(2.10)

где n - общая численность персонала предприятия; w_{i -} размер ежемесячного общего вознаграждения i- сотрудника предприятия;

- средняя величина ежемесячного общего вознаграждения сотрудника предприятия.

Результаты расчетов индекса Тейла представлены в таблице 2.20.

Таблица 2.20 - Значения индекса Тейла по иерархическим уровням персонала ООО "Бест-Екатеринбург" (2011-2013 г.)

	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Руководители
Максимальное значение	0,129	0,159	0,081
Минимальное значение	0,000	0,098	0,004
Среднее значение	0,050	1,756	0,053
Общее значение группы	1,142	1,756	1,642
Численность группы	15	16	26
Специалисты
Максимальное значение	0,129	0,159	0,081
Минимальное значение	0,000	0,000	0,000
Среднее значение	0,042	0,094	0,049
Общее значение группы	5,062	8,518	10,978
Численность группы	106	80	197
Рабочие
Максимальное значение	0,129	0,159	0,081
Минимальное значение	0,000	0,000	0,000
Среднее значение	0,046	0,067	0,042
Общее значение группы	5,337	6,453	6,766
Численность группы	110	92	144
Итого	11,540	16,726	19,386

Из таблицы видна большая дифференциация значений внутри групп работников, что означает высокую конкуренцию между работниками и как следствие высокую производительность труда. На рисунке 2.10 представлена динамика индексов Тейла по категориям персонала за период 2011-2013 год.

Рисунок 2.10 - Динамика индекса Тейла по категориям персонала с 2011 по 2013 г.

Рисунок 2.11 - Общий индекс Тейла ООО "Бест-Екатеринбург" (2011-2013 г.)

Кроме того, индекс Тейла выполняет аксиому декомпозиции и может раскладываться на межгрупповую и внутригрупповую компоненты, которые в сумме будут равны значению агрегированного индекса, что позволяет определить зарплатное неравенство в каждой из иерархических групп фирмы g:

, (2.11)

где n_g - численность сотрудников,

- средний уровень общего вознаграждения сотрудника для иерархического уровня g.

Для примера рассчитаем индекс Тейла с применением формулы 2.11 для категории руководителей относительно специалистов и рабочих:

Т = (17 / 231) х (167 / 2270) х (-2,609) + ((214/231) х (2103 / 2270 х 1/231 х 2402,13) = 8,91.

В таблице 2.21 приведены результаты расчетов по остальным категориям работников с 2011 по 2013 год.

Таблица 2.21 - Индекс Тейла по группам иерархических уровней персонала ООО "Бест-Екатеринбург" (2011-2013 г.)

Категории	2011	2012	2013
Руководители относительно специалистов и рабочих	8,91	11,93	14,32
Специалисты относительно руководителей и рабочих	1,26	2,11	0,62
Рабочие относительно руководителей и специалистов	2,10	3,30	7,87

На основании произведенных расчетов можно сделать вывод, что большой разброс в показателях связан как с разным уровнем зарплат в соответствии с должностными уровнями работников, так и с количеством работников в каждой группе. Наглядно это видно на данных 2013 года, когда количество персонала резко увеличилось.

Кроме денежной мотивации персонала в компании существуют и другие инвестиции в человеческий капитал, такие как: образование, подготовка на производстве; здравоохранение; экология и здоровый образ жизни; культура и досуг.

Календарным планом предусмотрены корпоративные мероприятия, проведение детских, профессиональных праздников, подарки к таким праздникам как 8 Марта, 23 февраля, Новый год.

С целью проведения последующего анализа инвестиций в человеческий капитал рассмотрим социальные выплаты, произведенные ООО "Бест-Екатеринбург" (2011-2013 г.).

Таблица 2.22 - Выплаты работникам по социальным программам ООО "Бест-Екатеринбург" (2011-2013 г.)

Социальные расходы	2011	2012	2013	2012/2011	2013/2012
				+/-	%	+/-	%
медицинское страхование сотрудников и оплата медицинских услуг, тыс. руб.	528	36 %	643	39 %	647	37 %	115	21,8	4	0,6
материальная помощь, тыс. руб.	434	30 %	486	30 %	534	30 %	52	12,0	48	9,9
подарки сотрудникам, тыс. руб.	189	13 %	173	11 %	204	12 %	-16	-8,5	31	17,9
Затраты на обучение персонала, тыс. руб.	320	22 %	327	20 %	378	21 %	7	2,2	51,4	15,7
Итого	1 471	100 %	1 629	100 %	1 763	100 %	158	10,7	134,4	8,2

Проанализировав данные таблицы 2.22 мы видим, что основная часть социальных выплат приходится на медицинское страхование и оплату медицинских услуг (37 %), а также компанией предоставлялась материальная помощь работникам (30 %) в 2013 году. Затраты на обучение персонала малы и составляют 21 %. В целом, анализируя абсолютные величины можно сказать, что компания "Бест-Екатеринбург" выделяет очень мало средств на мотивацию персонала. Медицинское страхование в компании предусмотрено только для руководящего персонала, а обучение и повышение квалификации касается не всех сотрудников. Поэтому можно сказать, что в компании не предусмотрена социальная программа для сотрудников.

Моральные методы управления основаны на пользовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личности работников с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

- Формирование коллектива, учитывая типы личности и характера сотрудника, создание нормального психологического климата.

- Личный пример руководителя своим подчиненным.

- Цели организации и ее миссия.

- Участие работников в управлении.

- Удовлетворение культурных и духовных потребностей социального общения сотрудников (совместные подходы в ресторан, клуб и т.д.). Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

- Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

- Установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

В ООО "Бест-Екатеринбург" существуют традиции, ежегодно организуются корпоративные вечеринки для персонала, они приурочены к празднованиям Нового года, 8 марта, 23 февраля, 1 мая; устраивают конкурсы, различные призы и денежные подарки. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях.

В ООО "Бест-Екатеринбург" практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль, например:

1) делегировать подчиненным полномочия и контролировать их дальнейшую деятельность;

2) привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;

3) зная мотивы каждого сотрудника, "привязать" самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководитель старается одобрять, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы.

4) предоставляется алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнавать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.

Создание поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в большой компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности.

Система мотивации торговых представителей ООО "Бест-Екатеринбург" включает:

- зависимость переменной части заработной платы от выполнения плана продаж;

- обучение в виде тренингов;

- проведение акций по увеличению сбыта продукции;

- проведение конкурсов для торговых представителей с награждением ценными призами, подарками и грамотами лучших работников.

Для вновь принятого на работу сотрудника необходим процесс адаптации. Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. В этой части адаптации основную роль играет "наставник", к которому "прикрепляют" поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят супервайзеры. Недостатком является тот факт, что торговые представители отдела областной розницы живут и работают в области, в отдалении от головного офиса. Встреча с супервайзерами с целью отчетности и корректировки планов и действий торговых представителей проходит один раз в неделю. В течение недели торговый представитель предоставлен сам себе. Супервайзер сопровождает нового сотрудника только в начале его деятельности с целью ознакомления с торговыми точками, структурой работы. В связи с этим отсутствует чувство приобщенности к компании.

Компания регулярно (1 раз в месяц) проводит обучение сотрудников с целью повышения их активности.

Система тренингов должна предусматривать обучение торговых представителей курсами по несколько занятий с целью изучения, закрепления и применения полученных знаний. Однако в ТК "Бест" данные тренинги включают только один день обучения, что не позволяет достигнуть высоких результатов.

Проведение акций по увеличению сбыта продукции заключается в применении скидок на определенную продукцию для покупателей. Разница в наценке положительно влияет на уровень дохода торговых представителей. При большем объеме сбыта данной продукции заработная плата сотрудника увеличивается.

Учитывая, что предприятие не только производит продукцию, но и является дистрибьютором других производителей, достаточно часто бывают перебои с продукцией. Проблемой является отсутствие взаимодействия отдела маркетинга, который разрабатывает акции, и отдела закупа, который занимается контролем остатков и поддержанием необходимого запаса продукции на складе. В связи с этим падает актуальность данного вида мотивации персонала.

С целью проведения конкурсов для работников отдела продаж разрабатывается план продаж продукции, при выполнении которого лучшие сотрудники награждаются ценными призами и подарками. Так в течение 2013 года выданными призами были:

- путевка в Париж на двоих;

- плазменный телевизор;

- различные предметы бытовой техники.

Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

- низкая зарплата;

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

- неудовлетворительные условия труда;

- плохие возможности обучения и повышения квалификации;

- низкий уровень доверия к руководству;

- недостатки в организации труда;

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО "Бест-Екатеринбург". Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Для оценки эффективности вложений в трудовую мотивацию используют следующие критерии, или показатели, эффективности инвестиций в человеческий капитал:

Максимизация разности между прибылью и издержками.

Период окупаемости (отдачи) инвестиций.

Чистая текущая (приведенная) стоимость.

Соотношение издержек и прибыли.

Отношение разности предельных доходов к разности предельных издержек.

Ежегодный чистый доход

Внутренняя норма отдачи [15, c. 14].

Период окупаемости - это отношение общих издержек С к постоянному предельному доходу b (вычисляется за заданный промежуток времени, месяц или год). При определенных условиях величина, обратная периоду окупаемости, равна ожидаемому внутреннему коэффициенту отдачи. Чтобы это случилось, необходимо, чтобы все издержки приходились на начальный период времени, а доходы были постоянны.

Этот показатель связывает издержки и доходы, и с его помощью и с помощью различные программы инвестирования могут быть приближенно оценены с точки зрения их относительной эффективности. Критерием служит выбор инвестиционного проекта с наиболее коротким периодом окупаемости.

Более общая формула периода окупаемости, с помощью которой проводятся расчеты для непостоянных доходов и издержек, имеет вид:

, (2.12)

где b - предельные доходы,

с - предельные издержки,

t - номер временного периода (минимизируется).

Однако критерий окупаемости имеет ряд недостатков:

Он не учитывает тот факт, что издержки и доходы конкурентных альтернативных инвестиционных проектов разделены во времени и имеют различные временные характеристики. Чтобы сделать разные показатели временных издержек и прибыли сравнимыми, необходимо провести дисконтирование.

Абсолютный объем чистых доходов в альтернативных проектах может оказаться различным. Период окупаемости этого не учитывает.

Этим критерием вообще нельзя воспользоваться, когда альтернативные инвестиционные проекты взаимно исключают друг друга.

Наиболее распространенными инвестиционными критериями является чистая приведенная стоимость, соотношение издержек и прибыли, а также внутренний коэффициент отдачи. [15, c. 14] Они могут дать одни и те же результаты, но при определенных условиях:

- рынки капитала являются рынками совершенной конкуренции;

- все имеющиеся проекты абсолютно обусловлены друг от друга;

- между ними не существует взаимной зависимости.

Все чистые доходы могут быть реинвестированы при тех же внутренних коэффициентах отдачи до конечной даты самого долгосрочного из проектов.

Показатель чистой приведенной стоимости. С учетом указанных допущений и данной процентной ставке процента, по которой производится дисконтирование, можно одобрить любой инвестиционный проект. Если существует несколько фондов для инвестиций, то принимается проект со следующим по величине значением текущей стоимости и т.д., пока фонды не иссякнут или не останется проектов с положительной или нулевой чистой текущей стоимостью.

Математическое равенство для такой ситуации следующее:

, (2.13)

где NPV - чистая приведенная стоимость,

k - ставка процента, используемая при дисконтировании,

CFt - сумма доходов,

t - количество периодов.

Данная формула учитывает тот факт, что издержки могут возникать не обязательно в самом начале потока доходов. Если ожидается, что изменяются условия, влияющие на стоимость ставки процента во временном промежутке потока доходов, в этих точках могут быть использованы различные значения для ставки процента [19, c. 63].

Внутренняя норма прибыли - это такой процентный показатель, который сравнивается со ставкой процента, представляющей допустимый коэффициент отдачи от общественных или частных образовательных инвестиций. Внутренняя норма прибыли - процентная ставка, при которой дисконтированная стоимость издержек равна дисконтированной стоимости доходов. Для данного показателя должно выполняться условие:



, (2.14)

где r - внутренняя норма прибыли,

b - доход в определенный период времени,

с - издержки в определенный период времени.

Также, для оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал (образование) можно использовать показатель внутренней нормы отдачи образования, при которой текущая стоимость будущих доходов равна текущей стоимости осуществляемых затрат. Она представляет ту норму дохода, которую можно ожидать при реализации данного инвестиционного проекта.

В таблице 2.23 представлено количество персонала, прошедшего обучение внутри компании и расходы, произведенные компанией на обучение персонала.

Таблица 2.23 - Динамика расходов на обучение персонала ООО "Бест-Екатеринбург" (2011-2013 г.)

Структурное подразделение	2011	2012	2013
	Кол-во работников, чел.	Сумма, тыс. руб.	Кол-во работников, чел.	Сумма, тыс. руб.	Кол-во работников, чел.	Сумма, тыс. руб.
администрация	44	101	53	122	65	150
маркетинг	14	65	15	68	14	64
продажи	77	117	53	80	69	104
логистика	63	38	94	57	100	61
Итого	198	320	215	326	248	378

Из таблицы 2.23 видно, что расходы на обучение увеличиваются с каждым годом, так же, как и количество обучаемого персонала. Однако, обучение проводится не для всех сотрудников, что позволяет предположить низкий уровень финансирования данных мероприятий.

В таблице 2.24 анализ динамики затрат компании на обучение персонала и темпы роста данных затрат.

Таблица 2.24 - Анализ динамики затрат на обучение персонала ООО "Бест-Екатеринбург" (2011-2013 г.)

Направления	2011г.	2012г.	2013 г.
Затраты на обучение, руб.	320 000	326 940	378 290
Фонд оплаты труда, руб.	2 270 169	2 750 693	6 695 429
Доля затрат на обучение в фонде оплаты труда	14 %	12 %	6 %
Темпы роста
базисные	100 %	102 %	118 %
цепные	100 %	102 %	116 %

Темпы роста затрат на обучение работников увеличиваются с каждым годом. Руководство компании понимает, что чем выше уровень образования персонала, тем выше производительность труда. Доля затрат на обучение в фонде оплаты труда по международным меркам должна составлять не менее 5-10 % от фонда оплаты труда. В нашем случае доля затрат превышает 10 %, что является очень хорошим показателем. В 2013 г. доля затрат на обучение снизилась до 6 %. Данное снижение обусловлено тем, что объединение двух филиалов произошло в июне 2013 года, а план и бюджет на обучение разрабатываются в последние месяцы предыдущего года.

Проанализируем затраты на обучение персонала с помощью показателя будущего денежного потока:

, (2.15)

где CIF - будущий денежный поток,

k - ставка процента, используемая при дисконтировании,

CFt - текущий денежный поток,

t - количество периодов.

В таблице 2.25 представлена оценка динамики инвестиций на обучение персонала компании с 2011 по 2013 год.

Таблица 2.25 - Оценка динамики эффективности инвестиций на обучение персонала ООО "Бест-Екатеринбург" (2011-2013 г.)

Исходные данные	усл. обознач.	2011	2012	2 013
Текущий денежный поток, руб.	CFt	320 000	326 940	378 290
Срок окупаемости, лет	t	0,25	0,25	0,25
Ставка %,годовых	k	0,18	0,18	0,18
Будущий денежный поток	CIF	333 518,92	340 752,11	394 271,48
Внутренняя норма прибыли	E (r)	14 090,05	14 395,63	16 656,64

Из таблицы видно, инвестиции на обучение персонала окупаются компании в течение трех месяцев. Причем внутренняя норма прибыли зависит от первоначальной суммы вложений. Соответственно, чем больше вкладывать, тем больше отдача.

Для проведения исследования трудовой мотивации также была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий (Приложение А).

В ходе исследования было опрошено 316 человек.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.

Как свидетельствуют данные (таблица 2.26), 81,8 % работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 2.26 - Результаты анкетирования по категории "удовлетворенность работой", %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	81,8	9,1	9,1
1.1 Вам интересна выполняемая работа?	81,8	9,1	9,1
1.2 Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	90,9	-	9,1
1.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1

Вместе с тем 18,2 % либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Рисунок 2.12 - Удовлетворенность работой сотрудников по результатам опроса

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им недостаточно и 63,6 % хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.27).

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3 % опрошенных (рисунок 2.13).



Таблица 2.27 - Результаты анкетирования по категории "возможность повышения квалификации", %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	80,3	16,7	3,0
2.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	77,3	13,6	9,1
2.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?	63,6	36,4	-
2.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

Рисунок 2.13 - Возможность повышения квалификации

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 2.28). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.28 - Результаты анкетирования по категории "конфликты в коллективе", %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками
3.1 Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?	54,5	40,9	4,5
3.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	81,8	4,5	13,6
3.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?	72,7	9,1	18,2
3.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	22,7	63,6	13,6

Как видно из таблицы 2.28 только около половины сотрудников (54,5 %) оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7 % отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.29, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.29 - Результаты по категории "продвижение по службе", %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	27,3	47,7	25,0
4.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения?	27,3	59,1	13,6
4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?	27,3	36,4	36,4

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3 % опрошенных работников материально удовлетворены (таблица 2.30, рисунок 2.14).

Таблица 2.30 - Результаты анкетирования по категории "материальная мотивация", %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2
6.1 Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	36,4	45,5	18,2
6.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1
6.3 Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	40,9	40,9	18,2

Как видно из таблицы 2.30 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Рисунок 2.14 - Материальное удовлетворение работников

Подводя общие итоги анкетирования можно выделить следующее:

- как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

- вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

- на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является "отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения", отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

- существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Подводя итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ООО "Бест-Екатеринбург" можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых (см. приложение).

Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность. Было протестировано 316 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.31.

Таблица 2.31 - Результаты тестирования работников по тесту "Пульсар"

Качества	Средний балл
1. Подготовленность к деятельности	9,3
2. Направленность	9,0
3. Организованность	7,8
4. Активность	8,5
5. Сплоченность	8,2
6. Интегративность	7,2
7. Референтность	9,7

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

- слабое стимулирование и мотивация труда;

- создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

- определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

- предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором "удовлетворенность персонала своей работой".

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (приложение).

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

возможность получения большего материального вознаграждения;

- уважение и признание со стороны руководителей;

- желание проявить творчество в работе;

- хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

- поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

- стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.32.

Таблица 2.32 - Результаты анализа личной мотивации труда работников, в процентах

Вопросы	Сумма рангов
1) возможность получения большего материального вознаграждения;	72,8
2) уважение и признание со стороны руководителей;	9,1
3) желание проявить творчество в работе;	-
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;	4,5
5) возможность приобрести профессиональный опыт;	9,1
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;	-
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;	-
8) стремление к продвижению по службе.	4,5

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8 % работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1 % предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5 % соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5 % из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ООО "Бест-Екатеринбург" ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8 % опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ООО "Бест-Екатеринбург" на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но недостаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо компании.

В управлении персоналом ООО "Бест-Екатеринбург" существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:

- воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

- стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

- социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

- учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный анализ показал, что у сотрудников ТК "Бест" средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является "отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения", отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в ООО "Бест-Екатеринбург" существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью. Также в организации практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

В связи с развитием деятельности компании изменения повлияли на такие показатели как численность и структура персонала, размер фонда заработной платы, производительность труда и трудоемкость продукции. Структура персонала компании соответствует ее производственному профилю - преимущественную долю занимают специалисты и рабочие, имеющие высшее и средне-специальное образование. Основная масса работников имеет возраст от 20 до 30 лет - 40,3 % и от 30-40 лет - 46,6 %. Это наиболее продуктивный и трудоспособный период в жизни человека. Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (почти 37,6 % работников имеют стаж работы от 3 до 5 лет, а также 18,8 % работают в компании более 5 лет, некоторые проработали по своей специальности от 10 лет и более), 22,8 % работников работают в Компании более 1,5 лет. В компании много новых работников, принятых в 2013 году (20,8 %).

В 2012 и 2013 годах наблюдается тенденция к снижению текучести кадров. В 2013 году текучесть кадров составила 33 %.

На динамику товарооборота повлияла в большей степени производительность труда. Увеличение трудоемкости в 2013 году связано с увеличением фонда заработной платы.

В компании применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Повременная оплата выполняет также функцию стимулирования высокого качества работы. Премии осуществляют повышение материальной заинтересованности персонала в качественном выполнении работ, при более полном использовании производственных фондов и достижении высокой эффективности и рентабельности производства. Переменная часть вознаграждения работников в среднем составляет 50 % от оклада. Это является хорошим показателем для крупной компании. Негативным показателем является то обстоятельство, что фактически, при изменениях постоянной и переменной части, общая сумма заработной платы почти не растет. Это может выступать демотиватором для работников компании.

В качестве аналитического инструментария для выявления различий в уровнях общего вознаграждения был использован индекс Тейла, который обладает аддитивностью по отношению к разным подгруппам.

При анализе внутригрупповой компоненты видна большая дифференциация значений внутри групп работников, что означает высокую конкуренцию между работниками и как следствие высокую производительность труда. На основании межгруппового анализа можно сделать вывод, что большой разброс в показателях связан в большей степени с разным уровнем зарплат в соответствии с должностными уровнями работников, чем с количеством работников в каждой группе.

Темпы роста затрат на обучение работников увеличиваются с каждым годом. Руководство компании понимает, что чем выше уровень образования персонала, тем выше производительность труда. Доля затрат на обучение в фонде оплаты труда по международным меркам должна составлять не менее 5-10 % от фонда оплаты труда. В нашем случае доля затрат превышает 10 %, что является очень хорошим показателем. Однако в 2013 году наблюдается сокращение доли инвестиций на обучение до 6 %, что явилось следствием большого прироста работников и отсутствием запланированных средств на данные цели. Оценка инвестиций на обучение персонала показала, что затраты на обучение окупаются компании в течение трех месяцев. Причем внутренняя норма прибыли зависит от первоначальной суммы вложений. Соответственно, чем больше вкладывать, тем больше отдача.

Таким образом, можно сделать вывод об отсутствии в компании проработанной мотивационной политики, благодаря чему имеет место высокий уровень текучести кадров, что приводит к снижению ликвидности предприятия и ухудшает его кредитоспособность.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования трудовой мотивации в ООО "Бест-Екатеринбург":

1) Совершенствование системы оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;

2) Акцентирование внимания на обучении персонала и развитии трудовых ресурсов компании;

3) Внедрение в компании дополнительных социальных мотиваторов, расширение социального пакета сотрудников.

В следующем разделе дипломной работы рассмотрим предложенные мероприятия и рассчитаем их экономическую эффективность.



3. Пути совершенствования трудовой мотивации персонала ООО "Бест-Екатеринбург"

3.1 Мероприятия по совершенствованию трудовой мотивации персонала ООО "Бест-Екатеринбург"

3.1.1 Рекомендации по развитию внутрифирменного обучения персонала компании

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящим является потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Современная модернизация стимулировала вложения в "качество" работников как "нематериальный" актив, превращая сегодня их развитие в "интеллектуальную, творческую революцию" в производстве [26, c. 24].

По мере того как выражение "человеческий капитал" входит в корпоративный лексикон, многие компании свободно оперируют этим понятием, не предпринимая никаких попыток измерить или управлять активами, о которых они говорят. В результате очень сложно установить связь между размышлениями сотрудников и финансовыми результатами, полученными компанией.

На современном рынке труда специалисты имеют огромную свободу выбора своих работодателей. Основная причина, по которой сотрудники уходят из компании, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного развития своих возможностей [26, c. 32]. Управление человеческими ресурсами помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал.

Измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются. Резкий рост стоимости акций компании Yahoo к примеру, отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее сотрудников.

Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческих ресурсов (такие как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций.

Измерения человеческого капитала обычно неточны, но сам по себе процесс измерения необычайно важен. Точная количественная оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании - связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы [19, c. 57].

Компании понимают, что связь может проявляться, а может и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько они преданы своей работе, что они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию.

Все больше сторонников завоевывает точка зрения, что человеческий капитал - это наиболее ценный ресурс не только для отдельной компании, но и для общества в целом, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются сегодня показателем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

На предприятии ежегодно утверждается и исполняется план обучения персонала.

В таблице 3.1 представлен анализ структуры средств, направленных на обучение работников в 2013 году и запланированных на 2014 год.

Таблица 3.1 - Структура бюджета на обучение персонала ООО "Бест-Екатеринбург" в 2013 г. и запланированных на 2014 г.

Отдел	2013	2014
	Кол-во работников	Сумма, тыс. руб.	Доля, %	Кол-во работников	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
администрация	65	150	39,6 %	100	450	27,2
маркетинг	14	64	16,9 %	19	85,5	5,2
продажи	69	104	27,4 %	123	553,5	33,5
логистика	100	61	16,1 %	125	562,5	34,1
Итого	248	378	100,0 %	367	1651,5	100

Из таблицы видно, что структура распределения средств по отделам в 2014 году изменилась. Теперь бюджет расходов на обучение соответствует количеству работников в отделах.

При анализе затрат на обучение персонала было выявлено, что в 2013 г. сумма данных затрат составила 6 % от фонда оплаты труда. Как уже упоминалось, в международной практике компании тратят на обучение персонала 5-10 % от фонда оплаты труда. Зная запланированную сумму затрат на обучение персонала на 2014 год попытаемся спрогнозировать фонд оплаты труда в 2014 году. Средний процент доли затрат на обучение в фонде оплаты труда за 2011-2013 год в компании составил 10,5 % ((14 %+12 %+6 %)/3=10,5).

Тогда ежемесячный фонд оплаты труда в 2014 году должен составить:

1651,5 тыс. руб. х 9,52* = 15722,28 тыс. руб.

*9,52 = 100 % / 10,5 %

Проанализируем затраты на обучение персонала с помощью показателя будущего денежного потока:

, (3.1)

где CIF - будущий денежный поток,

k - ставка процента, используемая при дисконтировании,

CFt - текущий денежный поток,

t - количество периодов.

Таблица 3.2 - Оценка эффективности инвестиций в обучение персонала по структурным подразделениям ООО "Бест-Екатеринбург" в 2014 году

Подобные документы

• Комплекс мероприятий по повышению трудовой мотивации работников ООО "Кэн-Пак Завод Упаковки" города Новочеркасск

  Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Определение сущности мотивации персонала, как фактора повышения эффективности производства. Изучение методов совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.
  
  дипломная работа [265,9 K], добавлен 02.06.2017
  

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников в ООО "Нарине-С"

  Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
  
  дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012
  

• Исследование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

  Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
  
  курсовая работа [170,7 K], добавлен 24.01.2013
  

• Система управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района

  Понятие, структура, факторы и механизмы мотивации трудовой деятельности. Анализ системы стимулирования трудовой деятельности на предприятии. Предложения по совершенствованию организации и условий труда работников и системы управления мотивацией персонала.
  
  курсовая работа [103,3 K], добавлен 11.07.2015
  

• Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

  Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011
  

• Методы стимулирования работников

  Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию и стимулированию трудовой деятельности в ОАО "Итеко" г. Москва

  Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда, их факторы и направления совершенствования методов. Характеристика предприятия ОАО "Итеко", анализ показателей его работы. Внедрение системы мероприятий вознаграждения персонала, расчет их эффективности.
  
  дипломная работа [455,7 K], добавлен 05.07.2011
  

• Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии

  Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.
  
  дипломная работа [502,1 K], добавлен 05.05.2017
  

• Совершенствование системы материального стимулирования персонала муниципальных дошкольных образовательных учреждений

  Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 17.05.2015
  

• Выбор эффективной системы стимулирования трудовой активности работников на предприятии

  Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала. Сущность и содержание главных теорий мотивации, системы стимулирования персонала предприятия: материальные и нематериальные. Мероприятия по повышению результативности труда работников.
  
  курсовая работа [470,2 K], добавлен 15.04.2014
  

• Теория и практика управления мотивацией персонала ООО "Зеленоградский кооператор"

  Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала производственной организации. Особенности материального и нематериального стимулирования. Экономическая эффективность представленных рекомендаций по развитию мотивации персонала организации.
  
  курсовая работа [412,9 K], добавлен 22.09.2012
  

• Разработка методических и практических рекомендаций по построению эффективной системы мотивации труда персонала на примере ООО "Авантаж"

  Система управления мотивацией трудовой деятельности персонала в современных экономических условиях. Организационно-экономическая характеристика ООО "Авантаж". Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации труда персонала.
  
  дипломная работа [463,2 K], добавлен 12.11.2012
  

• Проблемы разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

  Основные теории мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма на предприятии. Управление трудовой мотивацией персонала на примере ООО "Некст" ("Мюнхенский дворик"). Формирование системы мотивационного менеджмента на основе прикладных методов.
  
  дипломная работа [819,3 K], добавлен 26.12.2010
  

• Управление трудовой мотивацией персонала в организации

  Методы трудовой мотивации персонала. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на предприятии Ульяновского отделения - структурного подразделения Куйбышевской железной дороги - филиала ОАО "РЖД". Материальные и нематериальные методы мотивации.
  
  курсовая работа [406,3 K], добавлен 09.04.2016
  

• Совершенствование управления предприятием на основе развития мотивации

  Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента. Анализ системы управления мотивацией труда на ООО "Юнион". Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [384,5 K], добавлен 26.09.2010
  

• Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала ООО "Сибэст-Светотехника"

  Сущность, формы и значение стимулирования трудовой деятельности. Разработка системы оплаты труда. Краткая характеристика ООО "Сибэст-Светотехника". Анализ эффективности системы стимулирования труда персонала на предприятии и пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [57,8 K], добавлен 12.09.2012
  

• Система мотивации и стимулирования труда

  Понятие и формы стимулов. Организационная структура и кадровый потенциал ОАО "Сибирьтелеком". Оценка и анализ организации мотивации труда и материального стимулирования персонала. Рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.
  
  курсовая работа [129,1 K], добавлен 20.01.2016
  

• Совершенствование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в УГРС ОАО "Сахатранснефтегаз"

  Социально-экономическая характеристика предприятия. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом. Оценка удовлетворенности сотрудников условиями труда. Изучение применяемых способов мотивации и стимулирования, пути повышения их эффективности.
  
  курсовая работа [933,6 K], добавлен 02.03.2014
  

• Мотивация трудовой деятельности

  Изучение сущности мотивации трудовой деятельности. Определение взаимосвязи стимулирования и мотивации труда. Управленческие (регулирующие) воздействия, как основа методов управления мотивацией. Система стимулирования персонала на исследуемом предприятии.
  
  курсовая работа [481,3 K], добавлен 06.06.2013
  

• Анализ и совершенствование системы мотивации в торговле

  Теории трудовой мотивации. Мотивация в современных условиях. Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО "ТД Артур Грэй". Планирование мероприятий по охране труда.
  
  дипломная работа [118,8 K], добавлен 26.12.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам

Департамент	Сумма, тыс. руб.	Ставка %, годовых	Срок окупаемости, лет	Будущий денежный поток, тыс. руб.	Внутренняя норма прибыли, %
администрация	450	0,180	0,25	469,01	19,81