Одной из самых простых в применении и популярных методик оценки при приеме на работу считается интервью, главная цель которого - выявить позитивные и негативные характеристики соискателя, значимые при дальнейшей работе на рассматриваемой должности.

По итогам собеседования заполняется протокол, куда вносятся фамилия испытуемого и оценки членов конкурсной комиссии. Мы рекомендуем следующую систему оценок:

«+1» - оставить в конкурсе;

«0» - неопределенное мнение;

«--1» - отсеять по итогам собеседования.

По завершении данной части конкурса путем суммирования баллов по каждому соискателю возможно определить фаворитов, которые будут допущены к следующим конкурсным заданиям, и аутсайдеров, которые отсеиваются.

Далее предполагаем внедрить в систему отбора профессиональное тестирование из 9 вопросов. Соответственно, при наборе менее 50% правильных ответов кандидат отсекается. При этом под каждую должность или специфику деятельности должен быть составлен свой профессиональный тест. Если отбирается специалист отдела ремонта автомобилей, тем должен быть ориентирован именно на эту специфику. Если на работу берется бухгалтер, то профессиональный тест проверять знания бухгалтерского учета. Для совершенствования процесса отбора тестирование можно дать сразу после собеседования, чтобы отобрать наиболее понравившихся по собеседованию и тестированию кандидатов и отсеять остальных.

Заключительным этапом станет финальное интервью с несколькими кандидатами и вынос решения о принятии на работу.

С первого взгляда данная система представляется достаточно утомительной и затратной. Однако, усилия по ее внедрению требуются только на этапе разработки тестов и анкет. Для разработки анкет и профессиональных тестов планируется заключить договор с консалтинговой компанией, которая все разработает совместно с менеджером отдела персонала и линейными руководителями компании ПАО «Сбербанк России. Рассмотрим затраты на внедрение новой системы отбора персонала.

Таблица 3.1 Мероприятия по внедрению новой системы отбора персонала

При формировании плана работы отдела персонала следует данные затраты запланировать в качестве административных на создание системы отбора персонала компании ПАО «Сбербанк России

Теперь рассмотрим затраты на подбор нового сотрудника.

Таблица 3.2 Мероприятия по подбору персонала компании

То есть, анализируя таблицы 3.1 и 3.2, можно сделать вывод, что найм нового сотрудника почти в два раза превышает затраты на внедрение новой системы отбора квалифицированных кадров на основе профессионального тестирования. Плюс, при увольнении сотрудника ему должны выплачиваться выплаты и также он может нанести вред компании.

Поэтому мы считаем, что эффективнее ужесточить процедуру отбора, чем увольнять неквалифицированного сотрудника и искать нового.

Также, как было отражено в таблице, размещение вакансий в СМИ достаточно затратно, то прежде чем искать людей извне, следует попробовать найти человека внутри организации и провести его дополнительное обучение, чтобы он соответствовал открывшейся вакансии.

Таблица 3.3 Мероприятия по повышению квалификации сотрудника

Сравнивая стоимость повышения квалификации одного сотрудника и найма нового можно сделать вывод, что для компании эффективнее переобучать или повышать квалификацию и перемещать сотрудников, чем искать новых.

Для поиска источников финансирования программ повышения квалификации рекомендуется создать специальный резервный фонд на подобные программы, формируемый за счет чистой прибыли компании. В настоящее время финансирование программ на обучение списывается на административные расходы компании.

Для снижения стоимости найма сотрудника рекомендуется развивать направления подбора персонала с помощью сотрудничества с ведущими ВУЗами и средне-специальными учебными заведениями города Москвы через прямые договора о сотрудничестве. Однако, считаем необходимым при отборе молодых специалистов использовать профессиональное тестирование.

Также возможно заключение прямых договоров о повышении квалификации сотрудника именно в этих вузах и средне-специальных учебных заведениях. Данные мероприятия существенно сократят стоимость на подбор и переобучение персонала, а также будет способствовать поддержанию высокого уровня квалификации персонала компании.

Для снижения стоимости поиска нового сотрудника считаем необходимым в течении 3 месяцев на сайте компании создать подраздел - Персонал, в котором бы публиковались новые вакансии, а также была онлайн анкета для потенциальных кандидатов.

То есть еще до личного знакомства появляется возможность ознакомиться в резюме человека, пообщаться с ним заочно. В результате, сократится время анализа резюме, затрачиваемое при работе с бумажным носителем. Также профессиональное тестирование возможно будет проводить онлайн и сразу отсеивать непригодных кандидатов. Данная надстройка позволит в долгосрочной перспективе сформировать электронную базу кандидатов.

С целью содействия новому сотруднику во вхождении в трудовой процесс рекомендуется разработать и внедрить программу адаптации, которая будет включать план прохождения адаптации, график прохождения, субъектов, ответственных за процесс прохождения адаптации.

Целесообразно установить испытательный срок, на весь период которого сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности их выполнения (3 месяца).

Знакомство с регламентом может происходить еще до фактического оформления сотрудника на работу. На данном этапе ПР-менеджер или непосредственный руководитель описывает кандидату имеющийся в компании алгоритм адаптации.

Наиболее оптимальным, с нашей точки зрения, является познание практических основ деятельности работника под наставничеством с одновременным изучением регламентирующих документов при постоянном контроле текущей работы. При такой схеме обучения в период испытательного срока наиболее полно проявляются основные положительные и отрицательные качества нового работника. С целью недопущения ошибок в деятельности обучаемого сотрудника, выполнение технологических операций контролируется наставником, который назначается руководителем подразделения из числа наиболее опытных специалистов и ответственен за ошибки вверенного ему работника.

На регулярной основе руководителем подразделения производится контроль процесса адаптации. С этой целью каждые две недели новый сотрудник отчитывается руководителю подразделения о своих достижениях и недостатках в процессе адаптации.

Руководитель подразделения устанавливает или корректирует задачи обучаемому сотруднику и наставнику на будущий период. С целью удобства контроля рекомендуется протоколирование данного мероприятия, которое может осуществляться в таблице по предлагаемой форме (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Протокол контроля развития нового сотрудника

В ходе отчета об освоении новым сотрудником навыков работы в обязательном порядке контролируется выполнение поставленных задач по развитию. В случае многократного невыполнения данных задач новый сотрудник может быть уволен в соответствии с требованиями действующего законодательства.

Если сотрудник за испытательный срок успешно решит все поставленные ему задачи, он считается формально адаптированным.

Данная система позволяет с одной стороны эффективно развивать перспективных новичков, при этом отсеивать непригодных.

Если рассмотреть затраты на создание подобной системы, то она требует лишь организационных усилий и доплату наставнику за дополнительную работу по обучению нового сотрудника. Доплата наставнику предполагается финансировать из ФОТ, а организацию процесса адаптации будет списываться на административные затраты. В будущем, если компания будет расширяться и развиваться, рекомендуем создание специального фонда для финансирования программ работы с персоналом, формирующегося за счет чистой прибыли компании.

Таблица 3.5 Система адаптации нового сотрудника

Анализируя таблицу 3.5, видно, что внедрение системы адаптации сотрудника будет менее затратной, нежели поиск нового, поэтому в 2016 году предлагается внедрить данную систему в ПАО «Сбербанк России».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные условия хозяйствования ставят строгие требования к качеству трудовых ресурсов в целом и в банковской сфере в частности, что объясняется повышением роли человека со всей совокупностью ее способностей в экономической деятельности. Такие особенности рыночной среды вызывают необходимость непрерывного развития и совершенствования кадровой политики современных банковских учреждений.

Очевидным становится то, что конкурентоспособность банка и их успешная деятельность зависит не только от имеющихся технологий ведения бизнеса, но и от социальных и культурных факторов. На осуществление экономических реформ в экономике нашего государства важное влияние оказывает человеческий потенциал. От того, насколько оптимальными будут условия сотрудничества с персоналом и с окружающей средой, и будет зависеть процветание банка. Для банковской сферы данная проблема является наиболее актуальной.

Управление персоналом приобретает все большее значение как один из основных факторов повышения конкурентоспособности банка, достижения успеха в реализации его стратегии развития.

На сегодняшний день, большинство банков не способны эффективно работать из-за того, что осуществляют непрофессиональное управление кадровым потенциалом. Таким образом, встает вопрос подготовки компетентного персонала, способного к продуктивной работе в рыночных условиях, его рационального использования и изменения культуры управления банком. Решение этой проблемы возможно только в случае эффективного функционирования службы управления персоналом и является залогом достижения успеха банка.

Кадровый потенциал ПАО «Сбербанк России» характеризуется изменчивостью, что связано с его активностью как ответной реакцией на изменение условий окружающей среды и внутренней структуры банка. Изменение величины кадрового потенциала обусловлено движением кадров, изменением мотивации работников, обеспечением условий, способствуют проявлению индивидуального квалификационного потенциала и профессиональных характеристик сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. 2-е издание, переработанное и дополненное. - М., 2013. - 200 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-ое изд. - СПб.: Питер, 2014. - 500 с.

3. Акаев А. О стратегии интегрированной модернизации экономики России до 2025 года / А. Акаев// Вопросы экономики. 2012.-№4.-С. 97

4. Балашов А.И., Котляров И. Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами: Стандарт третьего поколения /А.И. Балашов, И.Д. Котлярова, А.Г. Санина СПб.: Питер, 2012.-320с.

5. Балдуев В. Стимулирующая часть оплаты труда: государственная правовая политика и локальное правотворчество / В. Балдуев // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. - N 8. - С. 67 - 72

6. Базаров Т.Ю. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами. Вып. 2.- М.: Институт практической психологии. 2010.- 310 с.

7. Беккер, Брайан И. Измерение результативности работы НИ департамента: люди, стратегия и производительность/ Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих; пер. с англ. Н. Ю. Скачек. -М.: Вильяме, 2013.- 500 с.

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М., 2013. - 150 с

9. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб., 2013. - 200 с.

10. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2012.- 688 с.

11. Варгас О. Оптимизация вознаграждения персонала на основе системы грейдов / О. Варгас // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. - N 4. - С. 133 - 140

12. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону, 2014. - 300 с.

13. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. / Horvas & Partners. 3-е изд. - М.: Алышна Бизнес Букс, 2011. - 500 с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И.Н. Герчикова. 4-е изд., перераб. и дот - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 520 с.

15. Десслер, Г. Управление персоналом: пер. с англ. / Г. Десслер. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014.- 330 с.

16. Дафт, Р. Л. Менеджмент. 6-е изд.- СПб., 2011. - 650 с.

17. Зайцева, Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М, 2012. - 200 с.

18. Ильинская, Е. М. Генезис методологии управления персонала : актуальные проблемы экономики современной России : сб. науч. тр./ Е. М. Ильинская, М. М. Пекарникова; под ред. А. А. Оводенко. - СПб.: ГУАП, 2011. - 296 с.

19. Иванцевич Дж., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2013. - 202 с.

20. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб.пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 301 с.

21. Карякин, A.M. Управление персоналом. - Иваново, 2015. - С. 8 - 9.

22. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012.- 288 с.

23. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. - М., 2015. - 122 с.

24. Пекарникова М. М. Влияние организационной культуры на лояльность персонала ГУАП: сб. докладов: в 3 ч. Ч 3. Гуманитарные науки / М. М. Пекарникова, ГУАПСПб., 2012. - 420 с.

25. Прасолова И. О реализации работниками права на оплату труда при несостоятельности (банкротстве) работодателя / И. Прасолова // Вопросы трудового права. 2011. - N 10. - С. 24 - 28

26. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала : пошаговая инструкция / В. М. Ржехин, Д: А. Александр, Н. В. Коваленко. -М.: Вершина, 2014. - 122 с.

27. Романова, Т. И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т. И. Романова, Т. Г. Виничук. Томск: Изд-во Том. гос. архит.-строит. ун-та, 2014.- 223 с.

28. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом. - М., 2013. - 231 с.

29. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак.- СПб.: Питер, 2011. - 352 с.

30. Талицких Е.В. Создание эффективного НR-отдела. Руководство менеджера по персоналу. - М., 2013. - 210 с.

31. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. - М., 2011.- 202 с.

32. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М. - 2015- 259 с.

33. Экономика труда : учеб.пособие для вузов / под ред. H. Н. Иванова, Г. И. Мечковского. - М.: Высш. шк., 2013. - 210 c.

34. Корпоративная и организационная культура синонимы или разные понятия? http://www.corpculture.ru/.

35. Кудрявцева, Е. И. Управление персоналом СПБ Электронный ресурс. / Е. И. Кудрявцева; Межотраслевой институт повышения квалификации.- 2014. http: //www.ago-consult.ru/publications.htm/317

36. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации http://www.magisfr-mba.ru/

37. Комисарова, М.В. Планируем потребности в персонале // Кадровик.ру.[Электрон, ресурс] - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/пlodules.php?op=rnodload&naшe=News&flle=article&sid=7922

Размещено на Аllbest.ru