Одной из основных функций продвижения в социальных сетях для гостиниц Москвы станут отзывы клиентов и иная другая обратная связь и прямой диалог с ними. Социальные сети, выступающие как огромные фокус-группы, должны стать для менеджеров гостиниц платформой для построения доверительных и долгосрочных отношений с клиентами. Кроме того, статистика, полученная из социальной сети, может быть очень полезной не только для продвижения гостиницы, но и при принятии стратегических решений. Таким образом, SMM (Social Media Marketing) становится одной из важнейших тенденций в гостиничной отрасли Москвы, так как по данным ВЦИОМ за 2013 год, у около 82% пользователей интернета есть хотя бы один аккаунт в социальных сетях.

Бизнес-стратегией современного отеля должна стать активность в социальной среде. Спрос в отрасли гостиничных услуг определяется не только традиционными факторами, к которым относятся туристическая привлекательность региона, сезон, политическая и экономическая ситуация. Еще один важнейший фактор, влияющий на востребованность услуг гостиниц, - фактор социальной активности гостиницы. Продвижение брендов через СМИ приобретает максимальное значение. Особенно это касается интернет продвижения. Такие сайты, как TripAdvisor, являются уникальными каналами общения потребителя и производителя гостиничных услуг. В целом, не смотря на то, что технологический «прорыв» коснулся гостиничную индустрию в меньшей степени, корпорации, которые придают данному вопросу большее значение и инвестируют средства в их развитие, получат значительные преимущества уже в недалеком будущем.

4) Развитие делового и бизнес-туризма

В 2012 году объем рынка бизнес путешествий в России равнялся 440 млрд рублей, а в 2013 году этот показатель достиг уже 471 млрд рублей. Индекс въездного бизнес-туризма при этом за эти годы вырос на 15%. Такие высокие темпы роста данного направления позволяют делать вывод о его бурном развитии в ближайшее время, причем по прогнозам рост объемов рынка в 2014 году составит не менее 7%http://www.rg.ru/2014/02/25/turizm.html. Расходы корпоративных клиентов на деловые поездки будут только увеличиваться: в итоге ожидаемый процент участия России в мировом обороте расходов в сфере делового туризма будет составлять примерно 4-5 %. Несомненно, такой положительный тренд развития бизнес-туризма довольно интересна и привлекательна как для новых гостиниц Москвы, так и для тех, которые уже функционируют в отрасли.

Как показывают глобальные исследования, одним из ключевых драйверов развития в сегменте люксовых отелей в большинстве стран мира, и особенно в развивающихся странах БРИК, станет активно растущее число высокообеспеченных граждан (high net worth individuals, HNWIs). Рост данного сегмента целевой аудитории должен продолжиться как минимум до 2017 года Research and Markets: Concise Analysis of the International Luxury Hotels Market - Forecasts to 2017 By: Research and Markets, Business Wire (English), 02/13/2014.

5) Дифференциация продуктов и услуг, дополнительные услуги

На настоящий момент конкурентное преимущество отеля во многом зависит от наличия широкого спектра дополнительных услуг, который может предоставить отель своим клиентам. Основная услуга - обеспечение места для проживания - дополняется сейчас таким услугами как: встреча клиента по прибытию в аэропорт/на вокзал и его трансфер, экскурсии, визовые услуги, заказ билетов, - при этом гостиница превращается, по сути, в некоторое объединение отеля и турагентства. Данные услуги могут включать и: спортивные (прыжки с парашютом, полет на воздушном шаре и др.), лечебно-оздоровительные (бассейн, spa-услуги, бани) и другие, в числе которых -- салоны красоты, фитнес-залы, бизнес-центры с магазинами одежды, цветов, магазины, центры продажи билетов, парковки, бассейны и многое другое. Некоторые гостиницы предлагают и свадебные услуги (полный пакет услуг для организации и проведения свадеб), романические пакеты для двоих, а также другие услуги и спецпредложения, способные привлечь клиента и сделать его пребывание в гостинице максимально комфортным.

Так как наличие дополнительных услуг является крайне важным для большинства клиентов гостиниц люксового сегмента, данный фактор может стать одной из основных движущих сил развития, способствующей росту сегмента.

3.2 Тенденции и перспективы развития в отрасли гостиничных услуг

Отрасль гостиничных услуг хотя и является источником надежного и стабильного высокого дохода, но отличается и довольно высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости. Эти факторы могут привести к возникновению значительных убытков, что делает особо актуальным анализ закономерностей и перспектив развития отрасли гостиничных услуг.

1. Сетевые формы организации бизнеса

Специфика отрасли гостиничных услуг такова, что компании, укрупняясь, должны были в первую очередь заботиться о качестве своих услуг. В такой ситуации сетевая форма организации бизнеса является одной из наиболее подходящих форм, так как она позволяет максимально эффективно использовать как материальные, так и нематериальные активы гостиницы для достижения преимущества на высоко конкурентном рынке. Опыт организации гостиничного бизнеса на глобальном уровне показывает, что сетевизация гостиниц приводит к наиболее высоким показателям заполняемости и максимальным финансовым результатам. Стремление к увеличению эффективности бизнеса привело к тому, что появилась тенденция активного освоения рынка ведущими международными сетевыми компаниями и создания национальных сетей гостиниц. Сетевая форма организации бизнеса в отрасли гостиничных услуг считается одним из лучших создания узнаваемого имиджа бренда, гарантирующего потребителю высокое качество услуги за счет обмена лучшими практиками и опытом между гостиницами сети. Гостиничные предприятия объединяются в сеть «с целью развития и передачи друг другу новых компетенций, что сопровождается созданием ключевых факторов конкурентоспособности гостиничной сети и отношенческих рент» 14.Шерешева М.Ю. Маркетинговая стратегия международных гостиничных сетей на российском рынке, - в сборнике Инновационное развитие экономики России: сценарии и стратегии. Под ред. В.П. Колесова и Л.А. Тутова, серия Инновационное развитие экономики России, место издания ТЕИС Москва, том 1, с. 475-482.. Перечисленные плюсы сетевой формы организации бизнеса особо значимы в глобальной экономике, так как они позволяют гостинице быстрее выходить на новые рынки, опираясь на лояльность базы клиентов. Кроме того, сетевые формы ускоряют различные иинновации, к которым могут относиться не только новые услуги, но и новые бизнес-процессы, инновационные каналы распределения, обращение к еще не удовлетворенным нуждам потребителей и др.

Помимо зарубежных цепей, сетевых гостиниц в российской отрасли гостиничных услуг в последнее время начали появляться отечественные цепи. Среди них: Intourist Hotels GroupIHG, Центральный совет по туризму и отдыху, AMAKS Grand Hotels, Heliopark Hotel Management, UMACO и др. При этом важной тенденцией развития российской отрасли гостиничных услуг является создание профессиональных гостиничных управляющих компаний.

2. Открытие гостиниц в бизнес-центрах и иных торгово-офисных зданиях

В последнее время в целях повышения инвестиционной привлекательности строительства новых объектов гостиничной недвижимости инвесторам разрешают строить гостиницы в составе крупных многофункциональных комплексов, состоящих из офисной и торгово-развлекательной инфраструктуры, что существенно сокращает сроки окупаемости проектов. Привлекательности строительства отелей будет способствовать и намечающаяся стагнация на рынке коммерческой недвижимости: многие офисные центры являются полупустыми, и во многих районах Москвы снижается спрос и на торговые центры. Чтобы увеличить срок оборачиваемости финансовых вложений, потенциальные инвесторы сейчас ищут компромиссные варианты. В том числе, многие из них рассматривают возможность интегрирования гостиниц в многофункциональный комплекс (МФК) с офисной, торговой и развлекательной зоной, так как они более выгодные, чем одиночные объекты. Гостиницы в составе таких комплексов быстрее окупается за счет общей экономии и дополнительных потоков клиентов, приводимых другими объектами в составе МФК. Кроме того, МФК являются еще и средством диверсификации рисков: если один объект потеряет спрос, проект окупится за счет другого. В рамках таких комплексов наблюдается эффект синергии: крупные компании размещаются в офисных помещениях, а те, кто приезжает в командировки в эти компании, снимают номера в гостиницах. Или те, кто купили квартиры в МФК, могут обедать в ресторанах при гостиницах. Несмотря на то, что гостиница в составе комплекса окупается примерно за восемь-десять лет, за счет синергии проекта сделанные инвестиции возвращаются быстрее.

Однако многие эксперты сходятся во мнении, что совмещение гостиничного и офисно-торгового форматов в рамках одного проекта зачастую проблематично как с технической точки зрения, так и с точки зрения эксплуатации. Именно поэтому гостиница как отдельный объект часто является более удобным и эффективным решением.

3.3 Ключевые факторы успеха в люксовом сегменте отрасли

Вследствие того, что люксовый сегмент пользуется наибольшим спросом со стороны обеспеченных бизнес-туристов, посещающих столицу с деловыми целями, в данном сегменте можно выделить КФУ, направленные на максимальное удовлетворение спроса со стороны именно данной группы клиентов. Как известно, бизнес-туристы, в том числе иностранные, предъявляют высокие требования к уровню сервиса, обслуживания, комфортабельности проживания, а также спектру дополнительных услуг, которые может предоставить гостиница. Клиенты таких гостиниц готовы платить достаточно большие деньги, а следовательно, ожидают высочайшего качества, которое играет гораздо большую роль в соотношении цена/качество, нежели цена.

1) Известность бренда / имени гостиницы

Одним из основных КФУ в данном сегменте является известность бренда, так как лояльные бренду клиенты являются залогом успеха в высоко конкурентных условиях современного бизнеса. Большое значение для бизнес-туристов имеет известность бренда гостиницы, в том числе - принадлежность гостиницы к международной сети с известным именем, с которой уже знакомы иностранные туристы. Именно бренд зачастую выступает гарантом надёжности и высокого качества услуг. В целом, одним из главных ключевых факторов успеха в сегменте люксовых гостиниц являются нематериальные активы (и бренд как одна из его составляющих). Традиционные маркетинговые стратегии в сегменте люкс (такие её компоненты как цена, продвижение) на настоящий момент уже не являются достаточными для обеспечения конкурентного преимущества гостиницы. Вкусы и потребности клиентов в данном сегменте с каждым годом сатановятся всё более изысканными и непредсказуемыми, растут и их ожидания от сервиса и отеля в целом. Изысканные здания и интерьеры, которые в прошлом могли заинтересовать клиенты, уже не являются ключевыми. В настоящий момент стоимость создают нематериальные активы гостиницы, способствующие росту уровня сервиса для клиента.

2) Индивидуальный подход, квалификация обслуживающего персонала и высокий уровень сервиса

Недавно проведенное исследование среди туристов, приезжающих в Москву из-за рубежа и останавливающихся в отелях класса люкс, установило, что для таких туристов очень большое значение имеет индивидуальный подход, ключевой составляющей которого является высококлассный и квалифицированный персонал. Таким образом, менеджменту отелей следует особое внимание уделить обучению персонала с целью того, чтобы каждому клиенту уделялось максимальное внимание, а его нужды максимально учитывались и удовлетворялись.

Для гостиниц сегмента люкс ключевым фактором успеха является персонал и уровень сервиса, от которых во многом зависит решение о повторном визите клиента. Большая часть гостиниц в настоящее время считают нецелесообразным экономить на обучении персона, тратя на эти цели до 50 % доходов.

Индекс удовлетворения гостей во многом зависит от качества предоставляемых услуг, при этом персонал гостиниц играет основную роль в удержании потребителей гостиничных услуг. Таким образом, менеджменту гостиниц необходимо уделять максимально большое внимание обучению персонала, проведению различных тренингов, направленных на рост клиентоориентированности персонала, а также повышение мотивированности сотрудников к соблюдению стандартов обслуживания в контактных зонах гостиницы..

Важнейшим элементом сервиса является и развитая система лояльности, предоставляющая различные дополнительные льготы и бонусы клиентам и способствующая удержанию ключевых клиентов. Недавнее исследование, проведенное группой Accor, установило, что бизнес-туристы обращают большое внимание на персонализированный сервис, предоставляемый гостиницей.

3) Местоположение:

Важнейшим фактором успеха гостиницы является её местоположение. Так как большинство клиентов гостиниц люксового сегмента посещают Москву с деловыми целями, то для них большую роль играет близость гостиницы к деловым и бизнес центрам, экспо-центрам, торговым центрам, офисам крупнейших компаний, а также развитая транспортная инфраструктура (Harold L. Vogel. Travel Industry Economics: A guide to financial analysis).

4) Наличие большого спектра дополнительных услуг (аренда конференц-зала, СПА и др.), качественное питание

Так как бизнес-туристы посещают Москву с деловыми целями, ключевое значение для них имеет возможность проведения различных мероприятий, переговоров, встреч прямо в здании гостиницы. Следовательно, в гостинице должны быть доступны услуги конференц-залов и прочего. Кроме того, должны быть доступны и услуги по организации отдыха (SPA, массажи, др.), а также качественные ресторанные услуги.

Гостиничная отрасль развивается, ввиду чего традиционные конкурентные стратегии должны адаптироваться к новым требованиям высоко конкурентной внешней среды. Особенно важно это для пятизвездочных гостиниц, которые предлагают эксклюзивный гостиничный продукт. Потребителям гостиничных услуг люксовых гостиниц в настоящее время необходима не только ночь проживания, но и получение от выбранного бренда решение того, как максимально полно удовлетворить свою потребность в проживании, а впоследствии - впечатление о гостинице, позволяющее потратить средства с максимальной эффективностью.

Активное развитие люксовых гостиничных брендов, происходящее последние годы, расширяет возможности выбора для потребителей, но создает и проблемы для гостиницы - соответствует ли она ожиданиям потребителей по соотношению «цена - качество», обладает ли она уникальными и важными для клиента услугами, за которые он готов платить больше? В период происходящих изменений в покупательском поведении (уменьшение «глубины» гостиничных продаж, эффект «отложенного спроса», ожесточение контроля над расходами), данные проблемы становятся особенно актуальными.

В период экономической нестабильности в люксовом сегменте гостиниц могут победить только наиболее конкурентоспособные из них, формирующие новые конкурентные преимущества, в то время как аутсайдерами сегмента могут стать компании, вовремя не реагирующие на изменения внешней среды.

В целом необходимо отметить, что, несмотря на огромную значимость таких факторов, как финансовые, технологические и физические активы, ключевыми факторами успеха в сегменте являются человеческие, организационные и репутационные активы. Эти виды активов по своей природе нематериальны, с трудом поддаются идентификации и количественной оценке, и могут способствовать созданию устойчивого конкурентного преимущества гостиницей.

3.4 Варианты конкурентной стратегии в сегменте люксовых гостиниц Москвы

Такие процессы, как глобализация сферы гостиничных услуг, дифференциация и развитие гостиничного продукта, распространение гостиничных торговых марок через контракты на управление, возникновение новых технологий, распространение международных торговых марок с помощью франчайзинга, интеграция туристических предприятий в отрасль гостиничных услуг, существенно изменили динамику отрасли гостиничных услуг и ускорили темпы её развития. В настоящее время для менеджмента гостиниц стало гораздо труднее завоевать новых клиентов или удержать старых вследствие динамичности протекающих в гостиничном бизнесе процессов.

Тем не менее, для такого быстроразвивающегося и высоко конкурентного сегмента отрасли гостиничных услуг, как люксовый, в настоящее время можно предложить следующие стратегии, которые могут позволить гостиницам завоевать конкурентное преимущество и выиграть в конкурентной борьбе. В люксовом сегменте можно выделить два противоположных стратегических направления деятельности. С одной стороны, менеджмент гостиницы может принять решение о снижении стоимости проживания (за счет минимизации издержек без падения качества услуг) ввиду высоких показателей ADR в сегменте и таким образом привлечь большее количество клиентов. С другой, менеджеры могут избрать стратегию дифференциации, направляя усилия на создание максимально отличной услуги от конкурентов.

1) Стратегия сокращения издержек

Реализация данной стратегии предполагает достижение лидерства по издержкам за счет таких мер, как жесткий контроль затрат, минимизация расходов на рекламу, исследования и разработки и др. Удерживающая издержки на минимальном уровне гостиница занимает крепкое и устойчивое положение в отрасли даже при наличии жесткой конкуренции. Гостиница с минимальными издержками, при прочих равных условиях по отношению к прямым конкурентам в отрасли, имеют более высокую рентабельность продаж, за счет чего они могут завоевать максимальную рыночную долю в отрасли. Такая гостиница имеет более сильные позиции и во взаимодействии с покупателями, так как имеет более низкие цены в долгосрочном периоде. Стратегия лидерства по издержкам может стать основой для конкуренции в тех отраслях, где уже установилась жесткая конкуренция в других формах. Тем не менее, нужно отметить, что данная стратегия должна быть использована гостиницами люксового сегмента очень аккуратно и грамотно. Минимизация издержек не должна сопровождаться падением качества предоставляемых услуг: уровень сервиса должен поддерживаться на максимально высоком уровне, а качество проживания должно соответствовать высоким ожиданиям и требованиям клиентов. Так как данного соотношения низких издержек и высокого качества достигнуть достаточно сложно, то данная стратегия хотя и является крайне выгодной и эффективной, но её реализация под силу не каждому гостиничному оператору.

2) Стратегия клиентоориентированности и удержания клиента. Данная стратегия на настоящий момент является одной из самых эффективных в сегменте люксовых отелей, способных создать гостинице конкурентное преимущество и обеспечить прибыльность в долгосрочном периоде. Связано это с тем, что, как свидетельствуют приведенные финансовые показатели отрасли, конкуренция в сегменте вызвала падение средней стоимости номера (ADR). Для того чтобы сохранить или повысить прибыльность в сложившихся условиях необходимо не вести ценовую войну и поднимать цену, а сосредоточиться на повышении уровня загрузки отеля, который может «вытянуть» прибыль на высокий уровень. Это можно сделать не только за счет активного привлечения новых клиентов, но и с помощью удержания старых клиентов, превращение их в лояльную клиентуру гостиницы, приносящую стабильный доход. С этими целями в гостиницах необходимо формировать программы лояльности для стимулирования потребителей осуществлять покупку услуг в данной конкретной гостинице. Программы лояльности помогают создать базу данных и проанализировать, что ожидает клиент от услуги и что ему наиболее необходимо. Базы данных лояльных клиентов позволяют гостинице постоянно отслеживать отношения с потребителем для максимального удовлетворения его потребностей.

В результате чего клиент получает ту услугу, которая соответствует именно его специфическим запросам. Установление долгосрочных отношений с клиентами дает возможность гостинице всегда иметь лояльных клиентов, в не зависимости от сезона и ситуации, делает её более стабильной и устойчивой по отношению к колебаниям во внешней среде. Так, Hilton Hotels одними из первых в отрасли применили стратегию клиентоориентированности, создав концепцию «Ва Но Куцуроги», нацеленную на японских туристов. Концепция включает японоговорящий персонал; выпускает информацию об отеле, меню и другие документы на японском языке; предлагает продукты предпочтительно японской кухни; японское чаепитие и др.

По данным многих исследований для люксового сегмента customer capital (клиентский капитал) является важнейшим элементом достижения высокой эффективности бизнеса. Поэтому клиенты являются важнейшим активом люксовых отелей и одним из главных драйверов развития гостиницы Kim T. et al. Intellectual Capital and Business Performance: What Structural Relationships Do They Have in Upper-Upscale Hotels? - International Journal Of Tourism Research, s. 14, 391-408 (2012).

3) Стратегия развития и дифференциации гостиничного продукта

Для того чтобы добиться успеха в сегменте люксовых гостиниц, нельзя постоянно ограничиваться совершенствованием уже существующих услуг. Согласно столь известной стратегии голубого океана, только принципиально новые товары и услуги, которые ориентированы на еще незанятые сферы деятельности, способны принести очень высокую отдачу гостиничному и любому другому предприятию. При этом при создании нового продукта и проведении дифференциации необходимо учитывать реальные ресурсы и возможности гостиницы. Так, увеличение предложения гостиничных услуг группы InterContinental Hotels Group происходило прежде всего благодаря активному применению с ее стороны стратегии дифференциации своего продукта. В период 1994 - 2005 гг. она открыла следующие концепции: Crowne Plaza Hotels & Resorts -- с высоким уровнем обслуживания; Staybridge Suites и Candlewood Suites -- для обслуживания сегментов высокого и среднего класса соответственно; Hotel Indigo -- концепцию малых отелей высшего уровня обслуживания. Однако возможна и дифференциация продукта в рамках одного сегмента. Например, Hilton Hotels Corporation и Rezidor Hotel Group сейчас активно работают над созданием своих новых концепций для работы в сегменте люкс.

4) Стратегия интеграции предполагает присоединение к бизнесу продуктов или услуг, ранее предоставляемых другими контрагентами (например, организация питания, услуги досуга и др.). Примером вертикальной интеграции является компания Marriott, расширившая свою деятельность за счет присоединения к сети гостиниц ресторанов, игровых комплексов и казино. К горизонтальной интеграции можно отнести развитие таких сетей как Хилтон, Холидей Инн, Хаятт путем передачи ей франшизы или установления контроля над конкурирующей гостиницей. Интеграция «назад» в отрасли гостиничных услуг выражается в приобретении поставщика гостиницы (н-р, компании по поставкам продукции для ресторанов). Интеграция «вперед» состоит в приобретении компании, которая раньше приобретала услуги гостиниц, например, сервиса по онлайн-бронированию.

Интеграция в отрасли имеет в настоящее время большое значение, так как выживание сейчас тесно связано с созданием коалиций, заключением соглашений, созданием совместных предприятий, слияниями и т.д.

Интеграционные процессы и развитие различных видов объединений в отрасли будут вызваны не только экономическими причинами, но и ожиданиями потребителей, которые будут предпочитать потреблять услуги из одного источника. Данная стратегия видится особенно эффективной в связи с тем, что власть некоторых поставщиков в сегменте достаточно высока, а значит, интеграция с ними может быть экономически выгодной.

3.5 Определение привлекательности люксового сегмента отрасли

Необходимо отметить, что сегмент люксовых гостиниц в Москве находится только на стадии формирования, и в дальнейшем ожидается его бурное развитие и дифференциация предоставляемых услуг.

Если говорить о привлекательности сегмента как таковой, то она описывает возможность получения долгосрочной и стабильной прибыли, а также стабильные продажи для компании в определенном сегменте. Анализ привлекательности отрасли или конкретного сегмента необходим для определения перспектив развития отрасли в долгосрочном периоде, оценки её доходности, целесообразности входа в отрасль и анализа перспектив компании в сегменте, анализа уровня потенциальных рисков и неопределенности, а также для выбора наиболее эффективных направлений деятельности (в случае, если компания оперирует в нескольких сегментах или на нескольких рынках).

Для оценки привлекательности отрасли используются несколько различных показателей:

· Потенциал продаж

· Потенциал спроса

· Условия конкуренции http://powerbranding.ru/rynok/ocenka-privlekatelnosti/

Потенциал продаж:

Данные факторы свидетельствуют о привлекательности сегмента относительно потенциала продаж в долгосрочном периоде. К факторам данной группы относятся: доходность сегмента, его емкость и темп роста, зрелость и скорость изменений в отрасли. Несмотря на то, что номерной фонд гостиниц 5 звезд в Москве составляет порядка 5000 номеров, данная цифра практически в два раза ниже, чем аналогичный показатель в Париже или Лондоне, что свидетельствует о значительном потенциале Москвы с точки зрения перспектив роста номерного фонда и туристских потоков. Если говорить о доходности сегмента, то здесь также существует потенциал роста, так как показатель RevPAR на настоящий момент еще не достиг докризисных показателей (более 8000 тыс). Зрелость сегмента достаточно низка, так как люксовые отели стали появляться в столице достаточно недавно (гораздо позже, чем в других европейских столицах), а следовательно, сегмент еще не насыщен предложением.

Потенциал спроса:

Данные факторы описывают потенциал отрасли с точки зрения спроса потребителей. К ним можно отнести: размер целевой аудитории, частоту использования товара или услуги, лояльность потребителей и их платежеспособность аудитории, постоянно и эластичность спроса. К целевой аудитории сегмента 5 звезд относятся, прежде всего, сотрудники российских компаний (высшее управление), сотрудники иностранных компаний, российские и иностранные собственники бизнеса, представители власти и шоу-бизнеса. Так как доля иностранных граждан в структуре спроса велика(в основном, граждане Китая), и их въездной поток неуклонно растет год от года, потенциал спроса в сегменте достаточно высок. Если говорить о платежеспособности целевой аудитории, то здесь можно отметить, что несмотря на высокий уровень платежеспособности в целом, спрос в сегменте достаточно непостоянен и зависит от сезона, наличия текущих бизнес-мероприятий и даже дня недели, что в целом повышает риск получения нестабильного дохода. Однако ситуацию с нестабильностью и непостоянством спроса могут исправить лояльные клиенты, доля и значимость которых в люксовом сегменте намного выше, нежели в других сегментах отрасли. Именно лояльные клиенты, приверженные тому или иному бренду, могут приносить гостинице достаточно высокие доходы.

Условия конкуренции:

К данной группе можно отнести условия конкуренции и наличие входных барьеров. К показателям конкуренции относятся: количество компаний в отрасли, наличие товаров-субститутов, возможности к повышению цен, технологичность и гибкость конкурентов. Согласно анализу сегмента с помощью пяти сил Портера, данный сегмент с точки зрения факторов конкуренции достаточно привлекателен, так как зависимость от поставщиков и покупателей не столь высока, товары-субституты на данный момент непопулярны (апартаменты), угроза появления новых гостиниц в сегменте невысока (планируемый ввод гостиниц в сегменте намного ниже, чем в других). Наибольшую угрозу представляет существующая конкуренция в отрасли, но и она не столь опасна, так как количество люксовых гостиниц в Москве еще достаточно невелико и конкуренция не столь ожесточенна.

3.5.1 Определение привлекательности сегмента с точки зрения инвестора

Спецификой отрасли гостиничных услуг с точки зрения инвестора является то, что гостиницы представляют не только источник прибыли как любой иной бизнес, но и выгодное вложение свободного капитала, наряду с такими вложениями, как приобретение ценных бумаг и банковский депозит. Удачно расположенная гостиница представляет довольно надежный источник прибыли, который редко подвергается банкротству. Помимо этого, участок земли под гостиницей, часто расположенной близко к центру города, имеет тенденцию к подорожанию, увеличивая рыночную стоимость гостиницы. Часто инвестор рассматривает гостиницу только в качестве надежного и выгодного помещения капитала, довольствуясь получением относительно невысокой прибыли и не стремясь активно участвовать в управлении гостиницей. При этом возможны такие инвестиционные стратегии, как:

1. Владелец гостиницы самостоятельно осуществляет управление ею.

2. Владелец нанимает управляющую компанию, контракт на управление с которой заключается обычно на период от 10 до 20 лет, при этом около 3,5% валового дохода выплачивается за управление. У владельца остается право принятия важных решений: утверждение финансового и маркетингового плана, изменение кандидатур на руководящие должности и др.

3. Владелец покупает франшизу и оставляет за собой самостоятельное управление гостиницей. Обычно плата за франшизу состоит из таких компонентов, как плата «за вход» в цепь; роялти; расходы на централизованную рекламу цепи. Несмотря на значительные платежи франшизодатедю (около 15% дохода гостиницы), вступление в известную гостиничную цепь считается выгодным решением, так как позволяет существенно увеличить число клиентов.

4. Владелец может купить франшизу и сдать гостиницу в управление франшизной компании.

5. Владелец также может сдать гостиницу в аренду управляющей компании. В данной ситуации не контракт на управление, а договор. При этом владелец получает фиксированную арендную плату, а арендатор - всю остающуюся после уплаты арендной платы прибыль. В случае контракта на управление прибыль за вычетом фиксированной платы, получаемой управляющим, достается владельцу.

В целом, нужно отметить, что инвестиции в гостиничные объекты, которые генерирует гостиничный объект в течение многих лет эксплуатации, являются достаточно привлекательными в контексте создания долгосрочного источника доходов. Мультифункциональность гостиничного продукта, особенно в люксовом сегменте, даёт возможность получать денежные поступления не только от реализации самих услуг размещения, но и от предоставления дополнительных платных услуг. Это повышает инвестиционную привлекательность вложений в гостиничные проекты для инвесторов, заинтересованных в создании источника постоянного дохода в будущем. Для увеличения привлекательности отрасли для инвесторов Правительство Москвы «понижает плату за целевое использование земельного участка под строительство отелей и вовлечение в хозяйственный оборот зданий города» http://rbcdaily.ru/market/562949988736951. Если говорить о гостиничной отрасли Москвы с точки зрения инвесторов, только рассматривающих вход в отрасль, о её инвестиционной привлекательности, то нужно отметить и то, что гостиничный сегмент часто оценивается как наименее привлекательный среди сегментов коммерческой недвижимости. Девелоперы считают, что инвестиции в строительство гостиницы обычно полностью окупаются не менее чем за семь-восемь лет, тогда как инвестиции в офисы и торговые центры - не более трёх-пяти лет. Вследствие этого не удивителен тот факт, что строительство гостиниц в последние годы отстает от темпов, заданных документами столичного правительства.

На сегодняшний день отрасль обладает значительным потенциалом роста. Опрос, выполненный JonesLangLaSalle's Hotels&Hospitality Group, определил города, которые сами девелоперы считают наиболее привлекательными с точки зрения перспективы девелопмента в сфере гостиничных услуг. «Наиболее высокие результаты в Европе зафиксированы в Москве (45%), французской Ривьере (45%) и Стамбуле (38%) при среднем показателе в 20%» http://www.tourprom.ru/news/22012/. В долгосрочной перспективе в московской гостиничной отрасли будут происходить рост и развитие: средний темп прироста показателя загрузки за десять лет равен 1,5%, а для ADR и RevPAR-- 4,7 и 6,2% соответственно. В настоящее время на рынке коммерческой недвижимости происходит снижение спроса на офисы и торговые площади, при этом значительно растёт спрос на гостиничные проекты. Это объясняется тем, что офисные и торговые сегменты уже достаточно насыщены, поэтому участки под гостиницы получить проще, так как данные проекты объявлены для столицы приоритетными. PriceWaterhouseCoopers на основе исследования 18 главных туристических городов Европы предсказывает позитивный тренд развития отрасли: согласно данным компании, к концу 2015 года Москва окажется в десятке лидеров европейских городов по показателю RevPAR, увеличив заполняемость средств размещения до 69%.

3.5.2 Определение привлекательности сегмента с точки зрения компаний, рассматривающих вход в сегмент

Если рассматривать привлекательность сегмента с точки зрения компании, только рассматривающей вход в данный сегмент, то нужно отметить, что решение о входе противоположно для разных по размеру и глобальности компаний. Так, для небольшой компании отечественной компании, желающей открыть гостиницу в люксовом сегменте, наиболее правильным решением было бы отказаться от данной идеи. Сегмент люксовых гостиниц непривлекателен для таких компаний ввиду того, что барьеры входа в него максимально высоки, так как крайне высоки первоначальные вложения и капитальные затраты (максимальный CAPEX), которые достаточно сложно преодолеть небольшой локальной компании. Кроме того, непривлекателен данный сегмент, вероятнее всего, и для несетевых и небрендированных гостиниц, так как узнаваемость бренда или наличие уже существующей сети гостиниц могли бы стать помощниками на пути в сегмент. С другой стороны, данный сегмент может быть привлекателен для международных операторов, обладающих сетью гостиниц по всему миру или узнаваемым брендом. Чаще всего такие компании обладают достаточным количеством средств для вхождения в сегмент и преодоления барьеров входа. Кроме того, им легче установить партнерские отношения и контракты с поставщиками, что не всегда просто сделать небольшим и малоизвестным в отрасли компаниям.

В целом, если компания обладает достаточным количеством средств для входа в сегмент, то данный сегмент, несмотря на активную поддержку строительства гостиниц в сегменте 3*, остается более наиболее привлекательным в отрасли. Это связано с тем, что первоначальные затраты на гостиницу категории 5* в среднем в два раза выше, чем на гостиницу из сегмента 3*, а доходы от люксовых гостиниц превышают показатель по гостиницам 3* примерно в 5 раз. Таким образом, прибыльность в люксовом сегменте намного выше, нежели в других сегментах (аналогично, меньше и сроки окупаемости).

3.5.3 Определение привлекательности сегмента с точки зрения действующих гостиниц

Если говорить об отрасли с точки зрения действующих гостиниц, то касательно стратегии поведения гостиниц Москвы на настоящий момент нужно отметить, что в связи с текущей нестабильностью политической и экономической ситуации ожидается, что в ближайшее время менеджменту гостиниц будет непросто привлекать новых клиентов. В условиях ожесточающейся конкуренции за клиентов наиболее эффективной стратегией будет фокусирование на сохранении существующей клиентской базы, уделение особенного внимания постоянным гостям гостиницы, а также программам лояльности и иным стимулирующим программам. Конкуренция во всех сегментах отрасли растет (меньшими темпами - в среднем сегменте), поэтому менеджерам отелей необходимо как можно больше дифференцировать предоставляемые услуги и пытаться сохранить и расширить список лояльных клиентов, если они хотят получать прибыль в отрасли.

Нужно отметить, что несмотря на то, что сегмент люксовых гостиниц остается не полностью насыщенным предложением и показатели загрузки здесь уступают гостиницам других европейских столиц, данный сегмент мало поддерживается со стороны государства. Связано это с нехваткой качественного размещения средней ценовой категории (3 звезды), поэтому основная поддержка государства направлена именно на инвесторов, финансирующих подобные проекты. Несмотря на бОльшие сроки окупаемости, чем у отелей 4-5*, конкуренция в данном сегменте не столь ожесточенная, а качество имеющихся гостиниц сложно назвать высоким (многие гостиницы 3* расположены в советских постройках, которые не соответствуют требованиям клиентов). Поэтому строительство гостиниц уровня 3 звезды - один из ключевых вопросов для развития туризма в городе. Имеющиеся в данном сегменте гостиницы должны обратить особое внимание на улучшение качества материально-технической базы и уровня сервиса, которые являются одними из важнейших КФУ в сегменте. Потенциальные инвесторы должны, в первую очередь, обращать внимание на место аренды или постройки здания под гостиницу, так как оно играет огромную роль при выборе гостиницы средней категории. Однако количество мест под застройку (аренду) с удобным расположением в Москве на настоящий момент не так много: инвесторы готовы вкладывать деньги, но достаточного количества качественных объектов в России не находят, объясняют эксперты. Вследствие этого необходимо сотрудничество власти и бизнеса с целью предоставления определенных льгот и более выгодных условий для потенциальных инвесторов в сегмент 3*. Возможным решением проблемы могла бы стать полная отмена платы за аренду участка или ввод на несколько лет моратория на нее или налоговые льготы для девелоперов в сфере гостиничных услуг. Тем не менее, несмотря на стимулирование строительства гостиниц среднеценовой категории в Москве, нужно отметить, что гостиницы данной категории эффективнее функционируют в регионах, где затраты окупаются быстрее, чем в случае с более качественными гостиницами, приносящих прибыль только в очень больших городах.

Необходимо отметить, что доходность гостиницы для действующих в сегменте компаний может быть обеспечена не только за счет высоких показателей загрузки номеров, но и через такие источники как:

*Ресторанный сервис: данный вид сервиса является одним из важных источников дохода. Доход от услуг Food & Beverage составляет достаточно большую долю в общих доходах гостиницы;

*Проведение выставок и конференций может обеспечить устойчивый доход от аренды помещений;

*Развлечения (кинотеатры, концерты и др.) становятся всё более популярными и доходными для менеджмента отелей;

*Торговые комплексы являются еще одним источников дохода, привлекающим новые категории клиентов т генерировать доходы от аренды, ставки которой в Москве очень высоки;

На настоящий момент актуальной задачей является не столько строительство новых гостиниц и увеличение предложения как такового, сколько обеспечение соответствия предложения новых гостиниц спросу на них с точки зрения цены и качества предоставляемых услуг. Только при данном соответствии отрасль гостиничных услуг и отдельные её сегменты могут стать прибыльным объектом для инвестирования.

Нужно отметить, что большинство инвесторов и девелоперов сейчас предпочитают строительству отелей средней ценовой категории строительство люксовых отелей, или даже создание высококлассных гостиничных цепей. Одна из причин этого - высокая цена аренды земли в центре столицы. В настоящий момент существует тенденция, при которой российские девелоперы сначала строят люксовый отель, а затем приглашают известного зарубежного оператора для управления им. Вследствие небольшого количества гостиниц Москвы под управлением российских операторов, сейчас существует амбициозный проект создания цепи отелей класса люкс с российским управлением. Как известно, создать положительный имидж страны за рубежом и привлечь иностранных туристов может не только качественное предложение гостиничных услуг внутри страны, но и наличие за рубежом гостиниц, представляющих эту страну. В этой связи для российской гостиничной отрасли приобретает актуальность создание национальных гостиничных цепей, в частности люксовых, с перспективой их интернационализации.

Заключение

Утверждение о том, что разработка эффективной стратегии компании в любой отрасли невозможна без тщательного анализа и постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, в настоящее время является одной из аксиом бизнеса. Для выработки стратегии, способной увеличить конкурентоспособность организации и привести её к финансовому успеху, необходимо иметь информацию о том, в каких условиях функционирует компания и какие силы оказывают на неё влияние. Менеджмент некоторых компаний слишком сильно полагается на мониторинг внутренних показателей, упуская из виду анализ внешней макро и микросреды и не осознавая значимость оценки внешних условий и тенденций в отрасли.

В рамках данной работы проводится анализ отрасли гостиничных услуг города Москвы, при этом основной анализ касается сегмента люксовых гостиниц, выделенного с помощью построения карты стратегических групп. Предмет данной работы был выбран в связи с ростом конкуренции в данной отрасли, а также постоянно растущим вниманием к отрасли со стороны инвесторов и Правительства Москвы. Отрасль гостиничных услуг является одним из приоритетных направлений развития города, обозначенных в комплексной программе по долгосрочному развитию столицы России. Кроме того, данная отрасль интересна и в виду того, что она представляет собой часть индустрии туризма, которая на настоящий момент растет, так как всё больше и больше людей путешествуют по миру. Поэтому видится актуальным анализ тех условий, которые может предоставить столица туристам, посещающим Москву по работе или с личными целями.

Стратегический анализ направлен, в большей степени, на изучение и возможное предсказание будущего компании, рынка, отрасли. Несмотря на огромную значимость оценки текущего состояния, взгляд в будущее и перспективное видение ситуации определяет конкурентоспособность компании в отрасли. Именно поэтому в данной работе основное внимание уделяется определению привлекательности отрасли на данный момент и в перспективе, а также выявлению основных тенденций, перспектив и движущих сил в отрасли гостиничных услуг.

Проведенный анализ пяти конкурентных сил М.Портера показал, что сегмент является достаточно привлекательным с точки зрения входа, за исключением наличия в нем популярных брендовых гостиниц, конкурировать с которыми будет тяжело, а также высоких капитальных вложений (сегмент с высоким начальным значением CAPEX) - иными словами, достаточно высоки барьеры входа в сегмент. Именно данный фактор влияет на решение многих инвесторов не входить в данный сегмент, несмотря на его высокую доходность и меньшие по сравнению с другими сегментами отрасли сроки окупаемости. Те же гостиничные сети (в основном международные), которые обладают значительными объемами финансовых и иных ресурсов, имеют преимущества при вхождении в люксовый сегмент, так как для них даже такие высокие барьеры входа не столь существенны. Именно поэтому на настоящий момент среди люксовых отелей абсолютное большинство находятся под управлением крупных международных операторов.

Также в рамках данной работы выделяются основные тенденции и движущие силы, которые будут катализаторами развития сегмента и отрасли в целом. Среди них можно выделить совершенствование каналов продаж в виде сотрудничества с сервисами онлайн-бронирования гостиниц, активная глобализация отрасли, продвижение гостиниц с помощью мобильных приложений и социальных сетей, рост бизнес-туризма и другое. Как показал анализ, успешность деятельности компании всё меньше зависит от материальных активов и всё больше - от нематериальных, которые являются одними из основных ключевых факторов успеха в отрасли (известность и надежность бренда, квалифицированный персонал, развитая CRM система). К факторам успеха относится еще и широкое разнообразие предоставляемых услуг и превосходящий ожидания клиентов уровень сервиса.

Несмотря на высокие барьеры входа, люксовый сегмент видится достаточно привлекательным с точки зрения укоренившихся фирм, а также инвесторов, желающих вкладывать средства в недвижимость (так как сегменты офисной, складской, торговой недвижимости практически насыщены предложением, что нельзя сказать о гостиничной отрасли). Однако останавливающими инвесторов факторами могут стать не только высокие барьеры входа, но и достаточно высокие сроки окупаемости (7-9 лет), так как лишь немногие инвесторы готовы к длинному инвестированию. Тем не менее, несмотря на острую нехватку гостиниц средней ценовой категории и широкую поддержку инвестирования в данный сегмент со стороны Правительства, сегмент люксовых гостиниц еще долгое время будет оставаться привлекательным как с точки зрения действующих гостиниц, так и со стороны тех, кто только хочет войти в отрасль, а также инвесторов.

Список использованных источников

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление, - 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. -- СПб.: Питер, 2007. -- 496 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия, - СПб: Питер Ком, 1999, - 416 с.

3. Грант Р. Современный стратегический анализ, - СПб.: Питер, 2008. -- 560 с.

4. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации, - 2е изд., перераб. - М.: Издательство “Дело” АНХ, 2008. - 288 с.

5. Катькало В. С., Мукба В. Н.. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития//. Вестник С._Петербургского университета. Серия Менеджмент (4): 3-31.2004.

6. Папирян Г.А. Стратегический менеджмент в глобальной гостиничной отрасли// Российский журнал менеджмента, Том 5, №2, 2007. С 117-136.

7. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 454 с.

8. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, - 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. -- 928 с.

9. К. Фляйшер, Б. Бенсуссан "Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе", - М.: БИНОМ, 2005 - 541 с.

10. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л., Дж Дэвид Хангер, Томас Л. Уилен. Основы стратегического менеджмента, - М.: Юнити-Дана, 2008 - 320 с.

11. Аналитические отчеты компании GVA Sawyer

12. Аналитические отчеты компании Cushman & Wakefield

13. Правительство Москвы. Государственная программа города Москвы «Развитие индустрии отдыха и туризма на 2012-2016 годы» (http://s.mos.ru/common/upload/Razvitie_industrii_otdykha_i_turizma[1].pdf)

14. Шерешева М.Ю. Маркетинговая стратегия международных гостиничных сетей на российском рынке, - в сборнике Инновационное развитие экономики России: сценарии и стратегии. Под ред. В.П. Колесова и Л.А. Тутова, серия Инновационное развитие экономики России, место издания ТЕИС Москва, том 1, с. 475-482.

15. David S. Y. Cheng. Analyze the Hotel Industry in Porter Five Competitive Forces, - The Journal of Global Business Management, Volume 9, Number 3, October 2013 issue

16. Kim T. et al. Intellectual Capital and Business Performance: What Structural Relationships Do They Have in Upper-Upscale Hotels? - International Journal Of Tourism Research, 2012, - s. 14, 391-408.

Приложение 1. Карта стратегических групп в отрасли гостиничных услуг Москвы

Размещено на Allbest.ru