Кадровая политика в высших учебных заведениях

В национальных исследовательских университетах по оценкам экспертов все предложенные элементы стратегии управления ППС или уже реализуются полностью или частично или же планируются к реализации в ближайшее время. В университетах степень реализации отдельных элементов (рейтинговая система, программы академической мобильности, специальные целевые программы развития ППС) выражена меньше.

Экспертам был предложен открытый вопрос, отвечая на который они должны были сформулировать сильные и слабые стороны существующей в вузе кадровой политики. Так была предпринята попытка получить некоторую самооценку экспертов. Три эксперта не дали ответа на этот вопрос, другие высказали разнообразные мнения. К указанным «сильным сторонам» относятся:

· Сохранение стабильного ППС, даже при условии постоянного увеличения среднего возраста преподавателя.

· Достижение омоложения ППС.

· Разнообразие направлений кадровой политики.

· Создание условий для карьерного роста сотрудников.

· Разработка и начало действия систем стимулирующих надбавок.

· Система внутривузовской подготовки кадров.

«Слабыми сторонами» по мнению экспертов являются:

· Отсутствие связи между кадровой политикой и общей стратегией развития вуза.

· Наем случайных людей.

· Высокая текучесть кадров среди молодых преподавателей.

· Отсутствие системы планирования повышения квалификации и формирования междисциплинарных знаний.

· Запутанная система стимулирования и академических надбавок.

· Недостаточность мероприятий по привлечению молодых специалистов и, как результат, старение ППС.

· Система академических надбавок не создает достаточных стимулов для ППС.

· Отсутствие целевых программ для отдельных категорий ППС.

· Отсутствие программы привлечения ППС с внешнего рынка труда.

Приведенные ответы свидетельствуют о том, что сильные стороны кадровой политики связаны в большей мере с реализацией тактических мероприятий управления ППС. Упомянутые слабые стороны свидетельствуют о существовании проблем в процессе реализации именно стратегии управления ППС.

Какие изменения в работе преподавателя произошли в вузах и можно ли утверждать, что эти изменения стали ответом на требования извне, реакцией на институциональные преобразования в университетском сообществе? Экспертам предлагалось выбрать любое необходимое количество вариантов ответов из 17 предложенных изменений, возможно произошедших в работе преподавателей. После обработки отмеченные изменения были ранжированы в зависимости от частоты их упоминания и выбраны пять наиболее часто встретившихся в ответах экспертов. К таким выводам приходили и другие исследователи (Фрумин, Добрякова, 2012). Ни один из опрошенных не отметил, что появилась большая независимость преподавателя в организации своей педагогической и научной деятельности. В общероссийских исследованиях 2009 г. именно расширение академических свобод не нашло активной поддержки у опрошенных экспертов (Ключарев, 2009). В ПРИЛОЖЕНИИ 4 приведены и ранжированы мнения экспертов относительно результатов рассмотренных изменений.

«Пятерка» результатов с самыми высокими рейтингами выглядит так:

1. Увеличилась публикационная активность преподавателей.

2. Появились новые актуальные дисциплины, включенные в учебные планы бакалавриата и магистратуры.

3. Преподаватели стали активнее подавать заявки для грантовой поддержки исследований.

4. Активизировалась научная деятельность в вузе.

5. Сформировалась новая система стимулирования и вознаграждения ППС; была усовершенствована система оценивания текущей и итоговой деятельности ППС; увеличилось число публикаций в журналах, внесенных в основные базы цитирований (Scopus, РИНЦ); улучшился имидж и репутация вуза в глазах абитуриентов.

«Пятерка» результатов отражает наиболее активные действия, которые были предприняты вузами для решения задач кадрового и академического развития.

Какие результаты оказались самыми малозначимыми с точки зрения экспертов? Несмотря на многочисленные мероприятия, связанные с внедрением ФГОС, а также на начало одновременного преподавания на программах бакалавриата и магистратуры, пока еще не созданы оригинальные методики преподавания отдельных дисциплин, не активизировались межкафедральные и межфакультетские взаимодействия преподавателей. Эти результаты могли бы свидетельствовать о росте конкурентоспособности преподавателя и его большей готовности к работе в условиях перехода к двухуровневой системе высшего образования. К сожалению, несмотря на изменение критериев вознаграждения преподавателей и начисления стимулирующих надбавок не возросла мотивация ППС к педагогической и научной деятельности. Существенной предпосылкой для совершенствования кадровых политик университетов становится и редкость таких результатов как: появление возможности включения в непрерывную систему образования для ППС; возрастание численности молодых преподавателей (до 30 лет) в структуре ППС вуза; улучшение имиджа и репутации вуза в глазах сотрудников.

Свидетельствуют ли результаты с высшими рейтингами (I-V) об адаптационных процессах, в которые вовлечены вузы в рамках происходящих институциональных изменений? Эти результаты, на наш взгляд, можно охарактеризовать как реакцию вузов на новые формальные требования, предъявляемые к ним внешней средой, прежде всего государством.

Есть ли взаимосвязь между изменениями, обозначенными в табл. 9 и результатами из ПРИЛОЖЕНИЯ 4? На рис. в ПРИЛОЖЕНИИ 5 представлена попытка показать, к каким результатам (с рангами с I по V) привели изменения, связанные с работой преподавателя (также с рангами с I по V).

Далее рассмотрим оценки экспертов в отношении отдельных направлений кадровой политики.

Специальные программы по работе с различными группами ППС являются средством сохранения и развития кадрового потенциала. На рис. 6 представлено распределение ответов всех опрошенных экспертов на вопрос о том, имеются ли в их вузе упомянутые программы. Характеризуя рисунок, можно сделать следующие выводы:

· В меньшинстве обследованных вузов имеются программы по работе с различными группами ППС.

· Традиционно приоритетной остается программа по работе с молодыми преподавателями. Именно на эту возрастную когорту рассчитаны многие международные и федеральные программы профессионального развития, а решение вопроса привлечения в вузы молодых преподавателей и исследователей обладает стратегической важностью для всех вузов страны.

· В стадии разработки чаще всего находятся программы для иностранных преподавателей и преподавателей программ магистратуры - относительно новых групп в структуре ППС в российских вузах. Сравнительный анализ распределения ответов по двум различным группам вузов (НИУ и Университеты) позволил выявить следующие особенности практик реализации специальных программ для групп ППС:

* Все эксперты из НИУ указали на наличие программ по работе с молодыми преподавателями, что вероятно связано с концентрацией их усилий на активной подготовке аспирантов и докторов наук, а также на мероприятиях по привлечению и закреплению молодых научно-педагогических работников.

* НИУ по сравнению с университетами уделяют большее внимание работе с преподавателями вовлеченными в программы магистратуры (программы для этой группы ППС как имеются, так и находятся в стадии разработки). Объяснение этому, полагаем, связано с особенностями статуса НИУ, с направленностью на развитие многообразия магистерских программ и, соответственно, накоплению кадрового потенциала для этого.

· НИУ уделяют большее внимание недавно принятым на работу преподавателям, в университетах работа с этой группой ППС только планируется.

· В целом, разнообразие и активность использования программ по работе с разными группами ППС в обследованных НИУ выше, чем в обследованных университетах.

· Специфичным для университетов стало то, что эксперты отметили наличие программ для преподавателей, совмещающих педагогическую и административную деятельность, один эксперт указал на наличие программы для преподавателей старших возрастов.

На существование в вузе формализованной системы оценки ППС (рейтинга) указали 60% опрошенных экспертов. Большинство из них отметило, что результаты рейтинг учитывается при прохождении преподавателя по конкурсу, при начислении стимулирующей надбавки и при принятии решения о поощрении преподавателя (например, оплата командировки, обучение на платной программе). Результаты рейтинга напрямую не влияют на уровень заработной платы, на решения о продвижении по служебной лестнице, при формировании кадрового резерва, при определении индивидуального уровня заработной платы. Таким образом, формализованная система оценивания в настоящее время является не слишком популярным вспомогательным инструментом оценки ППС. Цели системы рейтингования, вероятно, будут пересматриваться, как и роль и функции самой формализованной оценки. Поддержка лидеров рейтинга - один из обсуждаемых вопросов в рамках кадровой политики. Однако, дискуссия справедливо сосредоточена на анализе групп показателей системы формализованной оценки, их выполнимости и прозрачности в составлении рейтингов.

Программы по развитию ППС в обследованных вузах реализуются с помощью различных методов. Самая высокая популярность (используются «часто» и «очень часто») сохраняется за традиционными методами, имеющими многолетний опыт применения в высшей школе: стажировки; обучение в аспирантуре и докторантуре; участие в программах повышения квалификации; проведение методических и методологических семинаров и внутривузовских конкурсов. Подготовка аспирантов и докторантов осуществляется «для себя», что не способствует активизации мобильности, преодолению ряда локальных стандартов.

Появляются относительно новые методы (используются пока чаще всего «время от времени»), которые способствуют как профессиональному развитию преподавателя так и адаптации к работе в новых условиях. К ним можно отнести: работу над специальными заданиями, проектами; привлечение к решению межкафедральных или междисциплинарных задач; командная работа; дистанционное обучение; развитие навыков академического письма и подготовки заявок на гранты; networking.

Наиболее редко пока используются плановые ротации; системы кадрового резерва; индивидуальные планы развития карьеры, наставничество - часть того, что относится к академическому развитию.

Стоит отметить, что оценка эффективности развития ППС проводится только в части обследованных вузов (две трети экспертов сказали об этом). Вероятно, это связано с тем, что на развитие часто сводится к повышению квалификации за счет средств федерального бюджета, и администрация вузов не заинтересована в оценке отдачи.

Наличие и содержание системы академических надбавок как средства стимулирования труда ППС было оценено с помощью полуоткрытого вопроса, отвечая на который эксперты могли выбрать как предложенные показатели, так и предложить те, которые присутствуют в системе академических надбавок в их вузах. На вопрос ответили только 13 экспертов из 15. Один эксперт указал, что система отсутствует, а другой отказался отвечать. Если анализировать индивидуальные ответы экспертов, то сочетания используемых в системе академических надбавок показателей очень индивидуальны. Частота использования показателей показана на рис. в ПРИЛОЖЕНИИ 6.

Первые пять строчек в рейтинге показателей занимают те, которые характеризуют уровень научно-исследовательской работы. Именно он становится сегодня наиболее значимым сигналом о качестве подготовки специалиста, и большинство вузов, независимо от их типа и статуса, разделяют это. Репутация современного образовательного учреждения строится главным образом на количестве и качестве публикаций, числе исследовательских грантов и мировом признании ученых, работающих в вузе (Розанова, Савицкая, 2006). При этом, большинство преподавателей считают, что контроль и высокие требования исследовательской продуктивности негативным образом сказываются на качестве исследований (Юдкевич, 2013). Исследовательская деятельность также проще поддается количественному измерению. Оценка образовательной деятельности преподавателя менее формализована и сложна для проведения.

Одной из доминирующих характеристик современного вуза становится уровень предлагаемых образовательных программ. Вузы, в которых открываются магистерские программы, начинают работать с новым контингентом абитуриентов и студентов, у них формируются новые конкурентные преимущества, а также к ним предъявляются и новые требования. Изменяются требования и к ППС, занятому на этих программах. Формально они обозначены в соответствующих разделах ФГОС.

Отвечая на вопрос «Как Вы считаете, отличаются ли требования к ППС, занятому на программах магистерской подготовки?» все, за исключением одного эксперта, ответили утвердительно. Две трети экспертов при этом высказались, что требования четко прописаны во ФГОС, поэтому вузы просто обязаны им следовать. Только четыре эксперта отметили, что требования к ППС, занятому на программах магистратуры, отличаются от требований для работы на программах бакалавриата не только и не столько по формальным критериям (ФГОС), но и в силу объективных отличий двух уровней подготовки (два эксперта из НИУ, два - из классического университета). Эксперт из НИУ-ВШЭ отметил, что требования не отличаются. Полагаем, что администрации вузов проще следовать соблюдению формальных правил при подборе ППС для работы в программах магистратуры, чем разрабатывать свои собственные.

Эксперты указали, что преподаватель, как правило, ведет занятия одновременно и на программах бакалавриата, и на программах магистратуры. Однако, есть специфичные программы и дисциплины, разрабатывая и реализовывая которые, администрация вузов предпочитает, чтобы преподаватель был сосредоточен только на работе в магистратуре.

Характеристики, которыми должен обладать преподаватель, работающий на программах магистратуры, определены ФГОС чрезвычайно формально и не детализированы. С другой стороны, эти характеристики являются принципиально важными для эффективного отбора преподавателей при организации, реализации и развитии магистерских программ. В рамках исследования была поставлена задача экспертной оценки важности различных профессиональных характеристик для преподавателя магистерских программ, а также степени их присутствия в текущей деятельности преподавателя магистратуры. Для решения задачи был использован метод анализа «важность-исполнение».

Метод анализа «важность-исполнение» значительно эволюционировал с конца 1970-х годов и применяется сегодня для оценки различных сторон организационных изменений. Считается, что метод дает серьезную информацию менеджменту организации для стратегического планирования. Метод осуществляется в три взаимосвязанных этапа.

Таким образом, результаты, полученные в данном исследовании, показывают, что для преподавателя программ магистратуры важно развивать те характеристики, которые являются специфическими для успешного преподавания на втором уровне высшего профессионального образования. Эти характеристики (более или менее явно) обозначены во ФГОС и поддерживаются экспертами. В силу их относительно высокой важности и относительно низкого присутствия необходима разработка мероприятий, направленных на повышение второго параметра. В частности, это могут быть мероприятия по развитию обновленной системы методологических семинаров, совершенствованию системы отбора для работы в программах магистратуры, вовлечение в процесс разработки учебных планов и программ с соответствующим стимулированием, другие инновационные мероприятия.

Результаты данного метода дают некоторую статичную картинку. Для отслеживания изменений, формирования новых практик, перемещения характеристик по карте необходимо динамичное наблюдение. Результаты важно учитывать при разработке содержания кадровой политики. Они также будут.

содействовать правильному распределению ресурсов вузов, сосредоточивая их на самых проблемных областях.

Последняя группа вопросов экспертной анкеты была посвящена перспективам кадровой политики в вузе. Экспертам было задано три вопроса, один из которых был открытым. Распределение ответов на вопрос «Какие вызовы внешней среды усилятся по отношению к вашему вузу в ближайшие три года?». Это важная информация, которая может быть использована для усиления степени адаптивности кадровой политики к условиям внешней среды. Кроме того, получение мнений экспертов при ответе на этот вопрос позволяет узнать, насколько разнообразными видят процессы во внешней по отношению к вузам среде опрошенные. Вызовы, которые получили высшие ранги (c I по III) формируются со стороны и государства, и рынка, и академического сообщества. Это доказывает их серьезность и комплексность.

Наибольшее влияние на содержание кадровой политики, полагаем, окажет рост требований к ППС (упоминается половиной экспертов), требование повышения эффективности университетов (упоминается чуть менее, чем половиной экспертов), а также ужесточение требований мониторинга (отмечено почти двумя третями экспертов). Вероятно, последний вызов упоминается наиболее часто, так как эксперты из обследуемых вузов уже столкнулись ситуацией мониторинга и необходимостью в результате его достижению нормативов для ряда показателей. Треть опрошенных экспертов отметили, что усилится дефицит квалифицированного ППС, сложность найма ППС необходимой квалификации. Это потребует новых мероприятий по сохранению и найму персонала.

Для вызовов, которые бы потребовали от вузов формирования предпринимательских навыков, по мнению опрошенных экспертов не будет характерно усиление. К этим вызовам мы относим: менеджериализацию университетской среды; укрупнение и усложнение организационной структуры университетов; рост коммерциализации в высшем образовании; рост конкуренции на рынке образовательных услуг. Они получили ранги не выше VI. Эти вызовы были отмечены экспертами из двух национальных исследовательских университетов, нескольких классических университетов и академии, расположенной в Московской области.

В последнем вопросе экспертов просили оценить по пятибалльной шкале (1-минимальный, 5 - максимальный) приоритетность ряда направлений кадровой политики для вуза в ближайшей перспективе. Всего было предложено 29 направлений (ПРИЛОЖЕНИЕ 8).

Выше средней была оценена приоритетность 12 направлений. Самые приоритетные среди них: развитие систем стимулирования и вознаграждения; стимулирование научной деятельности; стимулирование публикационной активности; мониторинг качества ППС, развитие программ привлечения и сохранения молодых специалистов.

В оценках степени приоритетности среди экспертов присутствовало как разнообразие, так и единогласие. Наиболее единогласны в оценках высокой степени приоритетности эксперты были в отношении таких направлений кадровой политики как: стимулирование научной деятельности и публикационной активности; мониторинг качества ППС; разработка подходов к оценке эффективности труда преподавателя. Наименьшее единогласие вызвали оценки следующих направлений кадровой политики: внедрение различных типов контрактов; введение статусов для преподавателей, устанавливаемых вузом; развитие системы внутренних коммуникаций; совершенствование графика работы преподавателя; приглашение иностранных преподавателей.

Ответы экспертов показали, что единого видения перспективности мероприятий в рамках кадровой политик нет. Это совершенно объяснимая ситуация, поскольку каждый из обследованных вузов обладает собственными характеристиками и находится под влиянием разнообразных факторов окружающей его среды. Приоритетные направления кадровой политики способствуют не столько развитию кадрового потенциала, сколько достижению показателей эффективности вуза, определенных извне.



ГЛАВА 3. ПРИОРИТЕТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ВУЗА И ДИФФЕРЕНЦИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

Анализ и литературных источников, и эмпирических данных показал, что в вузах принимаются различные решения относительно кадровой политики, которые могут быть охарактеризованы скорее как реактивные. Формируются группы вузов, динамика изменений в которых различна. Стратегия управления ППС рассматривается менеджментом вузов как важный документ, требующий первоочередной разработки, хотя лишь треть вузов более-менее определили цели и критерии кадровой политики (Фадеева, Ватолкина, 2011). Публичное изложение кадровой политики решает следующие задачи (Блохина, 2006):

1. Сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в организации более предсказуемой.

2. Руководители любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу.

3. Формируется позитивный образ работодателя, происходит публичная демонстрация уважения к потребностям сотрудников, стиля отношений, согласия и единства в достижении целей организации.

4. Используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях организации.

Текущие стратегии в сфере кадровой работы наиболее часто сводятся к достижению лучших показателей работы вузов, что продиктовано ужесточением процессов мониторинга деятельности вузов, а также, в части случаев, статусами вузов. Фактически, это демонстрация «глобальной причастности к тому, как университеты пытаются соответствовать «новой контролируемости/подотчетности» [167, с. 185]. Экономика знаний, сопровождающие ее тенденции требуют новаций в университетах (как зарождающихся внутри, так и заимствованных извне). Вузы однозначно формируют ответы, и они различные.

Предпринимательские инициативы пока достаточно слабые, они находят выражение в формировании стратегий развития, ряда документов, регулирующих деятельность вуза, системы показателей оценки эффективности труда и увязки вознаграждения с достигнутыми показателями.

Насколько близки практики, описанные в литературе и полученные в результате опроса? В результате анализа практик были получены выводы о том, какие существуют основные направления в реализации кадровой политики российских вузов (с. 28). Подтверждаются ли эти выводы результатами эмпирического исследования, и в какой степени? Результаты кабинетного и эмпирического исследований показаны в табл. 13. Хочется акцентировать внимание на элементах, которые планируются в вузах к реализации. В их число попадали наиболее часто: программы развития академической мобильности, специальные целевые программы развития ППС, рейтинговая система и оценка результативности труда. Содержание именно этих элементов, на наш взгляд, соответствует требованиям внешней среды, в частности, сформированной системе показателей оценки эффективности деятельности вузов. Также это согласуется с наиболее распространенным представлением о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом.

И кабинетное, и эмпирическое исследование показывают, что наблюдается несколько тенденций изменений кадровой политики вузов. Во-первых, часть вузов более или менее активно внедряет новации (хотя бы относительные) и выступает проводником изменений. Для них становится характерным организация кадровой политики по типу академического развития. Во-вторых, другая часть университетов продолжает использовать старые методы, «так долго, как только можно…», поскольку «риски, связанные с сохранением статус-кво, предпочтительнее рисков, связанных с переменами» [53, c. 283, с. 284]. Хотя ситуацию статус-кво все сложнее и сложнее сохранять при изменении внешних условий и статусов вузов. Способность к проявлению проактивности, характерная для НИУ, основана на новых внутренних условиях (новые структуры, должности, статус сотрудников и т.д.). Таким образом, институциональное оформление способствует формированию стратегического подхода к деятельности. Можно предположить, что изменения в университете, связанные с получением им статуса «национального исследовательского», послужили катализатором создания условий для более активного формирования кадровых политик с применением наиболее применением современных практик и с внесением в деятельность по управлению ППС изменений.

В целом для национальных исследовательских университетов характерен (в рамках выводов для данного исследования) более комплексный характер использования отдельных элементов в рамках стратегии управления ППС и интегрированный ответ на вызовы. Привычный паттерн поведения ППС начинает постепенно и зачастую вынужденно меняться.

Таким образом, может быть сформулирован ряд управленческих задач в процессе реализации кадровой политики:

1. Проведение поддерживающей стратегию вуза кадровой политики.

2. Внедрение новых инструментов для совершенствования управления ППС и ознакомление сотрудников с их содержанием.

3. Активизация инструментов кадровой политики, обеспечивающих вузу возможность достигать своих стратегических целей и реагировать на институциональные изменения.

4. Создание эффективной структуры системы управления персоналом.

5. Сосредоточение значительных ресурсов для реализации важнейших составляющих стратегии управления персоналом.

6. Осуществление стратегического лидерства.

В открытом вопросе экспертов попросили назвать три проблемы в сфере управления персоналом, которые придется решать в ближайшие три года. Чаще всего эксперты указали следующие проблемы:

· Необходимость формирования системы показателей для оценки эффективности деятельности ППС.

· Совершенствование системы стимулирования труда ППС.

· Необходимость увеличение доли докторов наук в структуре ППС.

· Поиск новых способов сохранения и развития молодых специалистов.

· Дефицит квалифицированного ППС.

· Дефицит специалистов-практиков, способных работать на программах бакалавриата и магистратуры.

Все эти проблемы связаны с процессами институциональных изменений. Преобразования в университете во многом обусловлены и поиском ответа на вопрос о том, почему инициированные государством реформы не всегда находят понимание, поддержку и участие со стороны тех, для кого они предназначены (например, со стороны персонала вузов).

Ряд практик и подходов приемлемы для всех или большинства университетов (например, стимулирование персонала), некоторые - для вузов, функционирующих в особом контексте (например, для исследовательских или для предпринимательских университетов). Но не существует «лучших методов», кроме организации процесса стратегического управления персоналом в соответствии с поддержанием операционных и стратегических инициатив организации [134]. Однако, ориентация вузов на формирование стратегических инициатив еще недостаточно сильна. С другой стороны, наличие программы стратегического развития и ее реализация сегодня являются обязательным компонентом деятельности государственного вуза. Устойчивое развитие кадрового потенциала является одной из групп показателей для оценки эффективности реализации программы стратегического развития. Возникает, таким образом, новая задача в рамках кадровой политики - обучение руководителей и других участников проектов стратегического развития вопросам управления проектами - требуются новые практики для ее решения. Текущие практики кадровой политики российских вузов, в основном, традиционные и тяготеющие к унификации. При этом, одна из точек зрения такова, что «у 3000 разных институтов будет 3000 разных вариантов будущего» [53, c. 305]. «Сложные университеты, функционирующие в сложном внешнем окружении, требуют сложных дифференцированных решений. Сотня университетов требует сотни решений» [53, c. 306]. Каждый университет вправе искать собственные решения, собственные комбинации традиционного и нового. Рост требований к ППС - это тот из вызовов внешней среды, который, по мнению опрошенных экспертов, усилится по отношению к вузу в ближайшие годы. Дифференцированные решения могут стать приоритетными.

Как ответ на требование дифференцированных решений в зарубежных университетах, например, начинают разрабатываться кастомизированные (индивидуализированные) программы профессионального развития преподавателей. Речь идет именно о развитии в широком смысле этого термина - развитие общих знаний, концептуального мышления, гибкости и готовности к изменениям (Андреева, 2006). Справедливо отмечено, что «университеты предпринимают довольно много усилий, чтобы обеспечить индивидуальный подход к студентам, однако, в отношении преподавателей такая практика пока еще очень редка» [138, с. 882]. Выгоды от кастомизации для преподавателей значительны: усиление вовлеченности и повышение производительности; установление более тесной связи с университетом; снижение текучести персонала и, как следствие, снижение издержек с ней связанных; привлечение и наем наиболее талантливых преподавателей; рост и разнообразие человеческого капитала университета; готовность к инновационному поведению; рост эффективности программ развития посредством целевого инвестирования; гибкий ответ на внешние изменения и меняющиеся запросы преподавателей; создание сложно копируемых программ и инициатив. Через такие программы профессионального развития может формироваться автономия и самостоятельность в принятии решений.

Для разработки эффективных кастомизированных программ развития важно знать реальные потребности персонала и обеспечить его вклад в создание программ. Темы для проведения аудита эффективности программ развития персонала таковы [159]:

1. Понимание ожиданий сотрудников.

2. Развитие ценностей уважения и доверия по отношению к преподавателям как ученикам.

3. Рассмотрение широкого круга возможностей для создания разнообразных программ, отвечающих запросам персонала и воздействующих на каждую сторону преподавательской деятельности.

4. Формирование культуры обучения и развития, основанной на сотрудничестве, командной работе и общем видении.

5. Исследование запросов потенциальных участников программ и определение результатов программ.

6. Обеспечение обратной связи.

7. Разработка и реализация разнообразных программ, удовлетворяющих различные запросы.

8. Эффективный подбор преподавателей в «программы для ППС».

9. Разработка системы вознаграждения для разработчиков программ.

Вузы демонстрируют адаптивную модель поведения. Однако, все чаще (в большей степени за рубежом, в меньшей - в России) начинают говорить о необходимости предпринимательской модели вуза как организации. Идея предпринимательского университета рассматривается как естественная институциональная реакция вуза на новые отношения и среду (Лазарев, 2012). Опора на инновации, собственные возможности и на компетентность персонала, делегирование прав и ответственности исполнителям, способность работать в условиях риска, экономическая эффективность - важнейшие характеристики такой модели поведения. В литературе отмечено, что «непросто убедить многих сотрудников вуза, что дальнейшее развитие возможно только при позиционировании в новом качестве» [67, c. 10].

Один из важнейших элементов процесса обновления и формирования новых образцов поведения преподавателей - организация командной работы и междисциплинарных взаимодействий. Формирование навыков командной работы - один из возможных вариантов инициирования развития у ППС предпринимательских инициатив. Например, разработка образовательной программы (особенно магистерской) может стать проектом междисциплинарного характера, реализуемым командой администраторов и преподавателей. Командная работа в междисциплинарных группах отличается присутствием децентрализации власти, партнерства, комбинацией различных ролей в деятельности сотрудников, смешением конкурентных и партнерских отношений, коллективные усилия и коллективные результаты. Практики управления персоналом не содействуют формированию таких паттернов поведения. Межкафедральные взаимодействия - незначительный пока результат изменений, связанных с работой в вузе. Командная работа может содействовать повышению конкурентоспособности преподавателя и формированию его большей готовности к работе в условиях двухуровневой системы образования. В длительной перспективе могут сформироваться процессы увеличения числа подразделений, которые не являются традиционными «дисциплинарно-ориентированными отделениями (Кларк, 2011). Возникают стратегии управления персоналом, ориентированные на задачу. Для организации командной работы в вузе и для развития команд существует шесть рекомендаций (Woodfield, Kennie, 2008):

1. Определить сферы, в которых используется командная работа, и принимаются решения на ее основе. В сферы командной работы должны быть сбалансированно включены вопросы стратегического и тактического характера.

2. Необходимо научить каждого участника команды навыкам коллективного принятия решений посредством усиления взаимодействия между участниками команды.

3. Определить роли внутри команды.

4. Определить место команды в структуре университета и обеспечить ее необходимыми ресурсами.

5. Поддержка развития команд. Командная работа должна стать рабочим паттерном, способствующим росту эффективности университета.

6. Определение критериев оценки работы команды.

Один из элементов продукта кадровой политики - результативные кадровые технологии и методы работы с персоналом, меняющие, в идеале, паттерн поведения сотрудника в соответствии с условиями среды. Кадровая политика современного вуза должна в своем содержании сочетать традиционные и новые технологии, а благодаря реализации различных программ и мероприятий отбирать сочетания лучших и эффективных.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование новых аспектов в деятельности российских вузов - сложная и многокомпонентная задача. В представленной работе сделана попытка проанализировать характеристики современной кадровой политики вузов, которые формируются под воздействием ряда выбранных институциональных изменений, рассматриваемых автором как наиболее значимые.

Рассмотреть контекст формирования и изменения кадровой политики вузов было важно, поскольку он специфичен. Экономика знаний, как было показано, характеризуется, в частности, процессом создания и распространения новых знаний, изменением роли обучаемого, концепцией обучения через всю жизнь. Это меняет требования к преподавателю, важен переход от чтения лекций к презентации результатов проектов и исследований, от ведения семинаров - к фасилитаторству. Такой переход особенно актуализируется в условиях перехода на двухуровневую модель высшего образования и развития разнообразных магистерских программ. Многоуровневая система квалификаций теоретически формирует новые вызовы для ППС. Однако, этого не доказали результаты проведенного эмпирического исследования.

В работе показано, преодолению каких напряжений, связанных с ППС и его деятельностью, способствуют реализуемые в российских вузах практики кадровой политики, сформирован ряд управленческих задач в процессе реализации кадровой политики, систематизированы практики кадровой политики на основе выделяемых стратегий кадровой работы М. Армстронга. Практики преодолевают лишь немногочисленные напряжения, принципиально новые практики (например, связанные с формированием приверженности) встречаются редко. Однако, следует отметить, что динамика изменений в кадровой политике вузов различна, она зависит от статуса, определенного институционально. Дифференцированный характер практик присутствует редко, что подтверждается результатами и кабинетного, и эмпирического исследования. Тем не менее, кадровая политика содержит в себе современные элементы.

В результате проведения кабинетного исследования были определены приоритетные направления экспертных опросов при изучении состояния и трансформации кадровых политик. Кабинетное исследование также позволило выделить основные тенденции развития кадровой политики в вузах, факторы, вызвавшие перемены в кадровых политиках в российских и зарубежных вузах, а также основные направления работы с ППС в зарубежных университетах. В вузах формируется понимание необходимости грамотного менеджмента применительно к кадровой работе, но пока кадровые политики сосредоточены на исполнении небольшого перечня функций. Кадровая политика получает документальное оформление, усиливается контроль над достижением результирующих показателей. Тенденции разнообразны, и важно наблюдать, как они продолжат складываться далее.

Предпринимательские инициативы все еще достаточно слабы в реализуемых практиках. Привычные паттерны поведения ППС начинают очень постепенно и, зачастую, вынужденно меняться. В кадровой политике вузов разворачиваются адаптационные процессы. Текущие практики кадровой политики в российских вузах оценены как традиционные и тяготеющие к унификации, за исключением практик группы ведущих вузов, которые и формируют некоторое разнообразие.

В результате сравнения кадровой политики в российских и зарубежных университетах показано, что в последних присутствует большая детализация, разнообразие и дифференциация кадровой политики, иные приоритеты и цели. Кроме того, зарубежные практики отражают активизацию менеджерализма, используемого, однако, в различной степени. Зарубежные практики получили внутреннее институциональное оформление в виде академического развития.

Определены слабые стороны кадровой политики российских вузов, которые ослабляют функционирование системы и должны быть устранены (сложности с наймом, формированием новой культуры, сочетанием централизации-децентрализации, низкая вовлеченность ППС в процессы за пределами преподавания, невысокая технологическая оснащенность процессов управления персоналом). Показаны приоритетные способы устранения проблем с управлением персоналом в рамках кадровой политики в зависимости от места их возникновения (в субъекте или объекте управления, в структуре рынка рабочей силы, в организации в целом).

Экспертный опрос и анализ его результатов позволил сделать выводы об изменениях в работе ППС и их обусловленности институциональными изменениями; об отдельных приоритетных направлениях кадровой политики вузов. Результаты экспертного опроса были сопоставлены с результата исследований других авторов, нашли подтверждение тенденции, описанные другими исследователями. В ходе экспертного опроса подтвердились гипотезы 1, 2, частично подтвердились - 3 и 4. Поскольку исследование носило поисковый характер, то в дальнейшем гипотезы будут уточнены. Ответы большинства экспертов свидетельствовали об адаптационных процессах в вузах как ответе на изменение внешних условий.

Изменение, оказавшее, по мнению опрошенных экспертов, наибольшее влияние на кадровую политику, связно с введением новых показателей для оценки эффективности и результативности вуза и ППС. Параллельно с этим, в академическом сообществе присутствует мнение об особенной актуализации кадровой политики в связи переходом на двухуровневую систему и ФГОС. Вместе с тем, к сожалению, методическая поддержка преподавателей при переходе к ФГОС не привела к серьезным результатам, а новые системы стимулирования и вознаграждения не способствовали росту мотивации ППС к педагогической и научной деятельности. Программы по развитию ППС продолжают реализовываться в большинстве случаев с использованием традиционных подходов, новые подходы используются лишь время от времени. Четкого видения профессиональных характеристик, которые стали бы наиболее востребованы для преподавателей программ магистратуры (за исключением указанных во ФГОС), как показало эмпирическое исследование, пока нет в достаточной степени.

Дальнейшее давление со стороны внешней среды эксперты видят, прежде всего, в сохранении жесткого мониторинга эффективности, росте требований к ППС и изменению требований к высшему образованию со стороны рынка труда. Кадровая политика сохраняет в качестве приоритетной задачи администрирование персонала, в меньшей степени предоставляет сотруднику возможности для развития. Приоритетные направления кадровой политики, которых руководители вузов планируют придерживаться в такой ситуации - развитие систем стимулирования и вознаграждения; стимулирование научной деятельности и публикационной активности; мониторинг качества ППС, развитие программ привлечения и сохранения молодых специалистов, стимулирование новых видов деятельности для преподавателя.

В работе был сформулирован ряд управленческих задач в процессе реализации кадровой политики вуза в условиях институциональных изменений. Их решение будет способствовать преодолению слабых сторон кадровой политики и развитию ее новых направлений, что поддержит изменения.

В качестве ориентиров для развития кадровой политики российских вузов предложено использовать целевой подход, кастомизированные программы профессионального развития, развивать командный и междисциплинарный подходы, осуществлять новые подходы к аудиту программ. Принимаемые решения должны иметь дифференцированный характер.

Поскольку исследование носило поисковый характер, то оно позволило, в частности, определить некоторые приоритеты и перспективы для будущих исследований. Полагаем, что актуальным стало бы изучение изменений университетской культуры, перспектив для внедрения предпринимательской модели университета (поскольку сейчас, в основном, используется адаптивная модель), проблемы совершенствования и развития административной системы университета, а также, в принципе, более дифференцированное исследование ответов, которые вырабатывает университет на вызовы нового окружения. Скорее всего, такие исследования будут носить междисциплинарный характер. Мониторинг мнений участников процесса реформ также представляется значимой составляющей всего процесса реформы и должен быть поддержан и продолжен.

При дальнейшей разработке новой кадровой политики вузов важно стремиться к получению живого отклика со стороны ППС, развивать систему коммуникаций, оценивать степень вовлеченности сотрудников в процессы проведения реформ. Несомненно, кадровая политика должна рассматриваться как деятельность, имеющая характер стратегической для вуза, тесно связанная с миссией, стратегией и организационными изменениями.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации (в части установления уровней высшего профессионального образования) [Электронный ресурс]: закон РФ от 11 окт. 2007 г. № 232-ФЗ // СПС «Консультант Плюс»

2. О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам интеграции науки и образования [Электронный ресурс]: закон РФ от 1 дек. 2007 г. № 308-ФЗ // СПС «Консультант Плюс»

3. Об образовании в Российской Федерации [Электронный ресурс]: закон РФ от 29 дек. 2012 г. № 273-ФЗ // СПС «Консультант Плюс»

4. О реализации пилотного проекта по созданию национальных исследовательских университетов [Электронный ресурс]: указ Президента РФ от 07.10.2008 N 1448 // ИПС «Гарант». (дата обращения 15.10.2013).

5. О Стратегии инновационного развития РФ на период до 2020 г. [Электронный ресурс]: распоряжение Правительства РФ от 8 дек. 2011 г. № 2227-р // ИПС «Гарант» (дата обращения 01.12.2012).

6. Абрамов Р.Н. Менеджериализм и академическая профессия. Конфликт и взаимодействие / Р.Н. Абрамов // Социс. - 2011. - № 7. - С. 37-47.

7. Авраамова Е.М. Рынок труда и система образования: трудности перевода сигналов / Е.М. Авраамова // Общественные науки и современность. - 2011. - № 3. - С. 51-61.

8. Алексеев А.В. Новая экономика - новое образование / А.В. Алексеев, О.В. Бауск // ЭКО. - 2006. № 3. - С. 81-87.

9. Альтбах Ф. Глобализация и университет: мифы и реалии в мире неравенства / Ф. Альтбах //Alma Mater. - 2004. - № 11. - С. 39-45.

10. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные / Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2006. - № 2. - С. 25-48.

11. Анисимов В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы / В.М. Анисимов // Вопросы философии. - 2010. - № 4. - C. 48-60.

12. Арефьев А.Л. Состояние и перспективы развития науки в вузах [Электронный ресурс] /А.Л. Арефьев, Н.М. Дмитриев // Экономика. Социология. Менеджмент. Федеральный образовательный портал. - М., 2013. - режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/text/16214130 (дата обращения 15.09.2013).

13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - Спб.: Питер, 2008. - 832 с.

14. Артамонова М.В. Реализация интеграционной политики в системе высшего профессионального образования РФ: тенденции институциональных изменений: автореф. дис. … канд. соц. наук: 22.00.04 / М.В. Артамонова. - М.: 2008. - 22 с.

15. Астахова В.И. Особенности положения преподавателей вузов Украины / В.И. Астахова // Социс. - 2007. - № 8. - С. 114-120.

16. Базарова Г.В. Системное бизнес-образование помогает человеку использовать свой опыт, заглянуть внутрь себя и стать мудрее / Г.В. Базарова// Управление персоналом. - 2003. - № 4. - С. 7-11.

17. Бауман З. Индивидуализированное общество / З. Бауман. - М.: Логос, 2002. - 390 с.

18. Блохина С.В. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи / С.В. Блохина // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 4. - С. 280-287.

19. Бочкарева Т. Профессора ищет хедхантер [Электронный ресурс] / Т. Бочкарева / Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». - М., 2013. - Режим доступа: http://www.hse.ru/news/84822583.html (дата обращения 15.07.2013).

20. Будущее высшего образования и академической профессии: страны БРИК и США. - М.: изд. дом НИУ-ВШЭ, 2013. -252 с.

21. Василенко Н.В. Институциональный подход к управлению образованием: автореф. дис. … докт. экон. наук: 08.00.05 / Н.В. Василенко. - СПб.: 2009. - 41 с.

22. Василенко Н.В. Институциональные ловушки в сфере образования / Н.В. Василенко // Экономика образования. - 2008. - № 6. - С. 16-31.

23. Васильева О.М. Модель компетенций преподавателя вуза / О.М. Васильева, А.А. Дульзон // Университетское управление: практика и анализ. - 2009. - № 2. - С. 29-37.

24. Вертакова Ю.В. Исследование социально-экономических и политических процессов / Ю.В. Вертакова, О.В. Согачева. - М.: Кнорус, 2012. - 336 с.

25. Вильямс Д. На пути к предпринимательскому университету: опыт Великобритании / Д. Вильямс // Университетское управление: практика и анализ. - 2012. - № 6. - С. 51-58.

26. Вольманн Х. Оценивание реформ государственного управления: «третья волна» / Х. Вольманн // Социс. - 2010. - № 10. - С. 93-99.

27. Вопросы образования и глобального развития // Вопросы образования. - 2006. - № 1. - С. 290- 310.

28. Вызовы для вузов [Электронный ресурс] / Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». - М., 2010. - Режим доступа: http://www.hse.ru/news/ recent/24700447.html (дата обращения 1.02.2013).

29. Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, Д. Доннелли-мл. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 662 с.

30. Гинкель Г. Университет в 21 веке: задачи, проблемы, возможности, менеджмент / Г. Гинкель // Alma Mater. - 2008. - № 1. - С. 41-49.

31. Голуб Г.Б. Парадигма актуального образования / Г.Б. Голуб, Е.Я. Коган, В.А. Прудникова // Вопросы образования. - 2007. - № 2. - С. 20-42.

32. Горшков М.К. Модернизация российского образования: проблемы и перспективы / Под ред. М.К. Горшкова, Ф.Э. Шереги - М.: ЦСПиМ, 2010. - 352 с.

33. Горшкова О.В. Управление кадровым потенциалом предпринимательского университета: новые компетенции ППС / О.В. Горшкова, И.П. Черная // Университетское управление: практика и анализ. - 2012. - № 4. - С. 57-63.

34. Государственная программа «Развитие образования» [Электронный ресурс] // ГосударственныеПрограммы РФ. - М., 2011. - Режим доступа: http://www.gosprog.ru/gp-razvitie-obrazovaniya/ (дата обращения: 01.12.2012).

35. Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы [Электронный ресурс] / Министерство образования и науки Российской Федерации: офиц. сайт. - М., 2013. - Режим доступа: http://минобрнауки.рф/%D0%B4%D0%BE%D0%BA%D1%83%D 0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%8B/ 3409 (дата обращения 18.01.2014).

36. Грудзинский А.О. Университет как предпринимательская организация / А.О. Грудзинский // Социс. - 2003. - № 4. - С. 113-121.

37. Гурков И.Б. Социально-кадровая политика российских предприятий / И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин // Мир России. 2007. № 4. С. 3-17.

38. Дежина И.В. Эволюция государственной кадровой политики в сфере науки / И.В. Дежина// Общество и экономика. 2006. - № 9. - C. 173-187.

39. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с.

40. Диденко Д.В. Профессиональное образование в России: пути догоняющей и инновационной модернизации / Д.В. Диденко, Г.А. Ключарев// Вопросы образования. - 2013. - № 1. - С. 183-204.

41. Дим Р. «Новый менеджериализм» и высшее образование: управление качеством и продуктивностью работы в университетах Великобритании / Р. Дим // Вопросы образования. - 2004. - № 3. - С. 44-56.

42. Дорога к академическому совершенству. Становление исследовательских университетов мирового класса. - М.: Весь мир, 2012. - 416 с.

43. Дульзон А.А. Повышение результативности труда персонала вуза / А.А. Дульзон // Университетское управление: практика и анализ. - 2013. - № 2. - С. 27-33.

44. Дурович А.П. Практика маркетинговых исследований / А.П. Дурович. - Минск: изд-во Гревцова, 2008. - 256 с.

45. Евланов Л.Г. Экспертные оценки в управлении / Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов. - М.: Экономика, 1978. - 136 с.

46. Ермолаев В.Н. Опыт исследования частного медицинского сектора / В.Н. Ермолаев // Социс. - 2003. - № 8. - С. 130-136.

47. Ефимов В.С. Будущее высшего образования в России: экспертное видение / В.С. Ефимов, А.В. Лаптева // Университетское управление: теория и практика. - 2011. - № 4. - С. 52-64.

48. Ефимов В.С. Высшее образование в России: вызовы XXI века / В.С. Ефимов, А.В. Лаптева // Университетское управление: практика и анализ. - 2010. - № 4. - С. 6-17.

49. Заварыкина Л.В. Сравнительный анализ международных методологий ранжирования высших учебных заведений / Л.В. Заварыкина, А.С. Лопатина, О.В. Перфильева // Вестник международных организаций. - 2012. - № 1. - С. 70-121.

50. Зиил Н. Реформы высшего образования в Европе на примере Фрайбурского университета / Н. Зиил // Вопросы образования. - 2011. - № 1. - С. 114-124.

51. Ищук Т.Л. Трансформация содержания высшего образования в экономике знаний / Т.Л. Ищук // Экономика образования. - 2010. - № 5. - С. 5-18.

52. Каверина Э.Ю. Кадровый потенциал американских университетов / Э.Ю. Каверина // США-Канада. Экономика, политика, культура. - 2009. - № 8. - С. 61-77.

53. Кларк Б.Р. Поддержание изменений в университетах. Преемственность кейс-стади и концепций / Б.Р. Кларк. - М.: Изд. дом ВШЭ, 2011. - 312 с.

54. Клюев А.К. Институциональный менеджмент в вузах: хрестоматия по современным проблемам организации деятельности университетов / А.К. Клюев, Е.А. Князев. - Екатеринбург: изд-во Урал. ун-та, 2006. - 170 с.

...