Розробка кадрової політики організації в сучасних умовах ВАТ "Львівська пивоварня"

Продумана система компенсації дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність ї реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.

Система компенсації повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації (у противному випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку - проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

В усіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.

Приведені вище мети системи компенсації можуть вступати у визначене протиріччя один з одним, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу. Керівництво повинне знайти оптимальне співвідношення між ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожнім етапі її розвитку. У момент створення нової ї задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів організації часто відкладають на майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються на скороченні витрат на заробітну плату [18].

Чітке представлення цілей в області компенсації дає керівникам організації можливість розробити ефективну систему, що відповідає реальним потребам організації, а також оцінювати її функціонування і вносити необхідні корективи.

Кожна організація використовує власну систему винагороди працівників, що відбиває мети, що стоять перед нею, управлінську філософію її керівників, традиції, а також враховуючи ті ресурси, що знаходяться в її розпорядженні. До середини нинішнього століття керівники підприємств самостійно створювали системи компенсації, ґрунтуючись переважно на власному досвіді і здоровому глузді (згадаємо знамениті п'ять доларів у день кожному збирачу Генрі Форда) [18]. У міру розвитку управлінської науки і появи консультаційних й, що спеціалізуються в області організації праці і заробітної плати, процес створення систем винагороди прийняв більш "науковий характер", завдяки узагальненню досвіду великого числа й і розробці універсальних рекомендацій. Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з двох елементів - основного (заробітної плати чи окладу) і додаткового (пільг), і залишається постійним протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.

Центральне питання управління компенсацією складається у визначенні величини заробітної плати кожного зі співробітників ї. У рамках традиційної системи компенсації це питання зважується через зіставлення відносної (усередині організації) цінності кожного робочого місця і його абсолютної (ринкової) цінності і створення на цій основі системи посадових окладів. Традиційний алгоритм вирішення цієї задачі представлений на рис. 3.1.

Опис робочих місць. На першому етапі створення системи компенсації проводиться аналіз і опис робочих місць з погляду виробничих функцій. Найбільш розповсюдженим методом аналізу робочих місць є підготовка посадових інструкцій, що представляють собою стандартизований опис основних функцій, виконуваних співробітником, що займає дану посаду. Посадові інструкції складаються відділом людських ресурсів разом з керівниками відділів і підрозділів на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід з ними і т.д. У розвитих країнах існують консультанти, що спеціалізуються на підготовці посадових інструкцій для інших організацій.

Класифікація робочих місць складається у визначенні відносної цінності кожного з них для даної організації (створенні ієрархії посад). В основі класифікації лежить аналіз робочих місць (посадові інструкції), у результаті якого кожне робоче місце оцінюється з погляду його внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності його працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці. Існує кілька методів класифікації робочих місць: від дуже простих, доступних практично будь-якому керівнику, до дуже складних, що використовуються консультаційними ями, які спеціалізуються в області компенсації. Нижче розглядаються деякі найбільш розповсюджені методи класифікації.

Ранжування робочих місць є найпростішим і найменш точним методом класифікації. Шляхом емпіричного аналізу посадових інструкцій кожному робочому місцю привласнюється визначений ранг, наприклад: прибиральниця - 1-й ранг, слюсар - 2-й ранг, секретар - 2-й ранг, начальник відділу охорони - 3-й ранг і т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оскільки ранжування проводиться на основі суб'єктивних оцінок провідних його фахівців (найчастіше керівника ї і його заступників), достатньо велика імовірність помилки в оцінці значимості того чи іншого робочого місця, ігнорування одного фактора, наприклад відповідальності, і, навпаки, перебільшення важливості іншого, наприклад освіти. Ще один недолік цього методу - відсутність детальної диференціації відносної цінності робочих місць. Наприклад, посада механіка (2-й ранг) може бути в 3 рази важливіше посади прибиральниці (1-й ранг) і тільки вполовину менш важлива, ніж посада начальника охорони (3-й ранг). У результаті, створена на основі такої класифікації система компенсації може установити розміри заробітної плати, неадекватні відносній цінності робочих місць. У той же час ранжування є простою і дешевою системою, що дозволяє проводити класифікацію робочих місць у невеликих організаціях.

Створення системи розрядів є одним з найбільш розповсюджених методів класифікації робочих місць. Спочатку відділ кадрів встановлює ієрархію розрядів чи класів, що відрізняються один від іншого масштабом відповідальності, важливістю виконуваних функцій, внеском у досягнення цілей організації, необхідним рівнем кваліфікації, напруженістю праці. Після того, як система розрядів з детальним описом кожного з них створена, посадові інструкції порівнюються з описом розрядів, і кожному робочому місцю привласнюється той розряд, характеристики якого найбільше задовольняє посадова інструкція.

Система розрядів є безумовним кроком вперед у порівнянні з простим ранжуванням робочих місць. Проте вона зберігає сильний елемент суб'єктивності як при створенні розрядів і визначенні їхньої ієрархії, так і при самій класифікації, тобто при визначенні відповідності розрядів і посад [20].

Система балів, широко відома у світі за назвою Хей-систем у значній мірі переборює суб'єктивність інших методів класифікації за рахунок використання досить складних інструментів оцінки робочих місць [18].

Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця в організації. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних й у залежності від профілю їхньої діяльності, величини, національної приналежності. Задача відділу кадрів полягає в тому, щоб вибрати ті фактори, що найбільше повно відбивають специфіку ВАТ „Львівська пивоварня”. У той же час для великих корпорацій, що найчастіше використовують систему балів, набір ключових факторів є практично стандартним. Різним може бути зміст кожного фактора чи субфактора. Оскільки стосовно до різних посад ступінь важливості кожного із субфакторів може істотно варіюватися (наприклад, відповідальність за безпеку інших співробітників для директора підприємства і працівника), система балів припускає наявність декількох рівнів важливості чи актуальності. Як правило, використовуються чотири рівні - мінімальний, низький, середній і високий.

Наступним кроком є створення матриці балів. Кожен субфактор оцінюється у визначене число балів, що відбиває його відносну значимість (максимальне число балів відповідає четвертому рівню), а потім проводиться розподіл балів між рівнями. Бали можуть розподілятися як пропорційно - мінімум 25% від максимального числа балів, низький рівень - 50%, середній - 75%, так і непропорційно - мінімум 10%, низький рівень - 35% і середній - 60% від максимального числа балів. У результаті створюється матриця, що показує, скільки балів відповідає кожному субфактору і кожному рівню важливості.

Для аналізу кожного з робочих місць в організації розробляється довідник чи класифікатор, що містить опис кожного фактора і субфактора, а також інформацію про те, що припускає кожний з рівнів важливості.

1. Критичний фактор - відповідальність.

2. Субфактор - стан устаткування. Кожен співробітник ї несе відповідальність за стан технологічного устаткування, матеріалів, виробничих приміщень. Ця відповідальність включає повідомлення про несправності, неправильне використання чи матеріалів приміщень, здійснення технічного обслуговування, проведення чи ремонту модернізації відповідно до вимог посадових інструкцій. Ступінь відповідальності за устаткування і матеріали неоднакова для різних посад.

Мінімальний рівень. Співробітник повідомляє про збої в роботі устаткування і неякісних матеріалів своєму начальнику.

Низький рівень. Співробітник відповідає за зовнішній стан устаткування і за замовлення матеріалів.

Середній рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування і дрібний ремонт устаткування і виправляє дрібні дефекти матеріалів.

Високий рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування, ремонт і модернізацію устаткування і несе відповідальність за використання матеріалів (тип, кількість, якість).

Безпосередньо класифікація робочих місць здійснюється в такий спосіб:

1. Порівнюються посадова інструкція і класифікатор і визначаються рівні важливості для кожного із субфакторів для даної посади;

2. Підраховується кількість балів для кожного з факторів на основі матриці балів;

3. Проводиться підсумовування балів для кожного із субфакторів і визначається загальна сума балів для даного робочого місця, тобто його відносна цінність в організації.

У результаті класифікації кожне робоче місце оцінюється у визначену кількість балів, тобто проводиться ранжирування всіх робочих місць в організації.

Будучи більш детальним і об'єктивним методом класифікації робочих місць, чим просте ранжирування чи створення системи розрядів, система балів вимагає значно більших витрат часу і спеціальної кваліфікації для її використання. Як правило, організації використовують зовнішніх консультантів, що спеціалізуються в області компенсації. Багато дрібних і навіть середніх й не в змозі нести пов'язані з цим витрати і змушені обмежуватися менш складними методами класифікації робочих місць [19].

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Становлення ринкових відносин в Україні вже сьогодні поставило цілий ряд нових задач, вирішення яких неможливе на базі підходів та методів, які були традиційними в епоху адміністративно-командної системи за часів існування СРСР. Особливе значення набули сьогодні питання перебудови кадрової роботи, системи управління, та переосмислення ролі персоналу у діяльності підприємства, тим більше такого відомого в Україні, як відкрите акціонерне товариство “Львівська пивоварня ”.

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.

Оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо для організаторів виробництва, керівників промисловості і будівництва. Навчання керівників кадрової політики, підвищення кваліфікації, організації управління персоналом сприяють формуванню правильної, науково-обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в результаті - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві.

Названі умови обумовлюють появу в сфері управлінської праці нової професії - менеджера з кадрiв, тобто фахового керуючого, висококваліфікованого фахівця з роботи з персоналом.

Досвід діяльності багатьох зарубіжних підприємств демонструє, що однією з найважливіших складових ефективної діяльності фірми є високий рівень уваги до працівників. Враховуючи важливе значення організаційної культури на життєдіяльність підприємства, кадрові та управлінські органи повинні першочергову увагу приділяти саме удосконаленню кадрової роботи.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що стоять перед організацією. Таким чином, як для користі самої організації, так і для особового складу організації, керівництво повинне постійно працювати над підвищенням потенціалу кадрів. У підприємства присутні такі методи навчання як: наставництво; навчання на робочому місці; планові курси удосконалення; активне навчання.

Параметри організаційної програми й організаційна структура організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За допомогою кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації.

Успіх організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців, у необхідний час на правильно обраних посадах.

Бажаним є застосування ВАТ “Львівська пивоварня” політики з максимальним врахуванням інтересів та потреб кожного працівника для максимально продуктивного виконання задач, що покладені на нього.

Підприємству необхідно всіляко розвивати систему мотивації для кожного працівника, яка б включала в себе матеріальне та нематеріальне стимулювання. Система мотивації повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною.

Відкритому акціонерному товариству потрібно якнайбільше уваги приділяти підвищенню кваліфікації працівників, що призведе до підвищення якості продукції, що виробляється на цьому підприємстві.

Досвід іноземних підприємств показує, що вкладання грошей у підготовку молодих кадрів є однією з найвигідніших інвестицій. ВАТ “ Львівська пивоварня ” потрібно розвивати систему підготовки молоді в навчальних закладах.

Отже, відкрите акціонерне товариство “ Львівська пивоварня ”, як і будь-яке інше підприємство, повинне використовувати всі наявні інструменти функціонування в ринкових умовах для свого розвитку і для розвитку економіки України в цілому.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. .Болюх М.А., Іващенко В.І. Економічний аналіз господарської діяльності. - К.: Урожай, 2000.

2. Хоскинг Л. Курс прсдпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 2003. - 352с.

3. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу. - К.: “Знання-Прес”, 2004.

4. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М., Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). - М.: РЭП им Плеханова, 1999.

5. Курочкин А.С. Управление предприятием. - К.: МАУП, 1998.

6. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005.

7. Управление персоналом (Под ред.Кибанова А.) - М.: «Инфра-М», 2001.

8. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 2002.

9. Антикризисное управление: Учеб пособие для технических вузов / В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина. - М.: «Изд-во ПРИОР», 2000 - 432с.

10. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 2001. - 464с.

11. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под ред. Г.В.Щекина. - К.: МАУП, 1999. - 104с.

12. Венин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. - М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 2002. - 472с.

13. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики: Учебник - М: 1999 г.

14. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.:Дело, 2000. - 208 с.

15. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 1998. - 80с.

16. Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.

17. Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник - М: 2003 г.

18. Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва. - Київ Техніка, 1999. -192с.

19. Гурков Й. Стратегии выживания промьшлснных прсдприятий в нових усовиях//Вопросы: экономики 1999-№6 19-21

20. Дмитриенко Г.А., Дорошенко Є.А. Оцінка рівня культури персоналу: Навч.-практич. Посібник. - К.: МАУП, 2000. - 88с.

21. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1997. - 60с.

22. Кадрове діловодство: Методичний посібник. - Дніпропетровськ: Баланс-клуб, 2002. - 112с.

23. Карпіловська С.Я., Мітельман Р.И., Синявський В.В., Ткаченко О.М., Федоришин Б.О., Ящишин О.О. Основи професіографії: Навч. посібник. - К.: МАУП, 1999. - 148с.

24. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. - Київ: КНЕУ, 2001. - 224с.

25. Курочки Л.С. Организация управлення предприятием: Учсбник. К.: МАУП, 1996. - і 32с.

26. Ладанов Й. Д. Практический менеджмент. -М. 1999. -491 с.

27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело. 1998. - 704с.

28. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 2004г.

29. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 2003. - 96с.

30. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: Науково практичний посібник.-К.: Україна, 2004.-399с.

31. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1999. - 124 с.

32. Секрсты умелого руководителя. Й.В. Липсиу.-М.: Экономика, 2001.-320с.

33. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - К.: МАУП, 2000. - 112с.

34. Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива, производственного объединения - М: Экономика, 2003 г.

35. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256с.

36. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М: Дело, 2004г.

37. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия - М: Учебник, 2005 г.

38. Третяк В.И., Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте. - К.: Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса, 2000. - 96с.

39. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423с.

40. Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - 3-є вид., перероб. і доп. - К.: МАУП,2002. - 204с.

41. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища шк., 2004. - 351с.

42. Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. - К.: МЗУУП. 1999. - 120с.

43. Шалушкин Н.Н. Основы менеджмента и бизнеса: Спецкурс для деловых людей. - К.: МАУП. 1999 - 176с.

44. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К.: Товариство «Знання», КОО, 2001. - 512с.

45. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 1999. - 228с.

46. Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом: Учебное пособие. - К.: МЗУУП, 2003. - 92с.

47. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - Кн.I. Как делать карьеру. - К.: МЗУУП, 1993. - 156с.

48. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом. - Киев: МАУП, 1998. - 256с.

49. Щекин Г.В. Теория социального управления: Монография. - К.: МАУП, 1996. - 408с.

50. Щокін Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія. - Київ: МАУП, 1997. - 176с.

Размещено на Allbest.ru