Оценка эффективности управления персоналом в организации

Размещено на http: //www. allbest. ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• 1.1 Сущность системы управления персоналом в организации
• 1.2 Особенности управления персоналом в организациях
• 1.3 Особенности оценки персонала
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
• 2.1 Общая характеристика и организационная структура ПАО «Сбербанк России»
• 2.2 Характеристика персонала в ПАО «Сбербанк России»: структура, возрастной и образовательный состав, производительность труда
• 2.3 Анализ системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк России»
• ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
• 3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом
• 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современные аспекты функционирования предприятий обусловлены сложными финансовыми и социально-экономическими условиями, где бремя принятия сложных и непопулярных решений ложится на персонал, эффективность управления которым полностью зависит от используемых методов и инструментов, а также системы мотивации и уровня квалификации.

Современный инструментарий управления персоналом находится в диапазоне от социально-психологических к финансово-экономических рычагов, что, с одной стороны, позволяет обосновать соответствующую систему управления, с другой - формирует риск ошибочного решения относительно выбранного инструментария. Также требуют уточнения инструменты управления персоналом с учетом критериев эффективности функционирования и развития банков, сложная и громоздкая организационная структура которых требует высокой мобильности, адаптивности и уровня квалификации персонала.

Сложность решения вопросов эффективного управления персоналом банка заключается в том, что структура персонала отличается по форме собственности, размеру деятельности, количества, уровнем квалификации, доступности методов управления, наличием доступных ресурсов, системой ограничений управленческого персонала.

Вопросам разработки и реализации системы управления персоналом посвящено много публикаций в специализированной литературе, а также исследований ученых, таких как И. Ансофф, М. Армстронг, Г. Беккер, П. Друкер, Б. Карлоф, К. Макконнелл, М.Мескон, Р. Марра, Т. Ю. Базаров, М. Генкин, А. П. Егоршин, А. Я. Кибанова, В. В. Травин, С. В. Шекшня и др.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления банкам. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы.

Однако, несмотря на наличие значительного массива работ, посвященных разработке этой многогранной проблемы, недостаточно исследованными являются вопросы формирования развития и оценки кадрового потенциала банка, адекватного современным реалиям. Решение этой проблемы требует дальнейших исследований и научного обоснования. Это приводит значимость проблемы, которой посвящено исследование, его особую актуальность, перспективность в научном и практическом планах.

Объект исследования процесс управления персоналом в банке.

Предмет исследования - теоретико-методологические аспекты и практические рекомендации относительно управления персоналом в банке.

Цeль paбoты - оценка эффективности управления персоналом в организации.

Для дocтижeния пocтaвлeннoй цeли в дaннoй paбoтe выпoлняютcя cлeдующиe зaдaчи:

- рассмотреть сущность системы управления персоналом в организации

- определить особенности управления персоналом в организации

- исследовать особенности оценки персонала

- изучить общую характеристику и организационную структуру ПАО «Сбербанк»

- оценить характеристику персонала в ПАО «Сбербанк»: структура, возрастной и образовательный состав, производительность труда

- провести анализ системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк»

- предложить основные направления совершенствования системы управления персоналом

- оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Методы исследования. Теоретической и методологической основой работы являются положения экономической теории, научные труды ученых, законодательные и нормативные акты РФ. В ходе исследования использованы следующие методы: диалектический и наблюдений, анализа и синтеза, сравнительный анализ, системного подхода.

Эмпиpичecкую ocнoву иccлeдoвaния cocтaвили cтaтиcтичecкиe дaнныe o cocтoянии рынка труда в России, финансовом состоянии компанпии и состоянии его кадрового потенциала. Иcтoчникaми дaнныx выcтупaли тaкиe cepвиcы как сайт о подбору персонала (hh.ru),а также внутренние документы ПАО «Сбербанк России».

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе изучается сущность кадровой политики, основные факторы, влияющие на нее, современные проблемы и тенденции оценки персонал.

Во второй главе изучается сущность и специфика кадровой политики компании ПАО «Сбербанк России».

В третьей главе предлагаются практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики ПАО «Сбербанк России».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность системы управления персоналом в организации

управление персонал кадровый менеджмент

Формирование системы управления человеческими ресурсами как научно-практического комплекса обусловлено, во-первых, развитием общества в социальной и экономической плоскостях и, во-вторых, эволюцией представлений о человеке как субъекте экономической жизни, в результате чего человек, как работник, превратился из пассивного элемента производственной системы в главную движущую силу общественного производства и фактор повышения его эффективности. Данная динамика обусловила и эволюцию подходов к управлению персоналом.

В.Н. Волкова, рассматривая управление как элемент общих систем, акцентирует внимание на следующем: управление - функция системы, ориентированная либо на сохранение основного качества, т.е. совокупности свойств, утрата которых ведет к разрушению системы в условиях изменения среды, либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования, гомеостаз, достижение определенной цели.

Непосредственно понятие «управление человеческими ресурсами», известное как «human resourcesmanagement», впервые возникло в западном, американском менеджменте, отразив изменения роли и места человека в трудовом процессе, и прочно утвердилось в научной терминологии в 70-е годы XX в. С тех пор эта специфическая функция менеджмента рассматривается как «стратегически и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия».

Неотъемлемой частью исследования проблемы менеджмента персонала является изучение его сущности и содержания, субъекта и объекта управления. Проведенные нами исследования подходов отечественных и зарубежных ученых к определению сущности понятия «управление персоналом», изложенные в научных и учебных изданиях, свидетельствуют о широком спектре дефиниций (табл. 1.1), что подчеркивает многообразие существующих концепций.

Таблица 1.1 Трактовка понятия «управление персоналом»

Автор	Определение понятия «управление персоналом»
Дж. М. Иванцевич и A.A. Лобанов	«...деятельность, выполняемая на предприятии, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей».
А.Я. Кибанов	«формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией».
C.B. Шекшня	«это обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции».
Е. В. Маслов	«...системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников».
Р. Марр и Г. Шмидт	управление персоналом «является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала».
Р. Дафт	Управление персоналом - это деятельность по привлечению, подготовке и сохранению эффективности рабочей силы.

Определяя сущность управления персоналом, ученые исходят из различного толкования понятия «управление персоналом». По мнению Е.В. Маслова, «главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников».

Другой отечественный ученый М.Ю. Рогожин определяет сущность управления персоналом как единство трех составляющих:

а) функциональная составляющая деятельности организации по распоряжению своими ресурсами с целью формирования и поддержания оптимальной организационной структуры, обеспечения нормального режима функционирования организации, достижения максимальной экономической эффективности законными средствами и методами;

б) комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава персонала, при котором при минимуме затрат на персонал организация получает максимальную прибыль;

в) административная технология, включающая в себя рекрутинг персонала, его адаптацию, мотивацию, тренинг, контроллинг результатов деятельности, перемещение и регулирование численности персонала.

Принимая во внимание точки зрения различных ученых, считаем справедливым утверждать, что сущность управления персоналом состоит в целенаправленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации при помощи комплекса организационных, экономических, технических и иных мероприятий, направленных на поддержание оптимального состава персонала при максимальном обеспечении необходимых организации навыков и умений и стимулировании желания у персонала использовать их для достижения главной цели организации.

Сущность процесса управления персоналом может быть охарактеризована составными элементами данного процесса. Различные ученые выделяют разное количество составных частей в управлении человеческими ресурсами.

Так A.M. Карякин выделяет 4 основные функции управления персоналом:

а) подбор и сохранение требуемого организации персонала;

б) профессиональное обучение и развитие персонала;

в) оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации;

г) вознаграждение персонала за приложенные усилия.

Соответственно за выполнение данных функций отвечают четыре подсистемы. Иногда, подчеркивает ученый, подсистема оценки деятельности работника объединяется с подсистемой вознаграждения в одну в силу тесной взаимосвязи.

М.Ю. Рогожин выделяет 7 составляющих системы управления персоналом - функциональных групп: 1) группа рекрутинга; 2) группа адаптации; 3) группа мотивации; 4) группа тренинга; 5) группа контроллинга; 6) группа перемещений; 7) группа документирования.

Для каждой функциональной группы (подсистемы) устанавливаются соответствующие задачи, в совокупности своей отражающие задачи системы управления персоналом:

а) для группы рекрутинга - поиск, отбор и найм персонала;

б) для группы адаптации - организация адаптации вновь принятого или перемещенного персонала;

в) для группы мотивации - формирование и последующее совершенствование системы мотивации персонала;

г) для группы тренинга - организация текущей профподготовки персонала как внутри организации, так и за ее пределами;

д) для группы контроллинга - формирование и последующее совершенствование системы оценки результатов деятельности;

е) для группы перемещения - планирование перемещений персонала внутри организации, а в необходимых случаях - организационное обеспечение увольнений работников;

ж) для группы документирования - документационное обеспечение управления персоналом.

Е.В. Маслов представляет содержание системы управления персоналом в более развернутом виде, исходя из целей управления персоналом организации, и задач, решаемых для достижения данных целей. При этом он выделяет следующие цели управления персоналом:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения основных задач управления персоналом:

1) обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2) достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

з) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4) обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5) закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6) обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

7) согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

8) повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

По мнению Е.В. Маслова, содержательная структура управления включает в себя следующие элементы:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально- квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);

- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

По нашему мнению, подобный подход к содержанию управления персоналом организации является оптимальным, облегчая анализ эффективности управления персоналом, поскольку упрощается возможность детального анализа деятельности, качества и полноты исполнения задач каждым элементом управления персоналом.

Управление персоналом, как процесс воздействия на человеческие ресурсы, находится в перманентной динамике в части организационо-экономических отношений между менеджерами и управляемым персоналом. В подтверждение этого американские ученые Дж. Химан (J.Hyman) и Б. Мэйсон (В. Mason) выделяют три основные модели управления персоналом.

1) Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в рабочем коллективе, - данная модель основана на социал-реформистских идеях конца XIX - начала XX века. В этой модели статус менеджера по персоналу довольно низкий - клерк, подготовленный в области социологии или психологии, призванный помочь линейным руководителям проводить эффективную политику организации среди наемных рабочих.

2) Менеджер по персоналу как специалист по контрактам, выполняющий функции административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учета должностных перемещений, регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Это требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3) Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала, играющий в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В его задачу входит обеспечение организационной и профессиональной когерентности составляющих кадрового потенциала организации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

Данные подходы к описанию функций и задач менеджера по персоналу позволяют, на наш взгляд, проследить основные этапы эволюции управления персоналом. Последняя модель, по нашему мнению, наиболее отвечающая требованиям рыночной экономики, за рубежом вытеснила предыдущие традиционные модели в начале 80-х годов XX века. В отечественной практике управления данный подход только начинает внедряться.

Динамика менеджмента человеческих ресурсов находит подтверждение и в выдвигаемой американским ученым С. Кови теории симбиоза парадигм, которые характеризуют развитие системы взаимодействия между индивидом и организацией от восприятия наемного работника как обезличенного элемента в производственной системе до признания его целостной личностью.

Современный менеджмент персонала по-прежнему находится в постоянном развитии. Примером того является парадигма П. Друкера, дающая ответ на вопрос: как сделать труд продуктивным, а работника - ориентированным на достижения. В своих трудах автор особо подчеркивает изменения в структуре рабочей силы, обусловленные структурными сдвигами в экономике. «Основные трудности при управлении трудом и работой представляют изменившееся психологическое и социальное положение работника физического труда,... и появление умственного труда как экономического и социального центра в постиндустриальном информационном обществе».

Данная идея развивается в трудах американского ученого Э. Алленбо, акцентирующего внимание на умении менеджеров вдохновлять работников с целью раскрытия и реализации их перспективных способностей. «Хотя совершенствование технологии определенно необходимо для сохранения преимуществ, - отмечает Э. Алленбо, - элементом, оказывающим более серьезное влияние, станет использование скрытого человеческого потенциала».

Российские ученые Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин называют переход от традиционных моделей управления к современной «преобразованием процесса управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами», однако, на наш взгляд, вернее назвать данный переход эволюцией управления персоналом, поскольку в большинстве научных источников понятие «персонал» и «человеческие ресурсы» тождественны. Так американский ученый М. Армстронг, попытавшийся разделить понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считает, что глубокого научного отличия между двумя данными понятиями не существует, и это скорее отражение терминологического разнообразия.

Таким образом, по нашему мнению, имеет место формирование эволюционной системы управления персоналом, для которой характерны отличительные особенности, описанные в научной работе Т.Ю. Базарова:

-переориентация менеджмента на потребности организации в рабочей силе и, как следствие, доминирование в нем индивидуалистических ценностей;

- более активная кадровая политика, ответственность за реализацию - возлагается на руководителей структурных подразделений, что означает интеграцию работы руководителей всех звеньев в систему управления персоналом;

- нацеленность на повышение эффективности инвестиций в развитие персонала и улучшение условий труда;

- акцентуация на компетентность менеджеров, являющихся ключевым элементом кадрового потенциала современной организации;

- потребность в сильной и адаптивной корпоративной культуре.

Синергетический эффект, то есть возрастание эффективности деятельности в результате интеграции за счет системного эффекта, эволюционная модель управления персоналом дает при соблюдении следующих необходимых условий: система управления персоналом характеризуется высокими адаптивными способностями к внешним и внутренним факторам, в деятельности организации используются гибкие системы организации работ, оплата труда осуществляется с учетом профессиональной компетентности сотрудников и их личного вклада, при разработке и принятии управленческих решений в части повседневной деятельности работников учитываются их точки зрения, руководство организации практикует делегирование полномочий подчиненным, система внутриорганизационной коммуникации характеризуется наличием разветвленных многосторонних связей.

В эволюционной модели управления персоналом выделяется два подхода: рационалистический, характеризуемый высокой адаптационной способностью организации к конкурентной среде, что достигается гибкими формами контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей; Нео плюралистический (гуманистический), при котором работники сами берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ организации, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Как отмечает Т.Ю. Базаров, «традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе». Таким образом, при данном подходе активная кадровая политика нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Одним из условий реализации активной политики кадрового менеджмента является представительство руководителя кадровой службы в правлении организации. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

На предприятиях наблюдаются и новые тенденции, когда работники трансформируются в собственников предприятия, что влечет переход отношений «работодатель -- наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие совладельцы (участники или акционеры), органы государственной власти, потребители. В итоге удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, а взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в деятельности организации создает в организации атмосферу сотрудничества, признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что формирование системы кадрового менеджмента как научно-практического комплекса детерминировано факторами социально-экономического развития общества и эволюционирования человека, как субъекта экономики, из пассивного элемента производственной системы в основной фактор повышения эффективности общественного производства. Результаты исследования подходов отечественных и зарубежных ученых свидетельствуют о многообразии дефиниций «управление персоналом» и, соответственно, концепций кадрового менеджмента. Сущность управления персоналом, по нашему мнению, заключается в целенаправленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации при помощи комплекса организационных, экономических, технических и иных мероприятий, направленных на поддержание оптимального состава персонала при максимальном обеспечении необходимых организации навыков и умений и стимулировании желания у персонала использовать их для достижения главной цели организации.

1.2 Особенности управления персоналом в организациях

В организации процесс управления человеческими ресурсами осуществляет специальная система, функции которой, по определению М.И. Бухалкова, состоят в обосновании цели, формировании стратегии, планировании работы, проектировании операций, организации процессов, координации работы, мотивировании, контроле, оценке, корректировке, изменении плана.

В литературе встречаются различные подходы к определению основных функций и компонентов системы управления персоналом. Но, как правило, выделяют следующие составляющие управления персоналом:

-регулирование кадрового состава организации;

-контроль и оценка персонала;

-развитие персонала;

-управление резервом на выдвижение;

- оплата труда персонала;

-социально-экономическая поддержка персонала;

-психологическая поддержка персонала.

Таким образом, А.Р. Алавердов возлагает функции управления мотивацией персонала на три последние подсистемы.

Мы же считаем, что для обеспечения возможности контроля деятельности необходимо выделить подсистему управления мотивацией как отдельный элемент системы управления персоналом. Таким образом, система управления человеческими ресурсами коммерческого предприятия может быть представлена схемой на рис. 1.

Рисунок 1.1 Структурная схема системы управления персоналом коммерческого предприятия

Планирование персонала.

Кадровое планирование в сфере государственной и муниципальной службы необходимо для того, чтобы на постоянной основе, планомерно развивать механизмы управления кадровым составом и добиваться эффективности его деятельности. Отличительные особенности современного этапа развития рыночных отношений в Российской Федерации исключают возможность существования во многих сферах народного хозяйства стационарных структур с неизменной на протяжении длительного времени численностью, специализацией и квалификационным составом. Это обуславливает необходимость планирования персонала организации по двум взаимосвязанным направлениям:

- планирование требований к конкретным рабочим местам;

- планирование потребности в трудовых ресурсах.

Под требованиями к рабочему месту понимается формализованный в соответствующих внутренних регламентах перечень профессиональных (деловых) и личностных качеств, необходимых кандидату для работы в данной должности. Процесс планирования требований к рабочему месту осуществляется в два этапа: определение общего перечня требований к рабочему месту и их последующая формализованная систематизация.

Разработка перечня требований к должности проводится комиссией в составе руководителя подразделения, в штатное расписание которого вводится должность, представителей взаимосвязанных подразделений, уполномоченного сотрудника службы по работе с персоналом предприятия.

В перечень требований должны включаться деловые и личностные качества, напрямую связанные с профессиональной деятельностью, наличие или отсутствие которых может быть установлено на этапе отбора кандидатов, либо в течение испытательного срока.

Планирование потребности в трудовых ресурсах включает прогнозирование динамики общей численности трудовых ресурсов и потребностей в специалистах определенной квалификации.

По срокам планирование численности персонала подразделяется на долгосрочное, которое основано на перспективных программах развития, и текущее, которое направлено на корректировку имеющейся структуры кадров в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде организации.

Информация о перспективной потребности в персонале носит прогнозный характер и зависит от ряда факторов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Факторы, определяющие перспективные потребности организации в человеческих ресурсах



В современной научной литературе, как наиболее результативные, выделяются количественные методы перспективного планирования потребности в трудовых ресурсах: анализ нагрузки, анализ соотношений и моделирование

Суть метода анализа нагрузки состоит в том, что работа в организации разделена на отдельные составляющие и возложена на соответствующие подразделения. В рамках анализа нагрузки оценивается количество времени, необходимое на совершение одной отдельной операции. Опираясь на данные предшествующих периодов и планы развития организации, прогнозируется количество таких операций на год, полученное число операций умножается на время одной операции и делится на количество рабочих часов в год. В итоге получается число работников, необходимое для выполнения данной операции в планируемом периоде.

Данный метод приемлем в случае, если работу можно разделить на составляющие и описать количественные результаты, операции носят повторяющийся характер, а работник выполняет небольшое количество видов операций.

Методика планирования численности персонала путем анализа соотношений предполагает наличие соотношения между объемом работ и численностью сотрудников. Руководитель каждого отдела определяет данное соотношение на основании статистики за предшествующие периоды, внося поправки согласно перспективным планам развития организации. На основании данного соотношения планируется численность работников каждого структурного подразделения. Данный метод отличается высокой субъективностью и сложностью в прогнозировании объемов работы.

Планирование численности сотрудников методом моделирования основано на схожести условий функционирования ряда подразделений внутри одного предприятия, имеющего развитую территориальную сеть. В рамках данного метода планирования производится группировка обособленных территориальных подразделений организации по ряду признаков: численность потребителей производимой продукции (услуг) на обслуживаемой территории, уровень конкуренции, отраслевая специфика, уровень развития инфраструктуры и прочее. В каждой группе выделяется одно подразделение, в котором разрабатывается и внедряется модель структуры персонала. После доработки данная модель внедряется во всех подразделениях соответствующей группы. Эффективность данного метода прямо пропорциональна сложности: чем больше признаков группировки подразделений, тем больше групп будет выделено и тем обоснованнее будет применение разработанной модели.

На практике современные технологии позволяют вести объективный контроль эффективности использования рабочего времени. В истоки данного подхода положен метод фотографии рабочего дня (ФРД), когда сотрудник в форме отчета предоставлял руководителю информацию о выполненной работе и затраченном времени. Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому добавить оценку эффективности потраченного времени и оценку достоверности полученных сведений - картина и вовсе меняется. Метод получается более точным, чем стандартная ФРД, и куда менее трудоемким, чем микроэлементное нормирование. Для данного подхода существует свой инструментарий - «Гамбургский счет», который представляет собой комплекс программ, устанавливаемых на компьютеры сотрудников. Они помогают оценивать загруженность персонала, проверяют достоверность полученных сведений, автоматически создают отчеты о работе персонала, тайм-листы, ФРД. Данные отчеты могут создаваться, как открыто, так и скрытно от персонала, что делает результаты максимально объективными.

Результатом планирования потребности в персонале является обоснование необходимости набора или сокращения штата, а также перемещения персонала внутри организации.

Регулирование кадрового состава в системе менеджмента персонала преследует главную стратегическую цель - оперативное и четкое регулирование численности и состава персонала в зависимости от потребностей компании в трудовых ресурсах необходимой квалификации и специализации.

Подбор персонала, как способ удовлетворения потребности в трудовых ресурсах, может осуществляться за счет внешних и внутренних источников.

Удовлетворение потребности в кадрах за счет внутренних источников происходит путем перемещения сотрудников с одной должности на другую внутри организации с учетом соответствия новой должности и рациональности ее замещения.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы:

• выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

• формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;

* привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Методы удовлетворения потребности в кадрах за счет внешних источников путем набора персонала подразделяются на активные и пассивные. К активным методам, таким как вербовка, презентации, ярмарки вакансий, прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу необходимой квалификации превышает ее предложение. В случае преобладания предложений рабочей силы целесообразно использование пассивных методов привлечения, таких как объявления и публикации в средствах массовой информации, а также ожидание обращения лиц, ищущих возможность трудоустройства и обладающих набором необходимых характеристик.

Подсистема регулирования кадрового состава, функционируя в направлениях привлечения и сокращения персонала, решает три прикладные задачи:

- по выбору методов работы на рынке труда, обеспечивающих предложение трудовых ресурсов в необходимых для возможности отбора количествах;

- по использованию процедур отбора кандидатов на замещение вакантных должностей, снижающих вероятность зачисления в штат компании сотрудников, не соответствующих установленным требованиям;

- по юридически корректному оформлению найма и увольнения сотрудников.

Процесс привлечения персонала должен соответствовать определенным требованиям:

- объем предложения трудовых ресурсов должен обеспечить возможность проведения конкурса на замещение вакантной должности;

- рациональность принципиального подхода к привлечению персонала;

- наличие формализованных процедур отбора персонала;

- наличие методов контроля правильности решения о найме конкретного сотрудника, таких как испытательный срок и предварительная стажировка.

Подход к привлечению персонала является элементом кадровой стратегии организации и определяет один или несколько сегментов рынка человеческих ресурсов, на которые ориентируется служба по работе с персоналом в процессе привлечения сотрудников.

На государственную гражданскую службу и муниципальную службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным российским законодательством.

При поступлении на государственную гражданскую службу и муниципальную службу, а также при ее прохождении не допускается установление каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений, или преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения и др.

Процедура отбора персонала сопряжена с рядом рисков для работодателя (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Минимизация возможных рисков на этапе отбора персонала

С целью минимизации данных рисков необходимо проводить отбор кандидатов в несколько этапов. На этапе заочного отбора кандидатов в компанию проводится анализ документов потенциальных сотрудников (резюме, характеристики, автобиографии, рекомендации, сопроводительные письма). Как правило, при этом используется биографический метод, который является самым простым и чаще всего используемым в современных компаниях. Например, изучение характеристик с предыдущего места работы широко распространено во многих западноевропейских странах.

Метод анкетирования предполагает заполнение анкеты, включающей ряд сведений об образовании, опыте работы, дополнительных навыках, информацию об интересах кандидата, желаемом уровне заработной платы и т.д. Анализ анкетных данных при первоначальном отборе кандидатов в компанию позволяет определить соответствие образования кандидата квалификационным требованиям, наличие соответствующего опыта работы и другую необходимую для работы информацию. Как правило, форма анкеты содержит заявление-согласие соискателя на проверку изложенных сведений и рекомендаций.

На наш взгляд, минимизировать риск ошибочных решений при замещении вакансий позволяет система многоэтапного отбора, основанная на изучении интеллектуального и личностного потенциала соискателей несколькими инструментами одновременно: базовое интервью, ассесмент-центр, кейс-методы, индивидуальная экспертная оценка. Использование совокупности данных процедур позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений, дает возможность измерить не только текущий уровень развития сотрудника, но и его потенциал.

1.3 Особенности оценки персонала

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности государственной гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация персонала преследует основную цель: проверка соответствия фактического состояния человеческих ресурсов параметрам, установленным подсистемой планирования персонала. Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

В учебной и научной литературе отсутствует единый подход к содержанию понятия оценки персонала. Ю.Г. Ожегов и П. В. Журавлев рассматривают оценку результатов и эффективности труда персонала с позиций организации системы стимулирования труда. П.Б. Миддер и Г.Г. Руденко предлагают рассматривать оценку в качестве системообразующего элемента менеджмента организации в целом

Под оценкой персонала следует понимать комплекс организационных мероприятий по установлению соотношения фактического уровня развития профессиональных и личностных качеств и таковых уровней, предусмотренных профилем соответствующей должности. Аттестация является одним из инструментов осуществления оценки.

Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов и С.И. Самыгин выделяют три основные функции оценки персонала: административную, информационную, мотивационную. Суть административной функции состоит в том, что на основании результатов оценки принимаются различные кадровые решения: повышение или понижение по службе, перемещение, расторжение трудового договора. Информационная функция заключается в сведениях об уровне образования, квалификации и других профессиональных и личностных качеств, которые получает руководство компании или отдельных подразделений по итогам оценки. Мотивационная функция состоит в том, что по итогам оценки выделяются сотрудники, имеющие наиболее высокие или неудовлетворительные результаты. Эти сотрудники могут быть примерно поощрены или наказаны.

Используемые на практике методы оценки можно условно разделить на 10 групп, их характеристика приведена в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Сравнительный анализ методов оценки персонала организации

Метод оценки	Характеристика	Преимущества	Недостатки
Стандартная оценка	Руководитель подразделения заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы оцениваемого сотрудника.	- Единообразие оценок; - доступность.	- При оценке непосредственно руководителем высока степень субъективизма; - значительные затраты времени.
Метод анкет	Оценивающий выбирает наиболее подходящую характеристику из предложенных вариантов или оценивает каждую позицию по балльной шкале. Возможно заполнение не только оценивающим, но и оцениваемым, с последующим сопоставлением результатов.	- Сравнительно небольшие затраты времени на заполнение и обработку анкет; - возможность обобщения результатов; - отсутствие необходимости в созыве комиссии.	Необходимость разработки системы характеристик, большое число которых затрудняет выбор нужного варианта, а малое - снижает объективность оценки
Метод вынужденного выбора	Эксперты выбирают наиболее подходящую для оцениваемого работника характеристику из заданного набора.	- Высокая скорость проведения оценки; - наличие экспертной комиссии повышает объективность.	- Наличие экспертной комиссии вызывает отвлечение большего количества сотрудников; - ограниченный набор качеств.
Описательный метод	Последовательная описательная характеристика достоинств и недостатков работника.	Получение большего количества информации.	- Сложность в обобщении результатов; - большие затраты времени на заполнение оценочного листа и его анализ; - высокий уровень субъективизма.
Метод решающей ситуации	Основывается на описаниях верных и неверных действий в определенных ситуациях; с описаниями сопоставляются действия оцениваемого в подобных ситуациях.	Высокая достоверность и объективность оценки ввиду наличия эталонов верного и ошибочного решения.	- Возможность оценивать только профессиональные навыки; - высокая трудоемкость процесса оценки.
Метод шкалы наблюдения	Оценка действий работника в решающих ситуациях путем фиксации того, как и сколько раз работник вел себя в них.	Высокая объективность оценки.	Сложность и трудоемкость процесса оценки, вызванная необходимостью постоянного наблюдения.

Результаты оценки персонала используются при принятии кадровых решений, в процедуре коррекции системы управления персоналом.

Текущая оценка персонала призвана оперативно информировать об изменениях характеристик, как отдельных работников, так и персонала в целом. Аттестация является механизмом, обеспечивающим принятие кадровых решений, в частности по направлению на дополнительную стажировку, включению в состав резерва на выдвижение, вертикальному или горизонтальному перемещению, изменению должностного оклада без перемещений, увольнению или сохранению прежнего рабочего места и оклада.

Управление развитием персонала является неотъемлемой частью системы кадрового менеджмента. Основная цель процесса развития персонала состоит в приближении образовательного, квалификационного и культурного уровня работников к текущим и планируемым потребностям организации.

В.Р. Веснин определяет развитие персонала как комплекс мероприятий, способствующих полному раскрытию потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В отечественной научной литературе развитие персонала разделяют на профессиональное и общее.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению производственных функций, занятию должностей, решению задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Потребность в профессиональном развитии вызывают как внешние факторы, такие как научно- технический прогресс, усиление конкуренции в отрасли, освоение новых видов деятельности, так и внутренние: потребность в самосовершенствовании, желание повышения по службе и прочие.

Процесс первичного развития человеческих ресурсов компании предполагает первичное и последующее развитие персонала. Этап первичного развития персонала проходят вновь принятые сотрудники, что позволяет проверить правильность решения о найме работника, ускорить процесс перехода в режим полноценного функционирующего специалиста, выявить скрытые возможности сотрудника и окончательно определить его профессиональную категорию и схему организации последующего развития. Первичное развитие может проходить в форме испытательного срока (рис. 1.4).



Рисунок 1.4 Процесс первичного развития персонала

Испытательный срок регламентируется статьями 70 и 71 Трудового кодекса РФ, стимулирует работника в установленный срок раскрыть перед работодателем свой потенциал, подтвердив правильность решения о приеме на работу, а также предоставляет работодателю возможность оценить фактические, а не предполагаемые деловые качества вновь принятого сотрудника.

Успешная адаптация работника, его естественное, беспроблемное вхождение в новую среду во многом зависит от того, как в компании спланировано и организовано его испытание. При этом этап первичного развития (адаптации), как правило, происходит в течение первых 3 месяцев с момента приема сотрудника.

Обучение может проводиться как непосредственно в самой компании, так и в специализированных учебных заведениях. Выбор места определяется наличием учебного центра и его способностью удовлетворить запрос, а также сопоставлением затрат на организацию обучения по определенному направлению в учебном центре или специализированном учебном заведении.

Для обучения с целью повышения квалификации работников применяются следующие виды обучения:

- групповое обучение - осуществляется в составе группы и дает возможность использовать эффект воздействия объектов обучения друг на друга;

- индивидуальное обучение - предполагает работу с каждым конкретным объектом обучения, позволяет оказывать на него максимальное педагогическое воздействие;

- дифференцированное обучение - ориентируется на специфический подход к каждому учащемуся или группам учащихся;

- личностно-ориентированное обучение - основывается на учете личностных особенностей обучаемых;

- трудовое обучение - обучение в условиях трудовой деятельности с формированием у объекта обучения необходимых навыков и умений для ее осуществления;

-коррекционно-развивающее обучение - предполагает коррекцию и развитие личностных качеств, навыков и умений объекта обучения.

Каждый цикл повышения квалификации персонала должен замыкаться контролем эффективности обучения. Данный этап позволяет предварительно косвенно оценить эффективность затрат на обучение, целесообразность дальнейшего развития работника, качество учебного процесса.

В целом результаты контроля обучения должны давать ответы на следующие вопросы:

- Достигло ли обучение поставленных целей?

- Могло ли обучение быть более эффективным и результативным?

- Каковы значение и ценность проведенного обучения?

В системе управления персоналом немаловажное значение приобретает процесс социальной поддержки персонала, который призван выполнять две основных функции: организационную и мотивационную. Суть организационной функции состоит в содействии формированию и поддержанию корпоративного духа в коллективе за счет более полного пакета социальных льгот, чем в других организациях. Мотивационная функция подсистемы обеспечивается за счет распределения между членами коллектива различных социальных льгот.

Основная цель социальной поддержки состоит в нейтрализации негативных факторов труда, вызывающих нервную пере напряжённость, стрессы, а также связанные с ними ухудшение качества труда, повышенную текучесть кадров, проявления нелояльности к работодателю, трудовые и личностные конфликты.

Прикладными задачами социальной поддержки являются:

- обеспечение максимально комфортной психологической среды в рабочем коллективе;

- недопущение или оперативное разрешение деструктивных конфликтов;

- работа с коллективом, нацеленная на формирование и поддержание корпоративного единства.

Мотивация представляет совокупность движущих отдельными работниками, а стало быть, коллективом в целом, внешних и внутренних сил, так или иначе побуждающих его к эффективному, добросовестному труду.

Под нематериальным вознаграждением следует понимать меры социальной поддержки, выражающиеся обычно в форме определенных льгот, компенсаций в натуральной форме. К нематериальному вознаграждению следует отнести такой вид стимулирования, как моральное поощрение, выражающееся в объявлении благодарности, награждении грамотами, почетными званиями, знаками, помещение на доску почета.

Выбор и сочетание инструментов мотивации зависит от типа менеджмента в компании. В мировой практике можно выделить два полярных типа менеджмента: поведенческий, который «взывает к социально-этической ответственности руководства предприятием и намеревается попасть под крыло всеохватывающей науки о поведении» и экономический, при котором концепция организации «движима рыночными экономическими мотивами».

...