Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа отрасли и конкурентной ситуации
• 1. Стратегический анализ отрасли и конкурентной ситуации на основе концепции 5 сил М. Портера
• 1.1 Основные характеристики отрасли
• 1.1.1 Основные экономические характеристики отрасли
• 1.1.2 Формы и интенсивность конкуренции в отрасли
• 1.1.3 Причины изменений в структуре конкуренции
• 1.1.4 Самые сильные (слабые) конкуренты
• 1.1.5 Возможные действия конкурентов
• 1.2 Модель конкурентного анализа отрасли и макроокружения
• 1.2.1 Модель пяти факторов конкуренции М. Портера
• 1.3 Анализ стратегических групп в отрасли
• 1.4 Понятие движущих сил конкуренции
• 1.5 Ключевые факторы успеха
• 1.6 Оценка привлекательности отрасли и перспектив доходности
• Глава 2. Особенности, характеристики и конкурентная ситуация в отрасли гостиничных услуг Москвы
• 2.1 Объем и структура гостиничного рынка Москвы
• 2.2 Спрос на гостиничные услуги Москвы
• 2.2.1 Профиль потребителей гостиничных услуг города Москвы
• 2.2.2 Макроэкономические факторы, влияющие на спрос в гостиничной отрасли
• 2.3 Анализ гостиничной отрасли Москвы на основе модели пяти сил Портера
• 2.4 Стратегические группы в отрасли гостиничных услуг города Москва
• Глава 3. Движущие силы и тенденции развития гостиничной отрасли Москвы
• 3.1 Движущие силы в сегменте люксовых отелей
• 3.2 Тенденции и перспективы развития в отрасли гостиничных услуг
• 3.3 Ключевые факторы успеха в люксовом сегменте отрасли
• 3.4 Варианты конкурентной стратегии в сегменте люксовых гостиниц Москвы
• 3.5 Определение привлекательности люксового сегмента отрасли
• 3.5.1 Определение привлекательности сегмента с точки зрения инвестора
• 3.5.2 Определение привлекательности сегмента с точки зрения компаний, рассматривающих вход в сегмент
• 3.5.3 Определение привлекательности сегмента с точки зрения действующих гостиниц
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

В современной бизнес-среде, характеризующейся высоким динамизмом, изменчивостью, непредсказуемостью и высокой степенью неопределенности компании могут функционировать только имея продуманную стратегию, принимающую во внимание особенности внешней и внутренней среды. Стратегия дает менеджерам понимание того, в каком направлении движется компания, где и каким образом старается конкурировать. Из-за того, что будущее неопределенно, невозможно создать единственно верную стратегию для бизнеса. Тем не менее, в условиях риска и неопределенности какое-либо представление о внутренней и внешней среде лучше, чем полное отсутствие чувства направления. Стратегия представляет собой связь между компанией и внешней окружающей средой. Внешняя среда включает в себя широкий диапазон экономических, политических и иных факторов, влияющих на принятие решений и деятельность компании. Однако для большинства стратегических решений ядром внешней среды является отрасль, включающая отношения с потребителями, конкурентами и поставщиками. Задачей стратегии организации является установление того, каким образом компания воспользуется имеющимися ресурсами в пределах и условиях окружающей среды, чтобы максимально воспользоваться предоставляемыми внешней средой возможностями и достичь конкурентного преимущества. конкурентный портер макроокружение гостиничный

Разработку стратегии необходимо начинать с внешнего анализа макро- и микросреды компании, анализа внешних факторов, способных повлиять на её стратегию. Движущей силой внешнего анализа является желание менеджеров оценить различные варианты стратегии, наиболее подходящие под условия внешней среды, а также помочь в принятии решения о:

· инвестициях (где конкурировать?): эффективны ли существующие виды бизнеса и целесообразен ли вход в новые сферы деятельности;

· выборе функциональных стратегий: какими должны быть стратегии маркетинга, финансов и др.;

· создании устойчивых конкурентных преимуществ: что представляют собой ключевые факторы успеха, какие компетенции и активы нужно создавать или усиливать.

Внешний анализ может повлиять на стратегию и за счет определения будущих событий и значительных тенденций, возможностей и угроз, способных повлиять на стратегию стратегических неопределенностей.

Внешний анализ в определенной степени можно назвать творческим упражнением, так как при творческом подходе осуществляется анализ проблемы с разных сторон, что и происходит во внешнем анализе. Менеджер должен оценить предполагаемую стратегию с точки зрения покупателей, конкурентов, рынка и с точки зрения самой организации. Целью отраслевого анализа является выявление потенциала прибыльности отрасли и сил, которые могли бы её сократить или увеличить, поддержание и создании конкурентного преимущества, а также активном реагировании и корректировании стратегии вследствие изменений в отраслевой структуре.

В качестве предмета данной работы был выбрана сегмент люксовых отелей отрасль гостиничных услуг Москвы. Гостиницы, подвергающиеся анализу, были выбраны с помощью построения карты стратегических групп, на основе которой была выбрана группа отелей, наиболее схожих по таким основным характеристикам, как стоимость за номер и территориальное расположение. Основной список гостиниц разных категорий был получен с помощью таких сайов, как TripAdvisor.com и Booking.com, путем отбора наиболее посещаемых и известных гостиниц из среднего, верхнего и люксового сегментов.

Целью данной работы является определение привлекательности отрасли гостиничных услуг Москвы, а также выделение тенденций её развития и основных движущих сил, характерных для отрасли. Анализ привлекательности отрасли необходим для определения перспектив её развития и доходности в долгосрочном периоде, установления целесообразности входа в отрасль и анализа перспектив компании в сегменте, для приоритезации направлений деятельности.

Для решения поставленных в работе целей необходимо выделить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы стратегического анализа отрасли;

2) Определить конкурентную ситуацию в отрасли на основе модели 5 сил М.Портера и выделить основные сегменты для анализа;

3) Выделить основные движущие силы и тенденции в сегменте 5* и в отрасли в целом;

4) Провести анализ перспектив развития и доходности в сегменте 5*;

5) Определить привлекательность сегмента с точки зрения потенциального инвестора и уже существующих гостиниц

Анализ отрасли гостиничных услуг Москвы является на настоящий момент актуальным в виду того, что развитие данной отрасли стало одним из основных целевых направлений в программе развития города Москвы на ближайшие годы П р а в и т е л ь с т в о М о с к в ы. Государственная программа города Москвы «Развитие индустрии отдыха и туризма на 2012-2016 годы» (http://s.mos.ru/common/upload/Razvitie_industrii_otdykha_i_turizma[1].pdf). Интерес к данной отрасли вызван и наметившимися тенденциями роста деловой и туристской активности населения России и иностранных граждан, которая приведет и к росу спроса на гостиничные услуги. Отрасль гостиничных услуг Москвы, особенно в докризисный период (до экономического кризиса 2008-2009 гг.), являлась одной из наиболее прибыльных, и в настоящее время особенно интересным является потенциал развития отрасли: вернется ли она к докризисным показателям, обгонит их или перспективы её развития не столь привлекательны. Кроме того, по результатам исследования Фонда «Общественное мнение», четверть опрошенных жителей России отдали свой голос Москве, говоря о местах, которые должен увидеть каждый житель России. Это свидетельствует не только о высоком интересе к столице и ее туристическим объектам, но и о существенном гостиничном потенциале Москвы, развивающемся в последние годы очень активно. В последнее время повышенное внимание уделяется созданию благоприятных условий для развития индустрии туризма в Москве, в том числе, гостиничной сферы, необходимой для обеспечения дальнейшего роста туристических потоков в городе. Вследствие данных причин анализ отрасли гостиничных услуг Москвы видится крайне актуальным, так как он может дать ответ на вопрос о перспективах и потенциале развития столь быстро меняющейся и высоко конкурентной отрасли. Нужно отметить, что интерес стратегического анализа отрасли гостиничных услуг Москвы вызван и тем фатом, что ведущие научно-практичекие и реферируемые журналы по общему и стратегическому менеджменту очень редко публикуют работы по управлению в гостиничном бизнесе.

Данная работа состоит из трех глав. В первой главе «Теоретические основы стратегического анализа отрасли и конкурентной ситуации» приведены основные понятия, касающиеся стратегического анализа отрасли, а также основные методы и инструменты для отраслевого анализа. Вторая глава «Особенности, характеристики и конкурентная ситуация в отрасли гостиничных услуг Москвы» определяются объем и структура отрасли, существующие характеристики спроса, основные факторы, влияющие на отрасль, а также выделяются стратегические группы конкурентов. Третья глава «Движущие силы, перспективы и привлекательность сегмента гостиниц 5* и отрасли в целом» посвящена определению потенциальных тенденций развития сегмента гостиниц 5* и отрасли в целом, выделению движущих сил и определению привлекательности отрасли и сегмента с точки зрения действующей гостиницы, потенциального участника отрасли и инвестора. Основное внимание будет уделено определению привлекательности с точки зрения потенциального инвестора, так как на настоящий момент упор делается на увеличение именно инвестиционной привлекательности отрасли и создание условий для повышения привлекательности отрасли для инвесторов.

Теоретической базой работы послужат такие известные труды в области стратегического менеджмента, как «Конкурентная стратегия» Майкла Портера, «Современный стратегический анализ» Роберта Гранта, «Стратегическое рыночное управление» Дэвида А. Аакера, «Стратегический менеджмент» Артура Томпсона и А.Дж.Стрикленда, «Основы стратегического менеджмента» Дэвида Хангера и Томаса Уилена, а также труды отечественных авторов, такие как «Стратегический менеджмент» А.Н. Петрова, и статьи в иностранных журналах по менеджменту, управлению и туризму. В данных работах рассматриваются общие вопросы стратегического менеджмента, отраслевого анализа, влияние анализа внешней среды на разработку и реализацию стратегии в компании.



Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа отрасли и конкурентной ситуации

Прежде чем организация может приступить к формулированию стратегии, ей необходимо провести мониторинг внешней среды, чтобы идентифицировать потенциальные возможности и угрозы. Сканирование окружающей среды (environmental scanning) - это инструмент, при помощи которого компании не допускают появления стратегических сюрпризов и добиваются долгосрочного благополучия. Многие исследования показывают положительную зависимость между сканированием окружающей среды и прибылью организации.

Отраслевой анализ строится на основе анализа макро- и микросреды компаний в отрасли, и основная цель его состоит в определении привлекательности отрасли (или её отдельного сегмента) для её существующих и потенциальных участников. Привлекательность отрасли или сегмента, а также возможность получения компаниями прибыли являются важными критериями инвестиционных решений. Конечно, даже привлекательная отрасль не гарантирует того, что каждая из функционирующих в ней фирм добьется успеха. Вопрос соответствия отрасли интересам и возможностям компании - важный вопрос, ответ на который зависит не только от привлекательности отрасли, но и от того, насколько сильные и слабые стороны фирмы совпадают с аналогичными характеристиками конкурентов.

Еще одна цель отраслевого анализа состоит в изучении динамики отрасли, предполагающем определение основных сегментов, ключевых факторов успеха, тенденций, перспектив, стратегических неопределенностей, угроз и возможностей.



1. Стратегический анализ отрасли и конкурентной ситуации на основе концепции 5 сил М. Портера

Так как анализ является исходным пунктом разработки стратегии, проведение стратегического анализа отрасли - необходимый шаг на пути создания стратегии любой организацией. Для разработки стратегии недостаточно творческого подхода и решительности, необходим также тщательный и основательный анализ внешней среды компании, в другом случае стратегия окажется нежизнеспособной. Как известно, все компании функционируют в макросреде, на которую оказывают влияние экономика в целом, политическая ситуация, социальные и технологические изменения, конкурентная ситуация и условия отрасли. Макросреда включает в себя все факторы, значимые при выборе бизнес-модели и разработке стратегии компании. Несмотря на то, что организации не могу оказывать влияние на факторы окружающей внешней среды, они должны постоянно отслеживать данные факторы и менять свою стратегию в соответствии с ними. Именно поэтому тщательный анализ и мониторинг отрасли и положения компаний относительно других игроков рынка является необходимой предпосылкой определения направления развития организации в долгосрочной перспективе и разработки эффективной стратегии. Таким образом, долгосрочное развитие и стратегия компании должны формироваться на основе знания не только внутренних ресурсов компании, но и особенностей отрасли, условий конкуренции и возможностей, предоставляемых внешней макросредой.

Хангер Д. и Уилен Т. Хангер Д. , Уилен Т. Основы стратегического менеджмента. - Юнити-Дана, 2012, - 320 с. выделяют такие переменные внешней среды компании, как социальная среда и операционная среда. К социальной среде они относят те факторы, которые не только непосредственно влияют на оперативную деятельность организации, но и могут влиять на ее долгосрочные решения. Такие факторы включают экономические, технологические, политико-правовые и социокультурные силы. Под операционной средой понимаются те условия, элементы или группы, непосредственно влияющих на деятельность компании и в свою очередь получают воздействие от неё. К ним относятся государство, местные сообщества, поставщики, конкуренты, потребители, работники и др. Под операционной средой, в которой функционирует организация, можно понимать отрасль, к которой она относится. Анализ отрасли - это углубленное изучение ключевых факторов операционной среды компании. Следует проводить мониторинг и социальной, и операционной среды, чтобы определить стратегические факторы, которые оказывают сильное влияние на успех компании в будущем.

Все вышеуказанные факторы крайне важны при разработке стратегии, однако многие менеджеры выбирают, что и как отслеживать во внешней среде, исходя из своих личных ценностей и степени успеха текущей стратегии. Такой подход в специальной литературе называют стратегической близорукостью (strategic myopia). Если компании необходимо изменить существующий курс движения, ей не следует ограничиваться сбором только отдельной информации о внешней среде - нужно проводить комплексный мониторинг всех факторов макросреды.

1.1 Основные характеристики отрасли

Прежде всего, необходимо определить понятие отрасли. Под отраслью понимается группа фирм, производящих аналогичные товары и услуги Хангер Д. , Уилен Т. Основы стратегического менеджмента. - Юнити-Дана, 2012, - С. 63.. В ходе анализа отрасли происходит изучение важных групп заинтересованных лиц, влияющих на операционную среду конкретной организации.

Не секрет, что все отрасли различны по своим экономическим показателям, конкурентной ситуации и потенциалу получения прибыли. Важность этих факторов, а также их потенциальных изменений для менеджмента компании велика, так как они позволяют спрогнозировать прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе.

Анализ общей и конкурентной ситуации в отрасли, предшествующий анализу её привлекательности, проводится с помощью методов, предполагает анализ деятельности компании в контексте внешнего окружения. Целью данного анализа является оценка семи ключевых показателей внешнего окружения фирмы, к которым относятся Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, - 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006..

1. Основные экономические характеристики отрасли

2. Формы и интенсивность конкуренции

3. Причины изменений в структуре конкуренции

4. Самые сильные (слабые) конкуренты

5. Вероятные последующие действия конкурентов

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

7. Привлекательность отрасли и перспективы прибыльности

С помощью характеристики данных факторов менеджмент может оценить среду, в которой действует компания. Они представляют собой базу для разработки стратегии с учетом конкуренции и меняющихся условий в отрасли.

1.1.1 Основные экономические характеристики отрасли

Как известно, анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли должен начинаться с изучения основных экономических характеристик. Томпсон и Стрикленд, внесшие большой вклад в развитие теории менеджмента, выделяют такие основные экономические характеристики отрасли как Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, - 12-е изд., Пер. с англ. - М.: 2006. -- 928 с.:

1) Размер рынка (суммарный годовой объем продаж работающих в отрасли компаний);

2) Темп роста рынка (изменение совокупного объема продаж в отрасли в процентах);

3) Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный);

4) Стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, упадок);

5) Каналы распространения продукции;

6) Количество конкурентов и их относительные размеры;

7) Степень дифференциации товаров или услуг компаний-конкурентов;

8) Скорость технологических изменений в отрасли;

9) Входные барьеры;

10) Возможность экономии на масштабе;

11) Прибыльность отрасли.

Компания разрабатывает варианты стратегии, принимая во внимание экономические характеристики отрасли и города в целом.

1.1.2 Формы и интенсивность конкуренции в отрасли

Данный фактор относится к числу тех, без анализа которых невозможно разработать эффективную и полноценную стратегию. Майкл Портер считает, что в отрасли действуют пять сил конкуренции:

· Конкуренция между действующими участниками;

· Угроза со стороны новых конкурентов;

· Конкуренция со стороны товаров-заменителей;

· Рыночная власть поставщиков;

· Рыночная власть потребителей.

Более подробно модель 5 сил Портера, являющаяся мощным средством анализа конкурентных сил и их интенсивности, будет рассмотрена в соответствующем разделе работы.

1.1.3 Причины изменений в структуре конкуренции

Структура конкуренции и экономические характеристики отрасли, представляющие собой статичные величины, хотя и являются важными показателями, однако они не отражают динамику внешней среды. Конкуренция в отрасли изменяется не только при смене стадии жизненного цикла, но и под действием движущих сил, которые вынуждают компании корректировать свое поведение. При анализе движущих сил конкуренции в отрасли сначала происходит выявление самих движущих сил, а затем определение степени их воздействия на компании в отрасли. Наиболее значимыми движущими силами на сегодняшний день можно назвать следующие:

· Растущая глобализация

· Развитие Internet и электронной коммерции

· Изменения долгосрочных экономических тенденций в отрасли

· Изменения в составе потребителей

· Развитие технологий и различные инновации, ноу-хау

· Выход (уход) на рынок крупных компаний.

Анализ движущих сил является одним из первых при разработке эффективной стратегии: только определив те внешние факторы, которые вызовут существенные изменения в функционировании компании в ближайшие годы, менеджеры смогут разработать стратегию, адекватно и эффективно реагирующую на новые обстоятельства. Более подробно столь важный аспект стратегического анализа, как выявление движущих сил, будет рассмотрен в отдельной главе работы.



1.1.4 Самые сильные (слабые) конкуренты

Следующим этапом анализа отрасли является анализ положения конкурентов на рынке. При слишком большом их количестве в первую очередь изучаются наиболее крупные и активно развивающиеся. При сравнении конкурентного положения компаний применяется такой аналитический инструмент как построение карты стратегических групп. С помощью них возможно сравнивать позиции компаний в отрасли и объединять их в однородные группы. Стратегическую группу составляют компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и позицией в отрасли, а также с иными похожими признаками: соотношением цена/качество, ассортиментом, каналами распространения, целевыми аудиториями и т.д.

Карты стратегических групп помогают определить, какое влияние и на какие стратегические группы оказывают движущие силы, какие из них следует учитывать при разработке и реализации стратегии. Конкурентное давление и движущие силы по-разному влияют на различные стратегические группы, при этом прибыльность разных групп зависит от относительной привлекательности занимаемого ими положения в отрасли, вследствие чего одни группы занимают более благоприятные позиции, а другие - менее благоприятные.

1.1.5 Возможные действия конкурентов

В современном бизнесе аналитика играет большую роль, а значит те компании, которые не изучают деятельность своих конкурентов, ведут конкурентную борьбу вслепую. Чтобы победить в конкурентной борьбе, менеджерам необходимо контролировать и прогнозировать действия конкурентов, а также понимать их стратегию. Анализ стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только предугадывать их следующие шаги, но и оценивать влияние на функционирование рассматриваемой компании. И действительно, возможные действия конкурентов непосредственно влияют на стратегические намерения компании: использовать ли оборонительную или агрессивную наступательную стратегию, какие сресурсы задействовать при реализации стратегии и т.д.

Анализ информации о стратегических целях и положении в отрасли основных конкурентов, анализ карты стратегических групп могут дать общее представление об этих компаниях.

Удовлетворенные своим текущим положением конкуренты обычно сохраняют существующую стратегию, внося в нее лишь незначительные изменения. Ситуация у неуспешных компаний может быть столь неблагоприятна, что им придется предпринимать новые оборонительные или наступательные шаги. В связи с этим менеджеры должны понимать, способны ли повлиять на изменение общего положения дел в отрасли существующие компании с неблагоприятным положением дел своими действиями, предпримут ли какие-либо защитные шаги успешные компании. Они должны понимать и то, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для принятия серьезных стратегических решений, либо он будет всего лишь следовать избранной стратегии без серьезных изменений.

Проводя общий анализ отрасли, необходимо помнить, что данный анализ не может абсолютно точно и однозначно предсказывать будущее и указывать на лучшую стратегию. Однако несмотря на данный факт, менеджерам не стоит недооценивать внешний анализ и полагаться на случайные наблюдения и анализ отдельных событий при принятии решений. Максимально полный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться каждые один-два года с постоянным уточнением ситуации в промежутках между ними - в противном случае менеджер будет не в состоянии принимать своевременные и эффективные стратегические решения.



1.2 Модель конкурентного анализа отрасли и макроокружения

Важнейшим элементом анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение существующей конкурентной борьбы, ее источников и степени воздействия конкурентных сил на компании в отрасли.

1.2.1 Модель пяти факторов конкуренции М. Портера

Несмотря на различное влияние конкуренции на компании в каждой отрасли, характер конкуренции сам по себе является схожим, что позволяет использовать инструмент пяти сил Портера для определения природы конкуренции. Согласно Майклу Портеру, состояние и интенсивность отраслевой конкуренции можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (рис.1):

1. Соперничество между существующими конкурентами;

2. Угроза со стороны товаров и услуг-заменителей;

3. Угроза появления новых конкурентов;

4. Способность поставщиков торговаться;

5. Способность покупателей торговаться.

Хангер Д. и Уилен Т. добавляют еще и шестую силу, под которой понимаются другие заинтересованные стороны (государство, местные сообщества и другие группы). Чем мощнее каждая из этих сил, тем больше компании ограничены в их возможности повышать цены и получать более высокую прибыль.



Рисунок 1. Модель пяти сил конкуренции М.Портера (Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент)

Модель Портера предполагает, что прибыльность отрасли зависит от пяти сил конкурентного давления. Среди данных сил - три источника «горизонтальной» конкуренции (со стороны товаров-заменителей, со стороны новых участников и между существующими участниками конкурентами); и два источника «вертикальной» конкуренции (власть поставщиков и власть покупателей). Мощная сила является угрозой, способной привести к снижению прибыли, тогда как незначительная сила - возможностью, которая может привести к более высоким прибылям.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей

Товары и услуги заменители представляют собой такие товары и услуги, которые могут казаться разными, но обязательно удовлетворяют одну и ту же потребность, что и анализируемый продукт. По мнению Портера, «субституты ограничивают потенциальный доход отрасли, вводя потолок цен, которые фирмы в отрасли могли бы устанавливать, чтобы получать более высокую прибыль». Субституты будут оказывать сильное влияние на отрасль, если затраты на смену продукции невысоки. Однако чем сложнее удовлетворяемые товаром потребности, и чем сложнее определить различия в качестве, тем меньше предпочтения потребители оказывают субститутам на основе ценовых различий.

Угроза со стороны новых потенциальных участников рынка

Если какая-либо отрасль является очень прибыльной и перспективной с точки зрения генерирования положительных денежных потоков для компании, то она становится крайне привлекательной для входа фирм, находящихся за пределами отрасли. С вхождением в отрасль всё новых и новых фирм общая прибыльность отрасли падает, при этом даже угрозы появления новых компаний достаточно для того, чтобы уже действующие в отрасли компании опустили свои цены до конкурентоспособного уровня. Вероятность входа новых компаний зависит от существования и высоты барьеров, препятствующих их входу, а также от реакции конкурентов. Преимущество укоренившихся в отрасли фирм по сравнению с новичками представляет собой барьер для доступа в отрасль и способность отрасли обеспечивать прибыльность в долгосрочной перспективе выше конкурентного уровня. К наиболее значимым барьерам входа обычно относят следующие: невозможность экономии на масштабе, невыгодная позиция по ресурсам или издержкам, отсутствие доступа к передовым технологиям и эффекта обучаемости, отсутствие необходимых начальных капиталовложений, лояльность потребителей торговым маркам, и др.

Чтобы определить вероятность входа в отрасль новых фирм, необходимо решить, достаточно ли велики ожидаемые доходы и темпы роста в отрасли, чтобы привлечь в нее новые компании. Чем выше угроза появления новых фирм, тем важнее для укоренившихся фирм укреплять свои позиции, при этом затрудняя проникновение новичков. Затруднить вход новых компаний в отрасль могут такие инициативы существующих игроков, как рост расходов на рекламу, стимулирование НИОКР, создание собственной электронной коммерции, укрепление связей с различными контрагентами и др.



Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков

Конкурентное давление компаний-поставщиков определяется их способностью оказывать давление на потребителя (изменение условий и сроков поставок в желательную сторону) и от уровня взаимодействия потребителей и поставщиков. Воздействие со стороны поставщиков невысоко, если поставляемые ими товар или услуга являются стандартными и поставляются большим числом фирм, а также если переключение на товары или услуги других компаний незатруднительно и не требует значительных затрат.

Однако если при производстве конечных товаров на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек, и эта продукция играет ключевую роль в процессе производства, то конкурентная сила поставщиков велика. Кроме того, крупные поставщики, обладающие хорошей репутацией, реже идут на уступки, нежели те из них, которые борются за увеличение числа покупателей.

Таким образом, поставщики могут серьезно влиять на отрасль, повышая цены или снижая качество закупаемых у них товаров или услуг.

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей

Покупатели могут оказывать влияние на компанию-продавца при нескольких условиях. Чем крупнее покупатели и чем больше количество приобретаемой продукции, тем больше их возможности влияния на продавцов. Зачастую влиятельные покупатели добиваются изменения цены и других благоприятных для себя условий. Кроме того, покупатели обладают большей властью, если они хорошо информированы о ценах на товары и издержках производства поставщика. Покупатели выигрывают и при относительно низких затратах перехода на конкурирующую продукцию. Если продукция продавцов идентична, то покупатели будут нести незначительные издержки при смене продавцов, однако при наличии существенных различий между продукцией различных продавцов покупатели не смогут переключиться без существенных затрат.

Соперничество между закрепившимися на рынке конкурентами

Внутриотраслевая конкуренция являются определяющей общее состояние конкуренции и уровня прибыли в большинстве отраслей. Конкуренция в некоторых отраслях настолько агрессивна, что цены опускаются ниже себестоимости и убытки терпят все компании. В других отраслях соперничество не столь агрессивно и касается в основном рекламы и других неценовых характеристик. По мнению Портера, степень активной конкуренции зависит от следующих факторов: темпы роста отрасли, число конкурентов, объем фиксированных затрат, высота барьеров выхода и др.

Интенсивность конкуренции в отрасли зависит от того, насколько активно ей участники снижают цены, улучшают уровень обслуживания и характеристики товара, предлагают новые товары, а также от эффективности стратегий конкурирующих фирм. Успешно применяемая одной фирмой конкурентная стратегия усиливает конкурентное давление на других участников отрасли. Вследствие этого нужно отметить, что правила конкуренции и степень её интенсивности в отрасли определяют наиболее активные и влиятельные игроки. Убийственная конкуренция существует, если компании ведут активную ценовую войну, разрушительную с точки зрения получаемой прибыли. Яростная и энергичная конкуренция существует в условиях, когда компании борются за рост рыночной доли, снижая общую прибыльность отрасли. Конкуренция считается умеренной в случае, если компании используют различные приемы конкурентной борьбы и при этом получают приемлемую прибыль. Слабая конкуренция существует тогда, когда большинство удовлетворены долями рынка и темпами роста продаж и получают высокую прибыль.

Власть других заинтересованных лиц

Шестой силой, которую добавляют к списку Портера Хангер и Уилен, являются разнообразные группы заинтересованных лиц, участвующих в операционной среде. К ним относятся государство, местные сообщества, кредиторы, профессиональные ассоциации, акционеры и др. Важность данных групп варьируется от отрасли к отрасли.

Критика модели Портера

Лэрри Доунс в своей статье "Beyond Porter" говорит о том, что портеровские силы в настоящее время перестали быть жизнеспособны. Доунс выделяет три новые силы, требующих новой стратегической направленности организаций: цифровизация (digitalization), глобализация (globalization) и дерегуляция (deregulation).

Цифровизация. Цифровизация отраслей связана с растущим влиянием информационных технологий, за счет которых все участники отрасли станут обладать гораздо большим количеством информации. Появятся совершенно новые модели ведения бизнеса, при которых даже не входящие в отрасль компании смогут оказать существенное влияние на уровень конкуренции в ней. При этом ни модель пяти сил, ни исследование экономической структуры отрасли не учитывают влияние данных изменений.

Глобализация. Усовершенствование коммуникаций между странами делает возможным для компаний устанавливать сотрудничество на глобальном уровне. В настоящее время глобальные и сетевые модели диктуют новые требования стратегиям организаций. Портер предлагает стать лидером по ценам или качеству, что на настоящий момент уже недостаточно. Сейчас конкурентные преимущества можно создать через способность устанавливать долгосрочные отношения с потребителями в разных точках земного шара, а также управлять широкими партнерскими сетями с целью создания выгоды для обеих сторон.

Дерегуляция. В последнее время во многих странах наблюдалось сокращение присутствия государства во многих отраслях. Компаниям различных отраслей, освободившимся от вмешательства со стороны государства, приходится полностью реструктурироваться и подыскивать альтернативные направления своего развития.

Доунс приходит к выводу о том, что именно информационные технологии создают пропасть между “миром Портера” и новыми реалиями, где действуют новые силы. IT уже являются не просто инструментом для осуществления целей - сейчас IT сами изменяют мир.

И действительно, указанный Доунсом факторы в последнее время стали самостоятельными влиятельными силами, так как на многие отрасли сейчас сильно влияет технологический прогресс, особенно в сфере информационных технологий. Вследствие этого представляется затруднительным разрабатывать стратегию исключительно на основе моделей Портера. Однако это не означает, что модель Портера перестала быть применимой для определения привлекательности отрасли и её анализа. Идеи Портера о том, что компании функционируют в системе координат конкурент, новый участник рынка, поставщик, покупатель и товар заменитель, отнюдь не устарели. Они до сих пор состоятельны в рамках любой конкурентной экономики. Доунсовские силы не отменили модель Портера, а сделали её более динамичной и сложной. Если традиционный подход в рамках модели Портера ограничен достижением более успешного конкурентного положения одной компании по отношению к другой, то теперь становится более важным установить взаимовыгодное сотрудничество (партнерские связи, общие стратегические союзы и др.).

Стратегическое значение пятифакторной модели конкуренции Портера для определения прибыльности отрасли

Модель пяти сил Портера помогает оценить характер конкуренции в конкретной отрасли с разных сторон, степень влияния разных факторов и создаваемое ими конкурентное давление. В большинстве случаев, чем больше общая сила всех факторов, тем ниже прибыль всех компаний в отрасли. Прибыль всех участников может упасть практически до нуля в ситуации, когда все пять факторов создают очень жесткие условия. С точки зрения прибыльности компаний наиболее непривлекательна ситуация, при которой барьеры входа в отрасль низки, соперничество между компаниями очень сильно, конкуренция со стороны товаров-заменителей высока, а компании-покупатели и продавцы одинаково сильно влияют на условия сделок.

Необходимо отметить, что эффективность конкурентной стратегии компании зависит от эффективности защиты компании от воздействия пяти факторов конкуренции, возможности компенсации давления и способности к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Предложенная Пртером модель в большинстве случаев может предсказать прибыльность и перспективы в отрасли, однако нужно учитывать, что она рассматривает структуры отрасли как относительно устойчивые, тогда как конкуренция в очень многих отраслях крайне динамична и неустойчива. Джозеф Шумпетер считал, что конкуренция представляет собой динамичный процесс, который регулярно меняет отраслевую структуру. Поэтому в случае высоких темпов изменения структуры модель Портера может быть не достаточно информативна для прогнозирования конкуренции и прибыльности. Анализ пяти сил дает понимание отраслевой структуры в целом, но для стратегического процесса гораздо важнее взгляд вперед для предсказания того, как конкурентные силы могут измениться в будущем. Некоторый динамический элемент может внести анализ внешнего окружения компании с точки зрения тенденции и влияющие на отрасль факторы.

1.3 Анализ стратегических групп в отрасли

Еще одним инструментом изучения структуры отраслевой конкуренции является анализ положения конкурирующих фирм. Сравнение конкурентных позиций фирм в отрасли может проводится с помощью такого инструмента, как разработка карты стратегических групп. Концепция стратегических групп была предложена Майклом Хансом в 1972 году, и впоследствии доработана Ньюманом и Портером К. Фляйшер, Б. Бенсуссан "Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе", - М.: БИНОМ, 2005 - 541 с.. Анализ стратегических групп предполагает сегментацию отрасли на основе стратегий компаний, её составляющих. Выделение стратегических групп упрощает конкурентный анализ, ведь в большинстве отраслей участников очень много, что затрудняет анализ каждого из них в отдельности.

Стратегическая группа - «группа фирм одной отрасли, придерживающаяся одинаковых или сходных по какому-то параметру стратегий» М. Портер. Конкурентная стратегия. New York: Free Press, 1980, - p.129. В качестве критериев выделения могут выступать ассортимент товаров, географическое расположение, уровень качества и цены товара, технологии и др.

Для составления карты стратегических групп необходимо:

* Установить набор характеристик, отличающих друг от друга компании одной отрасли.

* Нанести компании на карту с двумя переменными, используя в качестве осей пары этих характеристик.

* Объединить компании, которые достаточно близко расположены на карте, в одну стратегическую группу.

При расположении стратегических групп необходимо учитывать следующие рекомендации: служащие осями карты переменные не должны быть сильно взаимозависимы; и должны показывать существенные различия в положениях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе. Также можно составить несколько карт, если осями могут служить более двух переменных, с разных сторон раскрывающих существующие взаимодействия компаний в отрасли.

Различная прибыльность разных стратегических групп может быть вызвана разным уровнем давления со стороны товаров-заменителей, потребителей или поставщиков. Определение стратегических групп может стать базой для прогноза потенциальных изменений во внешней конкурентной среде и, следовательно, в изменении конкурентных стратегий.

1.4 Понятие движущих сил конкуренции

Отраслевой анализ привлекательности невозможен без определения тех факторов, которые вызывают значительные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Так как влияющие на отрасль внешние силы постоянно находятся в движении, они вызвают перемены и изменения в отрасли. Движущие силы представляют собой те причины, которые приводят к изменению условий конкуренции и отраслевой ситуации. Анализ движущих сил включает определение самих движущих сил и степень их влияния на отрасль.

К факторам, которые могут оказывать на отрасль и входящие в неё компании существенное влияние, изменяя положение дел в отрасли и эффективные стратегии, можно отнести:

* Изменения в тенденциях экономического роста. Рост или падение темпов роста отрасли оказывает на неё существенное влияние, так как данный фактор изменяет соотношение спроса и предложения, легкость входа в отрасль и выхода из неё. Длительный и динамичный рост спроса часто привлекает новые компании и поощряет инвестиции уже действующих в отрасли фирм. В отрасли с отсутствующим на протяжении длительного времени ростом компании могут либо закрыть наименее эффективные производства, либо полностью уйти из отрасли.

* Изменение в составе потребителей. Демографические изменения могут вызвать изменения в наборе предоставляемых потребителям товаров или услуг, в каналах продвижения, подходах к реализации и рекламе.

* Технологические изменения. Изменения в технологиях могут существенно изменить положение дел в отрасли, давая возможность компаниям производить новые товары с меньшими издержками и открывая новые перспективы в целом для отрасли.

* Изменения в системе маркетинга. Компании, которые воспользуются данной движущей силой и внедрят новые маркетинговые технологии и приемы, смогут поднять интерес к своим товарам, снизить себестоимость единицы продукции и увеличить дифференциацию своей продукции.

* Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Данная движущая сила влияет на компании практически во всех отраслях, так как действия крупных компаний оказывают огромное влияние на стратегические решения всех остальных фирм в отрасли. Так, приход иностранных компаний в отрасль существенно изменяет условия конкуренции. Вход крупной фирмы в отрасль может не только повлечь за собой перестановку сил среди конкурирующих компаний, но и привести к изменениям в характере конкуренции. Аналогично, уход с рынка крупной компании повлияет на структуру конкуренции в отрасли, обостряя борьбу оставшихся компаний за потребителей ушедшей компании.

* Возрастающая глобализация отрасли. Глобализация отрасли является существенным фактором и может происходить по разным причинам: международные компании могут использовать агрессивную стратегию, чтобы завоевать лидирующее положение на мировом рынке, также могут быть улучшены условия сотрудничества между некоторыми странами или сняты торговые барьеры.

* Переход предпочтений потребителей от дифференцированных товаров к стандартным (и наоборот). В некотрых условиях потребители делают выбор в пользу стандартного товара без дополнительных свойств вместо дифференцированного товара. Примером данного явления может служить и смена предпочтений люксового товара на выбор стандартной продукции. Такие изменения в потребительских предпочтениях могут повлечь за собой рост спроса на массовые более дешевые товары и возникновение ценовой конкуренции.

* Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства. Законы, принимаемые в государстве, а также действия властей, могут вызвать крупные изменения в поведении компаний и в их стратегии.

* Изменение общественных ценностей и образа жизни. Изменение отношения к различным товарам, изменения в стиле жизни, появление новых общественных проблем -- все это является мощным источником перемен в отрасли.

В задачи анализа движущих сил входит отделение основных причин, приведших к изменениям в отрасли, от незначительных: тогда как на отрасль оказывает влияние огромное количество факторов, не более трех - четырех из них могут быть названы движущими силами, определяющими развитие данной отрасли. Анализ движущих сил показывает менеджерам, в каком направлении необходимо выстраивать стратегию компании с учетом тех внешних сил, которые будут оказывать наибольшее влияние на её деятельность в ближайшей перспективе. Кроме того, менеджерам необходимо приспособить компанию к воздействию движущих сил таким образом, чтобы она смогла максимально полно воспользоваться предоставляемыми возможностями для создания конкурентного преимущества.

1.5 Ключевые факторы успеха

«Ключевые факторы успеха (КФУ) -- это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха» http://www.cfin.ru/press/marketing/1999-4/03.shtml. КФУ являются теми факторами, которым компании должны уделять особое внимание, так как именно они определяют успех (или его отсутствие) компании в отрасли, ее конкурентные возможности, оказывающие непосредственное влияние на прибыльность.

Определение КФУ компании с учетом доминирующих и потенциальных условий развития отрасли и отраслевой конкуренции необходимо не только на этапе разработки стратегии, но и во время её реализации и корректировки. Те менеджеры, которые неправильно оценил влияние внешних факторов на обеспечение длительного успеха в конкурентной борьбе, ориентируются на ошибочные стратегии или выбирают цели, не обеспечивающие конкурентное преимущество. Использование одного или нескольких КФУ в качестве базы при разработке стратегии компании способно многократно повысить её адаптивность, гибкость, а также шансы на финансовый успех.

Не секрет, что ключевые факторы успеха в разных отраслях серьезно отличаются, а также они могут со временем изменяться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации. Не стоит стараться включить в перечень КФУ все факторы, имеющие какое-либо значение на развитие отрасли. Необходимо сконцентрироваться на трех-четырех ключевых драйверах развития компании в отрасли, так как целью определения КФУ является решение относительно того, что является более важным, а что -- менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе в конкретной отрасли. Так каким образом можно идентифицировать КФУ в конкретной отрасли? Чтобы эффективно функционировать в отрасли, компании необходимо ответить на следующие вопросы:

· Чего хотят покупатели? Компания должна поставлять покупателям то, что они хотят приобрести.

· Что должна предпринять компания для выживания в конкурентной борьбе? Компании необходимо иметь то, с помощью чего она смогла бы выиграть конкурентную борьбу.

Для ответа на первый вопрос компании нужно установить своих покупателей, их потребности и условия совершения выбора между различными предложениями. Выявление потребительских предпочтений является отправной точкой анализа. Для ответа на второй вопрос фирме необходимо исследовать основу отраслевой конкуренции, её интенсивность и характеристики. Базовая схема идентификации КФУ представлена на рисунке.

Рисунок 2. Определение ключевых факторов успеха по Р. Гранту (Грант Р. Современный стратегический анализ, - СПб.: Питер, 2008. -- 560 с.)

Тем не менее, некоторые ученые считают определение ключевых факторов успеха не столь важным и полезным для формулирования стратегии. Панкай Гемават отмечает, что «сама идея идентифицировать фактор успеха, а затем получить его чем-то напоминает бессмысленную средневековую охоту за философским камнем» Pankaj Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: Free Press, 1991): 11. Автор утверждает, что невозможно найти универсальную схему стратегии успеха, и даже в одной отрасли не существует универсальной стратегии, которая гарантировала бы максимальные прибыли. Тем не менее, любой рынок отличается от всех остальных по мотивирующим потребителей факторам и конкретным проявлениям конкуренции. Для разработки эффективной бизнес-стратегии нужно понять эти важнейшие аспекты отраслевой среды. Это не означает, что все компании внутри одной отрасли для выживания в конкурентной борьбе используют одинаковые стратегии. Каждой организации присущ свой уникальный набор ресурсов и способностей, поэтому компании выбирают уникальные стратегии, которые помогают объединить их ресурсы и способности с факторами успеха в отрасли.

1.6 Оценка привлекательности отрасли и перспектив доходности

Важнейшим завершающим этапом отраслевого и конкурентного анализа является определение ситуации в отрасли в целом и заключение о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Вывод о высокой привлекательности отрасли часто ведет к тому, что компании начинают использовать агрессивную стратегию роста и развития: увеличивают усилия на развитие продаж, а также осуществляют инвестиции для расширения производственных возможностей - иными словами, направляют усилия на укрепление конкурентных позиций компании в перспективе. Если делается вывод о непривлекательности отрасли, то наиболее успешные компании проявляют осторожность при инвестировании, уделяют внимание защите конкурентоспособности своей продукции и прибыльности в будущем, и возможно, приобретают более мелкие фирмы для оживления бизнеса. Наиболее слабые фирмы могут принять решение о выходе из отрасли или слиянии с другими компаниями. Наиболее сильные могу решить диверсифицироваться и выйти в более привлекательные сферы деятельности.

При определении привлекательности отрасли важнейшими являются такие факторы, как:

• потенциал роста;

• возможность входа/выхода из отрасли крупных фирм;

• усиление или ослабление конкуренции;

• благоприятное/неблагоприятное влияние на отрасль основных движущих сил;

• стабильность спроса (степень его зависимости от экономической ситуации, времени года, изменения вкусов потребителей и т.д.);

• серьезность стоящих перед отраслью в целом проблем;

• степень риска и неопределенности, связанных с развитием отрасли.

Считается, что если в конкретной отрасли перспектива получения прибыли более высокая, чем в среднем по другим отраслям, то данную отрасль можно считать привлекательной. Тем не менее, разделение отраслей на привлекательные и непривлекательные достаточно условно, так как привлекательность отрасли всегда относительна, а решения о развитии в конкретной отрасли зависят от ЛПР. Компании, не функционирующие в данной отрасли, изучив ее среду, могут посчитать приход в неё нецелесообразным и найти более привлекательные с точки зрения прибыльности отрасли. В то же время занимающая выгодные позиции в отрасли компания, на основе той же информации может сделать вывод о привлекательности отрасли вследствие достаточности необходимых ресурсов для ведения конкурентной борьбы и обеспечения сильной позиции в отрасли в распоряжении компании. Таким образом, привлекательность отрасли необходимо оценивать с позиции конкретной компании. Очень часто привлекательность отрасли анализируется с точки зрения трех участников: компании, уже функционирующей в отрасли; компании, рассматривающей возможность входа в отрасль; и внешнего инвестора.

Компании, уже функционирующие в отрасли, должны принимать во внимание несколько дополнительных факторов:

...