнует и зарубежных исследователей (Гинкель, 2008).

Оплата труда академических работников является важным фактором национального развития и повышения международной конкурентоспособности. Практики вознаграждения занимают ведущее место в кадровых политиках зарубежных университетов. Системы и размеры оплаты труда имеют национальные особенности, которые детально изучены в рамках отдельных монографических исследований (Как платят профессорам?, 2012; Контракты в академическом мире, 2011). Чаще всего уровень оплаты труда преподавателей университетов зависит от возраста, стажа и научной степени и не зависит от производительности труда или полученных результатов, в частности от академических успехов или итогов педагогической деятельности (Рамбли и др., 2010). Уровень университетской зарплаты делает профессию преподавателя достаточно привлекательной. Однако, развивающиеся страны должны позаботиться о создании дополнительных условий для повышения привлекательности работы для талантливой молодежи и специалистов в национальных вузах. Необходимость создания более гибкой системы оплаты труда в университетах отмечается довольно часто (например, Дорога к академическому совершенству, 2012).

Подбор преподавателей, система вознаграждения, формирование ценности открытости идеям и действиям по качественно новым и предельно разнообразным направлениям деятельности университета - типичные компоненты кадровых политик. Лучшие университеты уделяют большое внимание не только поиску и отбору преподавателей, но и созданию условий для профессионального и личного развития. В ответ на требования эффективности университетов существуют попытки разработать идеальную модель академического найма и продвижения: «отобрать лучших кандидатов на должность, обеспечить им стабильную занятость, которой они могли бы «наслаждаться», независимость в проведении исследований и преподавании; полностью использовать способности и особенности каждого сотрудника; стимулировать их дальнейшую эффективную работу» [151, p. 346].

В числе успешных элементов кадровой политики, способствующих достижению академического совершенства, рассматриваются следующие (Дорога к академическому совершенству, 2012):

1. Разработка серии целевых программ для отдельных категорий профессорско-преподавательского состава (заведующих кафедрами, выдающихся профессоров, молодых ученых).

2. Наем персонала с международных рынков труда, создание новых организационных принципов проведения процедур найма и отбора.

3. Различные схемы продвижения по службе и существующие в их рамках требования.

4. Гибкие системы вознаграждения на основании результатов деятельности.

5. Развитие лидерских качеств у преподавателей, усиление академической автономии.

6. Формирование атмосферы командной работы и междисциплинарных связей.

7. Разработка систем показателей научной и образовательной продуктивности.

Зарубежные университеты действительно часто используют целевой подход к разработке кадровых политик. Политики для следующих категорий ППС детально описаны в литературе: преподаватели с временной занятостью (Coates, Goedegebuure, 2012), наиболее перспективные молодые сотрудники, рассматриваемые как будущие лидеры (Wolverton et al, 2005), высший управленческий персонал (Woodfield, Kennie, 2008; Castro, Tomas, 2011; Welsh, Metcalf, 2003), молодые преподаватели, недавно получившие докторскую степень (Kwiek, 2003; Meyer, Evans, 2005), преподаватели, сосредоточенные на научных исследованиях или работе со студентами (Parker, 2008; Orr, 2004); преподаватели старших возрастов (Koopman-Boyden, MacDonald, 2003); преподаватели, вовлеченные в междисциплинарные проекты (Sykes et al, 2010); преподаватели с неполной занятостью (Santiago, Carvalho, 2008).

К одному из направлений кадровой политики относится формирование специфической позиции для службы персонала. Практики, связанные с данным направлением, встречаются нечасто, но в последнее время начинают постепенно описываться некоторыми исследователями (Edgley-Pyshorn, Huisman, 2011). Способность служб персонала влиять на организационные изменения, на процессы в обучении и исследованиях должна возрастать, а их позиция усиливаться и выравниваться по сравнению с другими службами университетов. Деятельность службы персонала также может быть связана с развитием психологических и консультационных услуг, которые направлены на мероприятия по снижению стресса, проведение различного рода консультаций, обеспечение большей прозрачности принимаемых на высшем управленческом уровне решений в отношении персонала университетов (Langford, 2010).

Приведем несколько конкретных практик кадровой политики, реализованных в зарубежных университетах. Университет Хартфордшира (Великобритания) награждает премиями сотрудников, демонстрирующих выдающиеся успехи в предпринимательстве, поощряет создание сотрудниками собственных предприятий и оказывает им консультативную и инвестиционную поддержку. Таким образом, предпринимательская деятельность встроена в кадровую политику, она становится неотъемлемой частью академической карьеры и профессиональной аттестации сотрудников (Вильямс, 2012). В австралийский университетах в рамках кадровых политик рассматриваются и вопросы повышения престижа академической профессии (Coates, Goedegebuure, 2012). Предлагается к использованию ряд стратегий, способствующих этому, например, индивидуальное конструирование академической карьеры, индивидуальные (кастомизированные) схемы стимулирования, поддержки, контроля и вознаграждения преподавателей, специальные формы поддержки на период получения докторской степени, программы развития лидерских качеств [138, pр. 880, 882, 885, 886]. В результате исследования программ поддержки преподавателей в университетах Новой Зеландии (Meyer, Evans, 2005) было предложено 4 базовых стратегии управления ППС (формирование и поддержание ролевых ожиданий; создание хороших рабочих условий и контроль за нагрузкой; развитие и продвижение по службе; укрепление профессионального статуса, признания и уважения), а также инфраструктурная поддержка для каждой из стратегий. Принципиально новые кадровые политики польских университетов, сосредоточенные на комплексе мероприятий по найму, продвижению, вознаграждению, изменению условий работы, назначений на управленческие позиции, показатели эффективности труда в большей степени связаны с преподавательской, а не с исследовательской деятельностью (Kwiek, 2003). Достижения в преподавательской деятельности начинают все активнее приниматься во внимание при определении уровня вознаграждения и в университетах Великобритании (Parker, 2008). Наиболее обсуждаемые направления кадровой политики в университетах Великобритании сегодня таковы: учебная нагрузка и показатели эффективности труда; планирование карьеры, различия в оценках результативности труда для преподавателей различных дисциплин, программы для отдельных категорий преподавателей, оценка угрозы нестабильной занятости [163, p. 193].

Несмотря на богатую практику для различных направлений кадровой политики, их довольно частую целевую направленность авторы отмечают и негативные стороны. Например, озвучиваются негативные примеры селективных политик по привлечению иностранных преподавателей, дискриминации лучших профессоров (Дорога к академическому совершенству, 2012), формированию неясных карьерных перспектив (Kwiek, 2003; Harman, 2006), недифференцированного подхода к оценке результативности преподавательского труда (Berde, Vanyolos, 2008), снижению общей организационной приверженности (Smeenk et al, 2008).

Обобщив, можно выделить следующие ключевые направления кадровой политики в зарубежных университетах:

1. Разработка и совершенствование программ профессионального развития преподавателей, в последние годы с акцентом на непрерывном развитии.

2. Изучение потребностей и приоритетов ППС.

3. Развитие организационных структур в университетах, реализующих различные направления кадровой политики.

4. Развитие у ППС предпринимательских навыков и мышления.

5. Развитие навыков фандрайзинга и подготовки грантовых заявок.

6. Развитие и моделирование академической карьеры.

7. Выработка разнообразных процедур найма преподавателей, в том числе системы постоянного найма.

8. Развитие навыков командной работы и междисциплинарных взаимодействий.

9. Создание различных программ по формированию лидерских и новаторских качеств.

10. Формирование и развитие академического мастерства.

11. Целевые программы для различных групп преподавателей.

Ряд авторов подчеркивает, что в большинстве зарубежных университетов, особенно тех, которые придерживаются принципов и ценностей менеджериализма, используются все группы практик: децентрализация, вознаграждение, участие в процессе принятия решений, профессиональное развитие, обеспечение гарантий занятости, коммуникации, оценка, развитие стилей управления (Smeenk et al, 2008). В декабре 2013 года портал Faculty Focus опубликовал список из 13 статей, которые вызвали наибольшее обсуждение [154]. Пять из них были напрямую связаны с меняющейся ролью современного университетского преподавателя и возникающей вследствие этого необходимостью новых управленческих воздействий на него. Важнейшие вопросы стратегического управления персоналом университетов связаны с внедрением обучения через всю жизнь, продвижением предпринимательских инициатив в высшем образовании, совершенствование техник и методик преподавания различных дисциплин, развитием лидерства, установлением взаимосвязи и приоритетов в преподавании и исследовательской работе [166].

Сравнивая кадровую политику в российских и зарубежных университетах можно отметить следующее. Направления в реализации кадровой политики могут быть определены как похожие, но в зарубежных вузах они более детализированы, разнообразны и дифференцированы для различных групп ППС. Полагаем, что есть отличия и в приоритетных направлениях кадровой политики. Для российских вузов сегодня они связаны с формированием систем оценки результатов профессиональной деятельности, вознаграждением. Зарубежные вузы в качестве приоритетных рассматривают программы профессионального развития, особенно связанные с формированием новых компетенций, развития лидерских качеств, вовлеченность в процедуры принятия решений, мероприятия, нацеленные на сохранение статуса академической профессии и роста удовлетворенности академической профессией, как с точки зрения преподавателя, так и исследователя. В России более разнообразные политики в отношении персонала характерны для федеральных и исследовательских университетов, за рубежом - для быстро растущих университетов или, например, новых, образованных в результате слияний (Tirronen, Nokkala, 2009). Персонифицированность, как элемент философии кадровой политики, без сомнения, в значительной степени характерна для зарубежных университетов.

Развитие и совершенствование политик и в России, и за рубежом происходит в условиях роста требований к ППС, динамичности внешней среды, важности создания современного имиджа университета. При этом, кадровая политика в зарубежном университете, скорее, может быть определена как способ поддержки новых стратегий, миссии и организационных изменений (Десслер, 2004), а в российском - как система формальных программ и ежедневных практик (Schuler, Jackson, 2005), часто стандартизованных и унифицированных. Российские вузы выбирают чаще практики кадровой политики, которые выступают как ответы на влияния извне, зарубежные вузы - в большей степени сочетают практики-ответы на влияния извне и практики, связанные исключительно с требованиями внутреннего развития.

Несмотря на важность мягкой модели управления в отношении ППС, в российских вузах она реализуется далеко не всегда, а развития таких важных ее составляющих как командного духа, доверия и вовлеченности не происходит. В рамках реализуемых политик зарубежных университетов эти составляющие представлены чаще и внимания со стороны менеджмента к ним больше.

И российские, и зарубежные вузы должны решать задачу достижения эффективности. Способы решения оказываются разными, для российских вузов, как правило, более традиционными.

1.3 Предпосылки проведения эмпирического исследования

Экспертный опрос как выбранный метод исследования

Российская сфера образования переживает период серьезнейших изменений, связанных с переменой принципов обеспечения, управления ресурсами, в том числе и человеческими. Как следствие, возникают актуальные кадровые проблемы: разрыв между молодым и старым поколениями сотрудников вузов, при котором может усиливаться взаимное непонимание между консервативно настроенной частью старых преподавателей и администрации, с одной стороны, и ориентированными на новые идеи, образовательные методики молодыми сотрудниками кафедр, с другой; снижение квалификации и авторитета преподавателя; возрастание значения психолого-педагогических компетенций, которыми профессорско-преподавательский состав часто не обладает; увеличение спроса на тех специалистов, которые независимо от возраста, стажа работы ориентированы на непрерывное образование. У преподавателя должно быть развито концептуальное мышление, психологическая гибкость, готовность к постоянным изменениям.

Практика масштабного найма университетом собственных выпускников в качестве преподавателей (Кузьминов, Юдкевич, 2007) не способствует формированию единой академической конвенции: общих представлениях о ценностях, качестве преподавания и научной работы, общих стандартов тех или иных дисциплин. Отсутствие горизонтальных взаимодействий между университетами, мобильности преподавателей приводит к формированию и закреплению локальных академических стандартов, действующих в рамках вуза, факультета или кафедры. Это дает возможность преподавателю ориентироваться просто на стабильное извлечение дохода из уже имеющегося у него знания (Филонович, 2009). «Внешняя» исследовательская команда или академическое сообщество в целом перестает оказывать значимое влияние, у преподавателей нет необходимости инвестировать в содержание и форму учебных курсов. Появляются устойчивые, хотя и неэффективные нормы.

Эффективность той или иной модели образования определяется тем, какие стимулы в ее институциональных рамках возникают у ключевых игроков: студентов, преподавателей и исследователей, а также у администрации университетов (Кузьминов, Юдкевич, 2007). Новые аспекты развития высшей школы должны учитываться при формировании требований к квалификации преподавателей (Резванова, 2009) и при разработке соответствующих поддерживающих программ.

Вопрос критерия успешности любых образовательных программ дискуссионный, но в ходе дискуссий выработалось мнение о неоспоримо высокой и особой роли преподавателя со специфическими компетенциями. Самые успешные страны добиваются высоких результатов в обучении за счет трех факторов: привлечения наиболее талантливых людей к преподавательской деятельности, их эффективного профессионального развития, ведущего к повышению качества образования, и политики обеспечения равного внимания преподавателей к каждому обучающемуся (Базарова, 2003; Поркович, 2008; Ленская, 2008).

Будут исследованы следующие институциональные изменения с точки зрения поиска ответа на исследовательский вопрос: «Что представляет собой современная кадровая политика вузов, формирующаяся (трансформирующаяся) под влиянием происходящих институциональных изменений?»:

1. Переход к двухуровневому высшему образованию.

2. Введение Федеральных государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования.

3. Расширение автономии образовательных учреждений.

4. Введение новых показателей для оценки эффективности и результативности как самого вуза, так и ППС.

Полагаем, что при поиске ответа на исследовательский вопрос необходимо привлечь представителей университетского сообщества, чтобы в условиях открытого обсуждения и свободы выражения мнений получить объективную картину состояния изучаемых процессов. Подобный подход часто находит применение в современных исследованиях (например, Перфильева, 2010; Wooffield, Kennie, 2008; Castro, Tomas, 2011; Berde, Vanyolos, 2008).

Экспертный опрос относится к специализированным опросам, в которых главный источник информации - компетентные лица, «чья профессиональная деятельность тесно связана с предметом исследования» [44, с. 49], а «исследователь дорожит уникальностью и неповторимостью знаний профессионалов своего дела» [108, с. 158]. Обращение к методу экспертных оценок объясняется сложностью исследуемых проблем, отсутствием надежных экспериментальных или нормативных инструментов. Особая роль экспертных оценок в управлении замечена давно (Евланов, Кутузов, 1978). Сам метод как самостоятельный научный инструмент начал развиваться с 1940-х годов. Сегодня популярность экспертных методов возрастает «по мере увеличения доли качественных критериев в отображении и оценке социально-экономических процессов» [24, с. 208]. Главными задачами экспертов являются сравнение и оценка некоторых объектов, факторов или вариантов действий и выбор наиболее предпочтительных из них.

Современные функции экспертного опроса следующие: диагностическая, прогностическая, проектировочная. Экспертные оценки являются незаменимым источником информации в ситуациях: прогнозирования развития той или иной ситуации, когда статистических данных недостаточно; выбора целей и обосновании стратегий развития; определения целей и задач управления с упорядочением их по степени важности; определения альтернативных вариантов решений с оценкой их предпочтения; проведения полной и адекватной оценки ситуации, сложившейся в организации, отрасли; когда объект обладает специфическими характеристиками, о которых знают только профессионалы; когда необходимо исследовать процессы, которые не имеют аналогов в социальной действительности или же приобрели качественно иную природу и механизмы развития под влиянием новых институциональных условий.

В литературе выделяют два уровня использования экспертных оценок: качественный и количественный. Качественный уровень связывают с определением возможных стратегий развития, важностью тех или иных практик и программ, обоснованием различных политик, а количественный - с преимущественно балльными оценками экспертами тех или иных предложенных вариантов. Количественный уровень нередко критикуется (Дурович, 2008).

При проведении экспертных опросов нередко возникают сложности (Троцук, 2009), например, выбор метода получения групповых оценок, обработки полученных данных. Один из самых сложны вопросов методологии экспертных опросов - отбор экспертов. Считается, что при отборе экспертов важно учитывать следующее: обладание профессиональной компетентностью (иногда даже говорят, что компетентность должна быть безусловной), заинтересованность эксперта в опросе, аналитичность и широта мышления, конструктивность мышления, возможность получить достоверную информацию от данной категории респондентов. Достоверность оценок эксперта определяется такими факторами как: квалификация, условия работы, участие в процессах принятия решений, объективность, независимость экспертов друг от друга. Численность и представительность группы экспертов оценивается не столько статистическими, сколько качественными показателями. Однако, увеличение количества экспертов в группе приводит к монотонному возрастанию достоверности экспертизы.

Анкетирование является эффективным и самым распространенным видом опроса, так как позволяет наилучшим образом сочетать информационное обеспечение экспертов с их самостоятельным творчеством (Евланов, Кутузов, 1978). На оценки эксперта, даже при строгом соблюдении анонимности экспертов друг для друга, не могут не оказать влияние интересы его организации, известные эксперту позиции авторитетных для него людей. Влияние на суждения эксперта оказывают и составители анкет. Эксперт может быть склонен высказать не собственные оценки, а общее, некоторое усредненное мнение, сложившее в профессиональном сообществе, окружающем его. Иногда эксперт отрицает экспертность и стремится избежать участия в опросе.

Несмотря на ряд методических сложностей в организации экспертного опроса, он часто используется как основной или дополнительный метод проведения исследования. Это объясняется уникальностью полученной информации, возможностью одновременного получения как количественных, так и качественных оценок. Практика обращения к экспертным опросам разнообразна.



ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ВУЗОВ ПОД ВЛИЯНИЕМ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ: ВЗГЛЯД АКАДЕМИЧЕСКОГО СООБЩЕСТВА

2.1 Экспертный опрос в практике изучения проблем высшего профессионального образования

В течение последних 10 лет экспертный опрос нашел активное применение как инструмент исследования различных аспектов состояния и развития высшего профессионального образования в России. В последние годы проведение экспертных и глубинных интервью используется как метод оценочных исследований эффективности реализации государственных программ и проектов развития (Вольманн, 2010). В рамках экспертных опросов рассматриваются самые серьезные вопросы, связанные с перспективами развития российского высшего образования.

Практика исследований показывает, что опрос такого вида может использоваться как самостоятельно, так и в сочетании с анализом официальной статистики. Традиционно в роли экспертов выступают ректоры и проректоры вузов, руководители различного уровня Министерства образования и науки, специалисты по образовательной политике, а также руководители подразделений вуза, общественных организаций. В исследованиях, предмет которых отличается особой специфичностью, экспертное мнение может быть получено от руководителей образовательных проектов, сотрудников, вовлеченных в практики, отличающиеся новизной или особой ценностью для вуза.

Ориентируясь на опыт исследований, можно выделить несколько приоритетных направлений экспертных опросов. Экспертное знание было использовано при обобщении теоретических основ университетского менеджмента и его практик, выделении новых типов российских университетов (Управление в высшей школе…, 2006), при определении перспектив дальнейшего развития вузовской науки (Арефьев, Дмитриев, 2013), при изучении будущего высшего образования в России (Ефимов, Лаптева, 2011). Предметом экспертного опроса становились различные аспекты в рамках проблематики самоопределения университетов (Самоопределение университета…., 2008) и реализации национального проекта «Образование» (Савинков, 2011). Экспертные оценки были сделаны руководителями вузов в отношении интеграции в европейское образовательное пространство, возможностей использования международных методологий ранжирования вузов, тенденций изменения педагогического персонала вузов, перспектив совмещения административной и преподавательской работы, при оценке степени ориентации высшей школы на инновационную модернизацию (Диденко, 2013; Заварыкина и др., 2012; Ларионова, Горбунова, 2007). Экспертные интервью преподавателей вузов использовались как метод сбора информации при проведении исследований о типологии преподавателей вузов (Назарова, 2006), о перспективах развития федеральных образовательных порталов (Мезенцева, 2013). Опрос экспертов методами неформализованного интервью и фокусированной групповой дискуссии использовался в качестве инструментария в ходе исследования по оценке социально-экономических эффектов реализации проекта по созданию федеральных университетов в интересах регионов, отраслей, системы образования (Перфильева, 2010).

Интересен ряд результатов экспертных опросов. Эксперты высказывали мнение относительно ключевой дилеммы самоопределения: университет - «хозяйствующий субъект на рынке образовательных услуг» или «научно-образовательная корпорация, сориентированная на ценности высокой профессии». Также их мнение было важно узнать в связи с необходимостью понимания природы менеджеристкого и гуманитарного подходов в решении этой ключевой дилеммы университета [97, с. 94, 107].

Мнения различных групп экспертов собирались и анализировались при оценке различных сторон хода реализации и эффективности национального проекта «Образование». Так, метод экспертных оценок был использован в проекте ИС РАН «Анализ результатов реализации приоритетного проекта «Образование» как методической основы управления модернизацией системы образования в условиях инновационного развития экономики «Российской Федерации» (Горшков, Шереги, 2010). Комплексно исследовалось отношение экспертов к самой идее модернизации, к отдельным мероприятиям приоритетных направлений модернизации образования, к проблемам, не позволяющим процессу модернизации образования протекать удовлетворительно (Ключарев, 2009). Оценивалась степень риска, связанного с «недостаточными институциональными возможностями вузов системы российского образования» [69, с. 33].

2.2 Исследования состояния и трансформации кадровой политики

Предметом исследования становилась образовательная политика в целом, ее особенности для вузов разных типов, кадровая ситуация в вузах отдельных регионов России, типологии преподавателей высшей школы, структура профессиональной деятельности в вузе, подходы к оценке кадрового потенциала и результативности труда профессорско-преподавательского состава, цели и стимулы деятельности преподавателя, лидерство, влияние состояния академический среды на достижения преподавателей, инвестиционная политика в отношении преподавателей (например, Лоншакова и др., 2008; Назарова, 2006; Чернишова, 2013; Рочев, 2012; Павлюткин, 2007).

Эксперты, в числе прочего, оценивали и кадровую политику вузов-победителей конкурсов в рамках национального проекта «Образование». Были отмечены правильные составляющие этой политики: повышенное внимание к целевой подготовке собственных кадров в аспирантуре и докторантуре, подбор специалистов не по формальным («документальным») критериям, а по фактическому уровню научной квалификации (Ключарев, 2009). Одновременно, до 60% опрошенных экспертов высказали мнение, что для эффективной реализации соответствующих мероприятий национального проекта в России еще нет кадровых предпосылок (Ключарев, 2010). Низкая осведомленность большей части работников сферы образования относительно конкретных целей и задач модернизации образования, нерешенность вопроса конкурентного уровня заработной платы и социального статуса, отсутствие у большей части работников сферы образования мотивации к участию в преобразованиях являются группами проблем, которые выделяются большинством экспертов и расцениваются ими как тормоз в реализации мероприятий модернизации образования.

Политика в отношении персонала, по мнению экспертов, актуализируется в связи с переходом на двухуровневую систему высшего профессионального образования. Так, потребуется дополнительные мероприятия по повышению квалификации преподавателей, формирование готовности преподавателей к дифференцированному чтению учебных дисциплин на программах бакалавриата и магистратуры, к пониманию изменений в традиционных программах и формах обучения (Ключарев, 2010). Эксперты оценивали изменение количественного, возрастного, квалификационного состава вузовских ученых, целесообразность создания специальных фондов поддержки для закрепления выпускников аспирантур и докторантур в вузе, обеспеченность научными кадрами научных подразделений вузов (Арефьев, Дмитриев, 2013).

Интерес к изучению различных аспектов кадровой политики в новых условиях функционирования вуза появляется с начала 1990-х годов (Шавлов, 1993). Позднее, исследуя профессиональное поведение научно-педагогических кадров (Лоншакова и др., 2008), авторы приходят к выводу о том, что профессорско-преподавательский состав противоречиво оценивает внутривузовский менеджмент и его действия по формированию кадровой политики. Одной из составляющих процесса преодоления негативных тенденций в этой связи видится целесообразность разработки комплексной кадровой политики для системы высшего профессионального образования региона (в данном случае, Забайкалья). Важный исследовательский вопрос, озвучиваемый и рассматриваемый многими авторами в контексте кадровой политики: «Как влияют на развитие профессионализма, профессиональной модели, а также на индивидуальное развитие профессионалов такие тенденции, как рост менеджериализма, маркетизации?» (Попова, 2009; Дульзон, Васильева, 2009; Эфендиев, Решетникова, 2008).

В исследованиях персонала и кадровой политики вузов обращено внимание на проблемы стабильности, качественного состава педагогических кадров, процессы феминизации, повышение заинтересованности в преподавательском труде, мобильности и ротации, реализации ряда повседневных практик. Дискуссионным является вопрос о том, как вуз должен способствовать повышению профессионального мастерства преподавателя, где проходит граница поддержки со стороны государства (Крухмалев, Назарова, 2005), насколько сильной может быть степень контроля в различных сферах академической профессии? Составляющие кадровой политики вузов как части общей стратегии образовательного учреждения рассматриваются и оцениваются руководителями регулярно в рамках мониторинга экономики образования (Учреждения профессионального образования…, 2009). Экспертные оценки кадровых стратегий и практик также часто присутствуют в интервью, публикуемых в различных открытых источниках (например, [19], [28]).

Отдельным направлением является исследование российской академической профессии, ее особенных характеристиках, их изменениях в сравнительной перспективе (Юдкевич, 2013; Сивак, Юдкевич, 2013; Юдкевич и др., 2013).

При изучении проблем инженерного образования в России в интервью с администраторами вузов обозначенные проблемы с ППС концентрировались на возрастной структуре (недостаточно квалифицированного ППС в возрасте 30-50 лет). Часть происходящих в вузе изменений респонденты связали с динамикой характеристик ППС (Фрумин, Добрякова, 2012).

Исследования, проведенные в странах СНГ (Украина, Казахстан, Беларусь) сосредоточены на проблемных зонах системы высшего образования, на исследовании структуры мотивации профессорско-преподавательского состава, а также на поиске вариантов и возможностей организовать деятельность по «восстановлению и совершенствованию кадрового корпуса вузов и подготовке его к работе по реализации стратегии опережающего развития системы образования» [15, c. 118].

За рубежом исследования особенно активно проводятся в США, изучаются во взаимосвязи преподавательская, исследовательская и административная составляющая труда сотрудников университета, вопросы университетской автономии, эффективного контракта (например, Гинкель, 2008; Каверина, 2009; Adams, 2002; Lozano, 2013; Jingning, 2013; Ryan et al, 2012; Baldwin, Wawrzynski, 2011; Smith, 2012).

Обобщая, можно сформулировать следующие сложившиеся направления исследований процессов в высшем профессиональном образовании с использованием методологии экспертных опросов:

· Эффекты и результаты государственной образовательной политики и различных программ.

· Интернационализация в условиях Болонского процесса.

· Внедрение предпринимательских норм и принципов менеджмента в университетскую жизнь.

· Сочетание и приоритетность традиционных и/или инновационных моделей управления вузом.

· Перспективы и условия модернизации.

· Состояние кадрового потенциала и эффективность труда преподавателей.

В то же время, методология экспертных опросов пока редко используется для исследований отдельных направлений образовательной политики в регионах России и проведении сравнительного анализа различных региональных практик. Исследований, в рамках которых было бы прослежено влияние институциональных изменений на кадровую политику вузов, также пока проведено не было.

2.3 Текущее состояние и перспективы кадровой политики современного вуза: опыт эмпирического исследования

Методика организации и проведения экспертного опроса

Цель экспертного опроса - выявление позиций представителей ректоратов вузов, их мнений, оценок, представлений относительно текущего состояния и перспектив кадровой политики вуза под влиянием институциональных изменений. Полученная информации от экспертов - возможность углубленного определения проблем, с которым сталкивается система высшего профессионального образования и попытка найти им предварительное решение. Опрос выполнял диагностическую и проектировочную функции.

В качестве метода сбора информации был использован индивидуальный заочный опрос экспертов при помощи формализованной анкеты (бланк анкеты в ПРИЛОЖЕНИИ 2). Она содержала 21 вопрос, которые разбиты на три группы: показатели, характеризующие вуз в целом; текущее состояние кадровой политики в вузе; перспективы кадровой политики в вузе.

Вопросы были построены таким образом, чтобы реализовать идею мотивирования эксперта говорить свободно об его отношении к проблеме и способах ее решения. Анкета содержала вопросы разных типов: неструктурированные вопросы, на которые респондент мог ответить сам, не используя каких-либо подсказок («открытые» вопросы, которых в анкете было 6). Одна часть открытых вопросов была связана с необходимостью получения статистической информации об изучаемом вузе, другая - нацелена на выявление индивидуального отношения экспертов по поводу ключевых проблем кадровой политики; структурированные вопросы с вариантами ответов («закрытые» вопросы - 14); вопросы - шкалы; полуоткрытые вопросы (один вопрос).

Достоинством заочного анкетирования являются простота его организации, возможность привлечения без больших затрат экспертов, живущих в разных городах, индивидуальная работа эксперта. Однако при этом возможны неправильное толкование вопросов экспертом, затяжные ответы и т.д. Не исключено, что ответы будут даны экспертом не самостоятельно или вообще не тем человеком, которому они были адресованы. Также существует проблемы малого возврата заполненных анкет. Опрос был проведен посредством рассылки анкет по электронной почте. Было разослано 30 анкет, возвращено 15. Время проведения опроса - май 2013 г. Опрашиваемые эксперты в сопроводительном письме были проинформированы о цели исследования, о его важной роли как для проекта, в рамках которого оно проводилось, так и для совершенствования кадровых политик российских вузов.

Анкета включала только вопросы по сути анализируемой проблемы, не включала вопросы о характеристиках эксперта, а также дополнительные вопросы, позволяющие выяснить источники информации и аргументации эксперта.

В опросе приняли участие 15 экспертов из 15 вузов, представляющих 10 регионов Российской Федерации, в том числе:

· Ангарской государственной технической академии;

· Астраханского государственного университета;

· Байкальского государственного университета экономики и права;

· Бурятского государственного университета (г. Улан-Удэ);

· Воронежского государственного университета;

· Высшей школы экономики (г. Москва);

· Иркутского государственного университета;

· Иркутского государственного технического университета;

· Московского городского педагогического университета;

· Новокузнецкого филиала-института Кемеровского государственного университета;

· Рязанского государственного радиотехнического университета;

· Тверского государственного университета;

· Тихоокеанского государственного университета;

· Финансово-технологической академии (г. Королев)

· Южно-Уральского государственного университета (г. Челябинск).

Результаты исследования

Сводная характеристика опрошенных экспертов и, соответственно вузов, которые они представляют, показана в табл. 7. В группу обследованных вузов попали различные образовательные учреждения. Прежде всего, необходимо отметить, что в опросе приняли участие эксперты трех национальных исследовательских университетов (Высшая школа экономики, Южно-Уральский государственный университет и Иркутский государственный технический университет). Кроме особого статуса эти три вуза отличает большая численности ППС (в среднем по группе НИУ численность ППС составила 1900 человек, при средней численности ППС по группе остальных вузов 570 человек). Вузы разнообразны по своему местоположению, статусу, отраслевой принадлежности. Однако, ряд показателей, о которых мы спрашивали экспертов, прося их охарактеризовать вуз в целом, оказались достаточно похожими. Так, в самом начале анкеты экспертам был задан вопрос о возрастной структуре штатного ППС. Доля преподавателей в возрасте до 30 лет колеблется от 9 до 17%, наиболее частый ответ - 10%. Для большинства вузов одинакова и доля преподавателей в возрасте 30-45 лет - 40%.

Эксперты из всех вузов, независимо от статуса и группы вузов, отметили, что в их образовательных учреждениях доля ППС, имеющих степень кандидата наук как минимум 53% (максимальная отмеченная доля кандидатов наук - 77%), а доля ППС со степень доктора наук ни в одном из вузов не была выше 22% (минимальная доля - 9%).

Почти в половине вузов (7 из 15 экспертов указали на это) за последние три года произошло снижение численности ППС, правда незначительное, не более 7%. В трех вузах численность увеличилась (наиболее заметно в Высшей школе экономики), а в остальных осталась без изменений. В целом, эти данные очень близки с данными официальной статистики для РФ в целом. Таким образом, можно сделать вывод о стабильности численности кадрового состава ППС в обследованных вузах.

Оценивая состояние кадровой политике в вузе, ее отдельных элементов и направлений эксперты высказали следующие точки зрения.

Кадровая политика является составной частью реализуемой стратегии развития вуза и во многом определяется последней. Отвечая на вопрос «Менялась ли стратегия развития вашего вуза за последние три года?», 60% респондентов ответили, что менялись некоторые составляющие стратегии, почти треть ответов (26,7%) свидетельствовала о том, что принципиально поменялась прежняя стратегия, два эксперта указали на то, что была разработана стратегия развития вуза, так как ранее в оформленном виде ее не было. Ответы большинства экспертов об изменениях некоторых составляющих стратегии свидетельствуют об адаптационных процессах в вузах как ответе на изменение внешних условий. Совершенствуются различные направления деятельности вуза, которые эксперты раскрыли позже. Элементы стратегии меняются вследствие новых задач, стоящих перед вузами. В целом, процесс внесения корректив в стратегию развития вузов можно признать позитивным. Кроме того, разработка стратегии развития и ее составляющих в каждом вузе может свидетельствовать о достижении некоторой степени самостоятельности вуза в определении своих целей, задач и путей их достижения и решения.

В вузах происходит письменное оформление и официальное утверждение ряда новых для университетского сообщества документов, определяющих различные стороны деятельности. Как показали ответы, в 100% обследованных вузов (при их достаточном разнообразии) в письменном виде имеется общая стратегия развития, а также миссия. В большинстве вузов письменно также изложены организационные ценности и система академических надбавок. И если последний документ (система академических надбавок) - типичный пример новых практик современной академической деятельности, то остальные (миссия, стратегия, система корпоративных ценностей) - заимствованы из предпринимательской среды и культуры.

Частота обращения к ним свидетельствует о том, что администрация вузов начинает использовать предпринимательские приемы и практики. Разработка собственной миссии как заявления о предназначении университета, которое выделяет его среди других, поможет установить пределы, в которых осуществляется поиск новых возможностей, нацелит персонал на достижение успехов в реализации стратегии. Система ценностей заложит фундамент, на котором формируется стратегия (логика деятельности) и модель поведения университета. Кроме того, систему ценностей можно эффективно использовать в качестве средства стимулирования ППС.

К наименее разработанным документам (которые часто просто отсутствуют в вузах) относятся корпоративный кодекс (половина опрошенных экспертов сказали, что такого документа в вузе нет) и стратегии управления ППС и административным персоналом (треть экспертов указали на отсутствие этих документов). Однако, именно стратегия управления ППС в настоящее время является для ряда вузов первоочередным документом, который необходимо разработать и начать использовать (чуть более четверти экспертов отметили это).

Стратегия управления персоналом направлена на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде. Реализация такой стратегии позволит организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Ответы экспертов продемонстрировали, что в большинстве случаев стратегия управления ППС содержит в себе современные элементы (система академических надбавок, наем работников из внешних источников, автоматизация рабочих мест преподавателей), использование которых позволяет реализовывать новые практики и повышать компетентность ППС.

...