На одиницю вартості виробничих фондів підприємство отримало у 2006р. 0,08 тис. грн. чистого прибутку, проте у 2007р. він зменшився і становив 0,06 тис. грн..

Проаналізувавши показники рентабельності даного підприємства можна зробити висновок, що підприємство стало менш рентабельним у 2007р., порівняно із 2006р., оскільки усі показники зберігали тенденцію до спаду.

Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість.

Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання.

Ми проаналізували фінансову стійкість за критерієм стабільності джерел покриття запасів. Таблиці 2.7 , 2.8 розраховані показники фінансової стійкості.

Таблиця 2.7

Агрегований баланс ВАТ "Львiвська пивоварня"

Актив	2006	2007	Пасив	2006	2007
Необоротні активи (НА)	162880	165190,1	Власний капітал	109719,6	122231,6
Запаси	24921,8	35465,9	Довгострокові зобов'язання КД	26195,2	8436,1
Кошти, розрахунки та інші активи (К)	64495,8	63781,7	Короткострокові зобов'язання КК (в тому числі кредити і позики)	84163,1 16073,5	91321
Баланс	252297,6	264437,7	Баланс	2522297,6	264437,7

Таблиця 2.8

Аналіз фінансової стійкості ВАТ "Львiвська пивоварня"

Номер рядка	Показник	2006	2007
а	1	2	3
1	Власний капітал	109719,6	122231,6
2	Необоротні активи	162880	165190,1
3	Власні обігові кошти (р.1-р.2)	-52160,4	-42958,5
4	Довгострокові зобов'язання	26195,2	8436,1
5	Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів (р.3+р.4)	-25965,2	-34522,4
6	Короткострокові кредити та позики	100236,6	96286,4
7	Загальний розмір основних джерел покриття запасів (р.5+р.6)	74271,4	61764
8	Запаси	24921,8	35465,9
9	Надлишок(+) або нестача(-) власних коштів і довгострокових кредитів і позик (р.5-р.8)	-50887	-69988,3
10	Надлишок (+) або нестача (-) власних обігових коштів (р.3-р.8)	-77082,2	-78424,4
11	Надлишок або нестача основних джерел покриття запасів (р.7-р.8)	+49349,6	+26248,1
12	Запас стійкості фінансового стану днів р.11/V,де V- чиста виручка від реалізації продукції	126,1	64,2
13	Тип фінансової стійкості	Нестійкий	Нестійкий
14	Надлишок(+) або нестача (-) коштів 1 грн. запасів (р.11/р.8) коп..	1,9	0,7

Для визначення типу фінансової стійкості розмір власних обігових коштів розраховують як різницю між власним капіталом і необоротними активами.

Відповідно до забезпеченості запасів фінансування можливі чотири типи фінансової стійкості (абсолютна стійкість, нормальна стійкість, нестійкий фінансовий стан, кризовий фінансовий стан).

Так як З< ВОК+К^Д+К^К, то підприємство «Львівська пивоварня» має нестійкий фінансовий стан. Для забезпечення запасів крім власних обігових коштів та довгострокових кредитів і позик залучаються короткострокові кредити та позики; платоспроможність підприємства порушена, але можна її відновити.

Таким чином, за звітний період тип фінансової стійкості підприємства не змінився. Підприємство було і залишається фінансово нестабільним, хоча короткострокові та довгострокові позики зменшилися, є збільшення власного капіталу, але запаси істотно збільшилися (10544,1 тис.).

Забезпеченість запасів джерелами формування є сутністю фінансової стійкості, її зовнішнім проявом, а наслідком є платоспроможність (ліквідність). Показники ліквідності наведено у табл.2.9 .

У 2007р., порівняно з 2006р. відбулося зменшення достатності обігових коштів для погашення боргів протягом року на 0,03 тис. грн.. А це означає, що підприємство має неліквідний баланс.

На одиницю термінових боргів припадає у 2007р. - 0,48 найбільш ліквідних активів, тобто зменшилося на 0,07 тис. грн., порівняно з 2006 роком.

У 2006р. підприємство могло ліквідувати короткострокову заборгованість на 0,02 тис. грн., а вже у 2007р. воно було не в змозі ліквідувати короткострокову заборгованість.

Таблиця 2.9

Показники ліквідності (платоспроможності) ВАТ "Львiвська пивоварня"

Номер рядка	Показник	Формула для розрахунку	2006	2007
1	Коефіцієнт ліквідності поточної покриття	Ф.№1,р.260/Ф.№1, р.620	0,77	0,74
2	Коефіцієнт ліквідності швидкої	Ф.№1,р.260-(р.100+р.110+р.120+р.130+ р.140)/Ф.№1,р.620	0,55	0,48
3	Коефіцієнт ліквідності абсолютної	Ф.№1, р.230+р.240 / Ф.№1, р.620	0,02	0

Аналіз фінансових результатів розраховано в таблиці 2.10

Таблиця 2.10

Аналіз фінансових результатів

№ рядка	Показник	Період	Зміни за звітний період
		2007р. звітний	2006р. попередній	Тис. грн. (гр.1-гр.2)	Відсотки (гр.3/гр.2)
а	б	1	2	3	4
1	Чистий дохід (виручка від реалізації продукції)	147200,4	140850,7	+6349,7	+0,04
2	Собівартість реалізованої продукції	70323,5	75323	-4999,5	-0,07
3	Валовий прибуток від реалізації (р.1-р.2)	76876,9	65527,7	+11349,2	+0,17
4	Адміністративні витрати	11526	13878,2	-2352,2	-0,17
5	Витрати на збут	57538,7	33849,1	+23689,6	+0,70
6	Собівартість реалізованої продукції з урахуванням адміністративних витрат і витрат на збут	139388,2	123050,3	+16337,9	+0,13
7	Прибуток від реалізації	7812,2	17800,4	-9988,2	-0,56
8	Інші операційні доходи	54824,2	13536,5	+41287,7	+3,05
9	Прибуток від операційної діяльності (р.7+р.8)	62636,4	31336,9	+31299,5	+1,00
10	Прибуток від участі в капіталі
11	Інші фінансові доходи	4745,4	95	+4650,4	+48,95
12	Прибуток від звичайної діяльності (р.9+р.10+р.11)	67381,8	31431,9	+35949,9	+1,14
13	Податок на прибуток	7607,3	7329,6	+277,7	+0,04
14	Чистий прибуток (р.12-р.13)	59774,5	24102,3	+35672,2	+1,48
15	Грошовий потік (чистий прибуток + амортизація)	77736,9	42836,4	+34900,5	+0,81

Структура прибутку від звичайної діяльності представлено в таблиці 2.11

Дані таблиці свідчать про збільшення у звітному періоді чистого прибутку на 1,48%. Цьому сприяло збільшення прибутку від операційної діяльності на 0,1% за рахунок збільшення обсягів реалізації та відносного зменшення витрат на виробництво і реалізацію продукції.

Таблиця 2.11

Структура прибутку від звичайної діяльності

№ рядка	Показник	Розмір, тис. грн., за період	Частка, %, за період	Зміни в структурі, пунктів (гр. 4-гр.3)
		Звітний 2007р.	Попередній 2006	Звітний 2007р.	Попередній 2006
а	б	1	2	3	4	5
1	Прибуток від операційної діяльності	62636,4	31336,9	92,96	99,7	+6,74
2	Прибуток від участі в капіталі	0	0	0	0	0
3	Інші фінансові доходи	4745,4	95	7,04	0,30	-6,74
4	Прибуток від звичайної діяльності	67381,8	31431,9	100,0	100,0	0

У звітному періоді на 1 грн. чистого доходу від реалізації продукції підприємство втрачало:

70323,5+11526+57538,7/147200,4=94,7 коп.,

а в попередньому періоді:

7532,5+13872,2+33849,1/140850,7=87,4 коп.

Негативним є абсолютне та відносне (на 1 грн. чистого доходу ввід реалізації продукції) збільшення адміністративних витрат та витрат на збут, зменшення прибутку від участі в капіталі, тобто від інвестицій в асоційовані, дочірні або спільні підприємства, а також зменшення інших фінансових доходів (дивіденди, відсотки та інші доходи одержані від фінансових інвестицій). Як наслідок цього відбулися зміни в структурі прибутку від звичайної діяльності, а саме: збільшилась частка прибутку від операційної діяльності, зменшилась його частка за рахунок участі в капіталі, а також зменшились інші фінансові доходи. Позитивним є збільшення грошового потоку на 0,81%.

Агрегований порівняльний аналітичний баланс представлено в таблиці 2.12

Таблиця 2.12

Агрегований порівняльний аналітичний баланс

№ рядка	Стаття балансу	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Зміни за звітний період
		Тис. грн.	Відсоток до підсумку	Тис. грн.	Відсоток до підсумку	Абсолютні (+-)	Темпи %	Структури %	Частка пунктів
а	б	1	2	3	4	5	6	7	8
Актив
1	Майно разом	252297,6	100,0	264437	100,0	+12140,1	0,1	100	0
1.1	Необоротні активи	162880,0	64,6	165190,1	62,5	+2310,1	1,4	+19,0	-2,0
1.2	Оборотні активи	89379,4	35,4	99155,1	37,5	+9775,7	10,94	+80,5	+2,2
1.2.1	Запаси	24921,8	9,8	89379,4,0	14,41	+10544,1	42,3	+86,9	+4,5
1.2.2	Дебіторська заборгованість	59886,7	23,7	58943,0	22,38	-943,7	-15,76	-7,8	-2,4
1.2.3	Поточні фінансові інвестиції	0	0	0	0	0	0	0	0
1.2.4	Витрати майбутніх періодів	38,2	0,02	92,5	0,04	+54,3	+142,2	+0,5	0,0
1.2.5	Кошти та їх еквівалент	186,9	0,74	7,3	0,03	-113,8	-6,08	0,9	-0,7
Пасив
2	Джерела майна	252297,6	100,0	264437,7	100,0	+12140,1	4,8	100,0	_
2.1	Власний капітал	109719,6	43,5	122231,6	46,2	+12512	+11,4	+103,1	+2,7
2.1.1	Статутний капітал	72740,9	28,8	72740,9	27,5	+0,3	0,00	+40,0	-1,3
2.1.2	Нерозподілений прибуток	21921,9	8,7	33808,3	12,8	+11886,4	+54,2	+97,9	+4,1
2.1.3	Інші джерела	14885,6	5,9	47122,2	5,9	+625,3	+4,15	+5,2	+0,0
2.2	Позиковий капітал	142578	56,5	142206,1	53,7	-371,9	-0,26	-2,9	-2,7
2.2.1	Довгострокові зобов'язання	26195,2	10,4	8436,1	3,2	-17759,1	-67,8	-147,3	-7,2
2.2.2	Короткострокові позики та кредити	84163,1	33,5	91321	34,5	+7157,9	+8,5	+58,9	+1,0
2.2.3	Кредиторська заборгованість і поточні зобов'язання	32219,7	12,8	42449	16,1	+10229,3	+31,7	+84,3	+6,7

Аналіз балансу обмежений одним звітним роком. Велике значення для корегування фінансової стратегії підприємства має трендовий аналіз за кілька років з використанням методів математичної статистики.

Отже, загальна вартість майна (валюта балансу) збільшилась швидше на +0,1 при цьому оборотні активи збільшувалися швидше ніж необоротні (19,94; 1,42). Значно змінилася стриктура (запаси зросли, дебіторська заборгованість зменшилась, поточні фінансові інвестиції на підприємство не надходили).

Вартість майна підприємства підвищилась за рахунок збільшення власного капіталу насамперед збільшенню нерозподіленого прибутку та чистого прибутку та його реінвестуванню. У пасиві балансу частка власного капіталу збільшилася на 2,7 пункта, а частка та абсолютні розміри довгострокових зобов'язань на 7,2 та кредиторської заборгованості зросли на 6,7. Збільшились абсолютний розмір та питома вага короткострокових кредитів та позик, але враховуючи їх незначну частку у валюті балансу, це неістотно вплинуло на фінансовий стан підприємства.

За двофакторною моделлю Альтмана ймовірність банкрутства (індекс Z) визначається коефіцієнтом покриття К_п і коефіцієнтом автономії (фінансової незалежності) К_авт за формулою

Z= -0,3877-1,0736 К_п +0,0579 К_авт

У 2006р. К_п = 2,94, а К_авт =0,43 тоді:

Z= -0,3877-1,0736* 2,94 +0,0579* 0,43=-3,53

Отже, у 2006р. ймовірність банкрутства підприємства не перевищує 50%.

У 2007р. К_п = 1,73, а К_авт =0,47 тоді:

Z= -0,3877-1,0736 *1,73 +0,0579*0,47=-2,23

Ймовірність банкрутства підприємство «Львівська пивоварня» не перевищує 50%.

Із усього наведеного вище можна зробити висновок, що політика фінансування діяльності підприємства базується на одержанні максимального прибутку та заощадженні власних коштів. І на даний момент підприємству вдається реалізувати цю політику, оскільки аналіз показників фінансових результатів діяльності є досить задовільним. Про це свідчить збільшення чистого прибутку від операційної діяльності за рахунок збільшення обсягів реалізації та відносного зменшення витрат на виробництво і реалізацію продукції. Проте, порівнюючи діяльність підприємства у 2007 році з 2006 роком спостерігається погіршення стану діяльності підприємства по більшості проаналізованих показниках, таких як, показники ділової активності, показники рентабельності, показники ліквідності та показники фінансової стійкості підприємства.. Стан підприємства є досить нестабільним та нестійким.

На діяльність підприємства впливають такі основні негативні фактори, як:

§ низька купівельна спроможність населення;

§ підняття цін на основну сировину - солод;

§ високий рівень конкуренції на ринку пива

§ недоліки в кадровому управлінні персоналом.

Основними прогнозними показниками та планами підприємства на майбутнє можуть бути: збільшення обсягу виробництва та реалізації пива за допомогою служби маркетингу та фінансово-економічного відділу, а також підвищення продуктивності праці .

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ВАТ „Львівська пивоварня”

3.1 Удосконалення кадрової роботи на підприємстві ВАТ „Львівська пивоварня”

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників [11].

Однією із задач кадрової роботи є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ВАТ „Львівська пивоварня” з цією метою повинне розвивати навчально-матеріальну базу, створювати курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. В практиці господарювання важливо створити резерв трудових ресурсів. Кадровий резерв - це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.

Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи відкритого акціонерного товариства “Львівська пивоварня”.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ВАТ “Львівська пивоварня ” може використати і у своїй власній роботі.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій [24].

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ВАТ “Львівська пивоварня” необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації [17].

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом ВАТ “Львівська пивоварня” тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

§ ділові ігри;

§ аналіз конкретних ситуацій;

§ виїзні заняття на передових підприємствах галузі;

§ обговорення проектів;

§ дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються [23].

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

§ державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

§ спеціальні факультети і курси при вузах;

§ курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

§ посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

§ підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

§ підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

§ цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів [3].

Виробничо-економічне навчання кадрів - складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.

Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку ВАТ “Львівська пивоварня” повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети [7].

Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів.

Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання:

§ аналіз конкретних ситуацій;

§ практичні завдання;

§ ділові ігри;

§ семінари-практикуми;

§ виїзні заняття;

§ конференції;

§ колективний пошук резервів.

У трудовому колективі відкритого акціонерного товариства “Львівська пивоварня” повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

3.2 Рекомендації щодо підбору персоналу ВАТ «Львівська пивоварня»

Для того щоб в умовах, що спостерігаються в Україні сьогодні, організація функціонувала, потрібно в першу чергу провести аналіз справжньої діяльності організації, розробити методики необхідних змін усередині неї, визначити реальні цілі і напрямки, у яких вона буде працювати, створити згуртовану групу людей і т.д.

В даний момент поступово зростає розуміння необхідності у фахівцях-керівниках. Вузи вже готують таких фахівців, і вже існує маса прикладів успішного впровадження нових для нас методик управління, що показали величезну різницю між управлінням “лівою ногою” і використанням накопиченого світового досвіду.

Реалізація цілей і задач управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом. Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, що щонайкраще сприяв би сполученню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників [7].

Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

Основною проблемою при підборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д.

Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати [6].

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими.

Ефективний підбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До чотирьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, анкетування, співбесіди і центри оцінки.

Іспити. Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу.

Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію уміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинно дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, котрі набирають меншу кількість балів.

Анкети. Хоча вони і не відносяться до справжніх засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи, зарплату, характер освіти і про закінчений навчальний заклад, хобі і т.д., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.

Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом підбору кадрів. Навіть працівників не управлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту добору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже гарно. Є у тих хто проводить інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:

1. Установити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому

відчути себе вільно.

2. У ході всієї співбесіди зосереджувати увагу на вимогах до роботи.

3. Не оцінювати по першому враженню.

4. Підготувати комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Бути, разом з тим, досить гнучким, щоб досліджувати інші виникаючі питання.

Центри оцінки - оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше керівництво малої організації обмежується офіційним інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата.

Одним з побічних явищ суб'єктивного підходу до добору є проблема наступної адаптації кандидата до вимог керівника і вимогам конкретної професійної діяльності. Необхідно в досить повній мірі знать і особливості стилю управління конкретного керівника, і психологічні особливості даного колективу. Цілком можливо, що може виникнути така ситуація, коли цілком здатний, з погляду вимог діяльності кандидат, не може бути рекомендований на посаду через «конфлікт» стилів управління і підпорядкування. Крім того, кандидат, що пройшов добір за критерієм симпатії, може в наступному скласти велику проблему через небажання пристосуватися до сформованої корпоративної культури чи правилам взаємодії в даному колективі [29].

Істотною стає проблема представлення даних на кандидата незалежно від установки значимих осіб (вищестоящий керівник, майбутній керівник, спільні родичі чи знайомі і т.д.). Перед керівником чи замовником завжди буде поставати питання, до якого ступеня об'єктивності можна дійти, проводячи співбесіду з кандидатом і описуючи його результати? У якому ступені об'єктивні дані тестування? Наскільки об'єктивний або адекватний даний висновок? Не варто забувати, що в середовищі замовників є такі, хто хотів би одержати відомості про свого потенційного співробітника як після ультразвукової діагностики. Усе це вимагає об'єднання зусиль по розробці правил добору і подачі висновків.

Звідси випливає, що, потрібно чіткий поділ професій на ті, де досить процедури співбесіди і ті, де необхідно застосовувати психологічне тестування, поряд зі співбесідою.

Технологія підбору може бути побудована за принципом пошуку відповідності здібностей і вимог діяльності, а може бути побудована за принципом визначення наявності психологічних протипоказань до даного виду діяльності. Названі технології будуть відрізнятися обсягом застосовуваних методик, часом тестування, відповідальністю за прийняті рішення. Найбільш складним є обґрунтування відмовлення в прийомі на роботу з психологічних чи психофізіологічних підстав з опорою на прогноз поведінки, можливої ефективності діяльності й особливостей міжособистісних відносин кандидата. Обґрунтування відмовлення вимагає відпрацьовування правил формулювань, тому що звичайний висновок «ви не пройшли психологічного підбір» може викликати почуття протесту з боку кандидата і психологічно вплинути на подальші пошуки роботи.

Одна зі значимих проблем на сьогоднішній день - проблема підбору методик для психологічного тестування. Частина методів діагностики, використовуваних у традиційній практиці тестування, вимагає ретельного дослідження у зв'язку з ставленням, що змінюється, до тих норм, що були відпрацьовані і застосовувалися ще 10 років тому [15].

З вище викладеного випливає завдання створення тестових центрів, функції яких будуть зводитися до розробки, підготовки й апробації конкретних методик для добору персоналу на конкретні посади і напрямки діяльності, а також розробка сценаріїв ділових ігор для процедур добору.

На сьогоднішній день немає єдиної стратегії по підбору персоналу навіть на однакові посади, але в різних організаціях. Це не означає, що потрібно повна уніфікація розроблювальних процедур.

Основна частина учасників опитування відбирає кандидатів за схемою, що дісталася в спадщину від традиційних відділів кадрів. Велике значення приділяється формальним підтвердженням кваліфікації і досвіду роботи, які компанії черпають із трудових книжок, дипломів і свідоцтв про отриману освіту.

Співбесіда, хоча і практикується більшістю, скоріше виконує усе ту ж роль формальної процедури незалежно від тривалості. Більш половини респондентів, що використовують співбесіду, взагалі утруднилися оцінити ефективність даного методу добору. Очевидно, вони просто не знають, які результати можна одержати при бесіді віч-на-віч.

У співбесіді з боку компанії беруть участь, як правило, кілька людей. Участь психолога обумовлена необхідністю визначення особистісних психологічних особливостей кандидата, його мотивацій і т.п. характеристик. І справляються вони з цією задачею дуже ефективно.

Звертає на себе увагу такий факт: ефективність участі в співбесіді начальників відділів кадрів (керуючих персоналом) практично збігається з ефективністю участі в співбесіді керівників підприємства. І це цілком закономірно, тому що досвідчений кадровик підбирає кандидата під керівника, знаючи його переваги і погляди.

Практика показує, що співбесіда, проведена досвідченим кадровиком, часом є самим ефективним способом для виявлення мотивацій кандидата, його особистісних устремлінь і особливостей.

Спостерігається більш висока оцінка ефективності використання різного роду тестувань, результатів іспиту (разового завдання) і т.д. у порівнянні зі співбесідою. При доборі персоналу оцінці професіоналізму в будь-якій формі приділяється підвищена увага. З цим важко не погодитися, тому що професіоналізм кандидата важливий не тільки для ухвалення рішення про наймання, але і для подальшої трудової біографії кандидата.

Можна позначити наступні задачі в рамках проблеми підбору персоналу:

1. Удосконалення процедур співбесіди. Наповнення конкретним змістом технології співбесіди в залежності від професії чи посадового рівня.

2.Відпрацьовування правил опису результатів співбесіди і представлення висновків.

3. Розробка пакетів тестових завдань для добору персоналу на конкретні спеціальності і посадові рівні.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Підбір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з підбору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і підбір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На наш погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення ВАТ „Львівська пивоварня” необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

§ Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

§ Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

§ Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

§ Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і підборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

§ Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і підбору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

§ Навчання - це продовження процесу підбору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і підбору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і підбору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і підборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників [28].

При пошуку і підборі кадрів аналізованому підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам [14].

Пошук і підбір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного людини для виконання конкретної роботи; пошук і підбір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.

Керівництву аналізованого підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в ВАТ „Львівська пивоварня” можуть займатися менеджер з персоналу, або безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.

Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

§ вища крапка кар'єри - вища посада, що існує в організації;

§ довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

§ показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

§ показник потенційної...