Эффективность системы управления персоналом в организации

Оценке должны подвергаться не просто потенциальные возможности работника РУП «СОК «Фристайл», его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - поставленным целям. Для наиболее максимальной полезности, объективности и эффективности оценки можно предложить такой метод, как деловые игры. Именно такие техники позволяют, не травмируя работника, выявить его наиболее важные профессиональные и личностные качества, умение работать в критической ситуации, лидерские и организаторские способности и др. Для проведения деловых игр можно выделить 1- 2 дня раз в полгода или в год, они не требуют особых материальных затрат, но дают хорошие, объективные результаты и оказывают значительный эффект на всю систему управления персоналом, а значит, и на успешность деятельности всей организации.

Построение новой системы оценки в РУП «СОК «Фристайл» будет включать в себя следующие шаги (рисунок 3.1).

Этап 1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. РУП «СОК «Фристайл» динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Рисунок 3.1 - Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в РУП «СОК «Фристайл»

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника -- наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив.

Оценив ситуацию как проблемную, руководству РУП «СОК «Фристайл» нужно предлагать пути решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в РУП «СОК «Фристайл» необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство РУП «СОК «Фристайл» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в РУП «СОК «Фристайл» наиболее приемлемым и эффективным будет такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

- но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем РУП «СОК «Фристайл» через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, можно сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов - игротехников, тренеров желательно включать представителей - например, начальника кадровой службы РУП «СОК «Фристайл», для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы РУП «СОК «Фристайл» и обслуживания клиентов.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с работой в РУП «СОК «Фристайл» и обслуживанием клиентов.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудников РУП «СОК «Фристайл» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center:

1. Сотрудникам РУП «СОК «Фристайл», победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Таким образом, на основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в РУП «СОК «Фристайл» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала РУП «СОК «Фристайл» через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Заключение

В заключении дипломной работы можно сделать следующие выводы:

В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом. Необходимо отметить, что современные условия деятельности организаций требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала. В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала современных организаций, способствующей обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом РУП «СОК «Фристайл». В целом РУП «СОК «Фристайл» получило в 2015 году доходы в размере 21821,8 млн. руб. При этом наибольший размер доходов был получен в 4 квартале - 8 068 млн. руб., что на 1449 млн. руб. (или на 1,2%) больше, чем в 3 кв. 2015 г.

Основной удельный вес в общем объеме доходов занимают услуги комплекса аквапарка - более 50% на протяжении анализируемого периода. Доходы от спортивной составляющей имеют тенденцию к снижению, так во 2 кв. данный показатель занимал 24%, а в 4 кв. всего 6,2%. В целом за 2015 г. спортивная составляющая занимает 15,1% в общей сумме доходов оздоровительного комплекса.

Общепит также имеет тенденцию к снижению на протяжении трех кварталов 2015 г., однако в целом за год данный вид услуг составил 14,2% от общей суммы дохода.

Нужно также отметить, что РУП «СОК «Фристайл» с 3 кв. стало получать дополнительный доход от аренды, а в 4 кв. еще и от рекламных услуг.

Заработная плата в общем объеме расходов занимает наибольший удельный вес - почти 50%. Коммунальные расходы занимают более 30% растраченных денежных средств. Затраты на выплату налогов имеют тенденцию к увеличению на протяжении 2015 года, что связано с увеличением доходов предприятия. В общей структуре данный показатель составляет 10,4% за 2015 г.

Предприятие РУП «СОК «Фристайл» на сегодняшний день находится в убытке (данные таблицы 1.1). Во 2 кв. и 3 кв. 2015 г. убыток от реализации услуг составил 3 686,2 млн. руб. и 3 474 млн. руб. соответственно. Однако в 4 кв. убыток от реализации услуг составил всего 351 млн. руб. В целом, за 2015 год убыток от реализации услуг РУП «СОК «Фристайл» составляет 7790,2 млн. руб.

По итогам изучения количественного и качественного состава работников РУП «СОК «Фристайл» можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала с каждым кварталом увеличивается, при этом работники с высшим образованием занимают наибольший удельный в общей структуре. Если анализировать персонал по принципу пола, то видно, что женщины составляют большую часть работников РУП «СОК «Фристайл».

Управление персоналом РУП «СОК «Фристайл» начинается с найма персонала. Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Так как на предприятии отсутствует отдел кадров, то собеседование проводит директор предприятия.

Основной задачей при найме на работу персонала РУП «СОК «Фристайл» является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбор кадров на предприятии РУП «СОК «Фристайл» осуществляется директор. На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Цель подбора персонала РУП «СОК «Фристайл»: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности. Расстановка кадров на предприятии РУП «СОК «Фристайл» предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. Таким образом, на основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в РУП «СОК «Фристайл» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации. Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала РУП «СОК «Фристайл» через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Список использованных источников

1 Авдеев, О.В. Оплата труда на предприятиях / О.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 623 с.

2 Афитов, Э. А. Планирование на предприятии: учеб. пособие: 2-е изд., перераб. и доп. / Э.А. Афитов. -- Минск: Вышэйшая школа, 2011. - 372 с.

3 Аширов, Д.А. Организационное поведение / Д.А. Аширов, С.В. Большаков. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2012. - 271 с.

4 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Банки и биржи, 2011. - 342 с.

5 Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 592 с.

6 Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. 2014. - № 7. - С.56-57.

7 Баранова, Г.И. Модели управления персоналом: учеб. пособие / Г.И. Тихиня. - Иркутск: ИГЭА, 2010. - 263 с.

8 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб.пособие / Н.П. Беляцкий. - Минск: Интерпрессервис, 2013. - 352 с.

9 Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 172 с.

10 Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции / А.А. Брасс. - Минск: ООО Мисанта, 2012. - 211с.

11 Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп/ И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2011. - 418 с.

12 Гладкая, Е. Обучение руководителей: формирование управленческой компетенции / Е. Гладкая. - Банковский вестник. - 2015. - С. 58-61.

13 Гончаров, В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров. - Минск: Мисанта, 2013. - 624с.

14 Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2013. - 173с.

15 Калинина, В.Б. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров / В.Б. Калинина // Консультант. - 2014. - №10. - С. 79-87.

16 Климович, Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 2-е / Л.К. Климович. - Минск: Дизайн ПРО. - 2014. - 144 с.

17 Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. - М.: ТЕИС, 2013. - 164с.

18 Лукашевич, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Лукашевич. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 255 с.

19 Лукичева, Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: учеб. пособие для вузов / Л.И. Лукичева. - М.: Обмега-Л, 2010. - 552 с.

20 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб.пособие для вузов / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 312 с.

21 Олекс, О.А. Перспективы развития системы повышения квалификации и переподготовки кадров в Республике Беларусь / О.А. Олекс // Вышейшая школа. - 2013. - №3. - С. 70-75.

22 Паркинсон, С.Н. Искусство управления / С.Н. Паркинсон и М.К. Рустомджи; пер. К. Савельев. - М.: Гранд, 2011. - 271 с.

23 Петраков, Е.П. Управление качеством повышения квалификации и переподготовки / Е.П. Петраков // Вышэйшая школа. - 2012. - №6. - С. 57-59.

24 Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 190с.

25 Рыбова, Н.В. Персонал: доходы и затраты / Н.В. Рыбова // Кадровая служба. - 2014. - №1. - С. 82-86.

26 Седегов, Р. С. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия / Р. С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. - Минск: БГЭУ, 2015. - 178 с.

27 Сильванович, С.Ф. Мастерская корпоративного тренинга. Подготовительный этап / С.Ф. Сильванович // Кадровая служба. - 2012. - №3. - С. 104-111.

28 Стариков, В. На уровень современных требований: состояние и перспективы развития системы повышения квалификации и переподготовки руководящих работников и специалистов торговли / В. Стариков // Гермес. - 2012. - №2. - С.35-38.

29 Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: Интел-Синтез, 2014. - 271c.

30 Столяренко, Л.Д. Психология управления / Л.Д. Столяренко. - М.: Феникс, 2013. - 507 с.

31 Сулицкий, Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли / Н.В. Сулицкий. - М.: Наука, 2015. - 473с.

32 Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: БИНОМ. Лаборатория изданий, 2014. - 779 с.

33 Управление персонало : учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент» / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - 288 с.

34 Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 512 с.

35 Экономика предприятия / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2010. - 584 с.

36 Экономика предприятия и отрасли промышленности. Серия «Учебники. Учебные пособия». 4-еизд., перераб. и доп. - Ростов н/Д.: Феникс, 2012. - 544 с.

37 Экономика предприятия: Учебное пособие / Л.И. Нехорошева, Н.Б. Антонова, М.А. Зайцева и др.; Под общ. ред. Н.И. Нехорошевой. - Минск: Выш. шк., 2012. - 383 с.

38 Экономика предприятия: Учебное пособие / Под ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. - М.: ООО "Новое знание", 2012. - 508 с.

39 Экономика предприятия: Учебное пособие / Под ред. И.М. Бабук, В.И. Демидова, В.Т. Пыко. - Минск: БНТУ, 2012. - 263 с.

40 Экономика предприятия: Учебное пособие / Под ред. Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Минск: Выш. школа, 2012. - 328 с.

41 Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 2012. - 812 с.

42 Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. - Минск: БГЭУ, 2012. -580 с.

Размещено на Allbest.ru