Оценка эффективности управления персоналом в организации

Рассмотрение феномена мотивации персонала необходимо осуществлять с использованием системного подхода, при котором система мотивации представляет собой целостную и взаимосвязанную совокупность элементов, способствующих достижению целей организации посредством воздействия на работников организации через корректировку мотивов их поведения и предложение стимулов, способствующих удовлетворению личных потребностей.

На наш взгляд, функционирование подсистемы контроля мотивации должно осуществляться непрерывно в несколько этапов: исследование фактического уровня мотивации, выявление мотивирующих и демотивирующих факторов в деятельности персонала организации, корректировка деятельности связанных подсистем, направленная на минимизацию негативных факторов и усиление влияния позитивных аспектов деятельности.

Таким образом, нами сформулирован перечень элементов системы управления персонала в организации, раскрыты функции структурных элементов, их взаимосвязи внутри системы и основные принципы взаимодействия с внешней средой, что необходимо для разработки методики оценки эффективности управления персоналом.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Общая характеристика и организационная структура ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество "Сбербанк России" является кредитной организацией.

Банк создан с наименованиями "Акционерный коммерческий Сберегательный банк РСФСР", "Сбербанк РСФСР", в соответствии с решением Общего собрания акционеров от 22 марта 1991 года.

В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 29 мая 2015 года наименование Банка изменен на Публичное акционерное общество "Сбербанк России", ПАО Сбербанк.

Учредителем банка является Центральный банк Российской Федерации.

Полное фирменное название Банка: Публичное акционерное общество "Сбербанк России".

Сокращенное фирменное название Банка: ПАО "Сбербанк".

Банк является юридическим лицом, имеет филиалы и другие обособленные подразделения.

Органами управления ПАО "Сбербанк" являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган - Правление Банка, единоличный исполнительный орган - Президент, Председатель Правления Банка.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

2) размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4) переводы денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;

5) инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6) куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

7) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

8) выдачу банковских гарантий;

9) переводы денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов).

Основными факторами роста активов Банка в 2014 году были кредиты юридическим и физическим лицам: прирост активов на 71,5% обеспечен чистой ссудной задолженностью. На рост балансовых статей значительно повлияла положительная переоценка их валютной составляющей из-за ослабления курса рубля по отношению к основным иностранным валютам: курс доллара США увеличился за 2014 год на 71,9% до 56,3 руб./долл. США, курс евро - на 52,0% до 68,3 руб./евро.



Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 2.1 Структура органов управления ПАО «Сбербанка России»

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности ПАО "Сбербанк России"

Показатель	2015	2014
Активы	27746760	16275097
Капитал	2311530	1972892
Прибыль до налогообложения	429206	502789
Прибыль после налогообложения	311213	377649

Капитал, рассчитываемый по Положению Банка России №395-П, за 2014 год увеличился на 339 млрд. руб. и составил 2 312 млрд. руб. Основные факторы, увеличившие капитал, - заработанная чистая прибыль, размещение субординированных облигаций в объеме 1 млрд. долл. США, а также снижение вычетов вложений в обыкновенные акции компаний по требованиям переходного периода Базель III. Основные факторы, уменьшившие капитал, - выплата объявленных дивидендов за 2013 год в объеме 72,3 млрд. руб. и вычет субординированных кредитов, предоставленных дочерним банкам. На динамику капитала также повлиял постепенный переход Банка на требования Базель III, который осуществляется в течение 5 лет по некоторым позициям расчета.

В июне 2014 года Банк привлек субординированный кредит от Банка России объемом 200 млрд. руб. в рамках Федерального закона №173-ФЗ для финансирования активных операций. Данный кредит не учитывался при расчете регулятивного капитала Сбербанка на 1 января 2015 года, но при этом увеличивал достаточность общего капитала Группы в консолидированной финансовой отчетности по международным стандартам.

В 4 квартале 2014 года активы с учетом риска Банка существенно увеличились за счет переоценки валютных активов в результате ослабления рубля. Рост этих активов оказал отрицательное влияние на нормативы достаточности капитала, однако Сбербанк не нарушил лимиты Банка России, в т.ч. на внутримесячные даты.

Норматив достаточности общего капитала Сбербанка (Н1.0) на 1 января 2015 года составил 11,6%, снизившись за год на 0,9 п.п.

Величина собственного капитала кредитных организаций находится под регулированием и контролем Банка России. Применяемая методика оценки достаточности капитала максимально приближена к первоначальным рекомендациям Базельского комитета.

Банком России было установлено, что собственного капитала должно быть не менее 10 % от величины его рисковых активов.

Проведем количественный и качественный анализ структуры собственного капитала. Для обеспечения финансовой устойчивости банка необходимо наращивание наиболее стабильной части собственных средств - уставного и резервного капитала. Все таблицы рассчитаны на основе источника [1].

Важными в анализе структуры собственного капитала являются показатели, характеризующие удельный вес уставного фонда в сумме собственных средств (d1) и в общей сумме собственных, привлеченных и заемных средств банка (d2). Эти показатели рассчитаны в табл. 2.2 [1].

Таблица 2.2 Расчет показателей d1 и d2 для ПАО «Сбербанк России»

Показатели	2013	2014	2015
d1	5,44%	4,66%	4,34%
d2	0,58%	0,48%	0,35%

Расчет данных показателей позволяет сделать следующие выводы: удельный вес уставного фонда в общем объеме собственных средств в 2013 году уменьшился на 0,78 %, а в 2014 году на 0,32 %. Изменения к общей валюте баланса на 2013 и 2014 года имеют отрицательную тенденцию. В 2013 году показатель d2 снизился на 0,1 %, а в 2014 году на 0,13 %. Это является отрицательной тенденцией в сложившейся ситуации банковского кризиса. Небольшая доля уставного капитала свидетельствует о снижении статуса коммерческого банка.

Наращивание капитальной базы является положительным моментом, прежде всего для страхования интересов вкладчиков и в меньшей мере - для финансового обеспечения собственной оперативной деятельности. Повышение уровня капитализации ведет к увеличению уровня финансовой стабильности и надежности, как самого банка, так и банковской системы в целом.

Проведем анализ объема и структуры собственных средств в разрезе двух составляющих: собственных средств-нетто и собственных средств-брутто в табл. 2.3. Также, для оценки качества собственного капитала следует определить коэффициент иммобилизации (Ким), который показывает долю иммобилизованных активов на один рубль собственного капитала банка. Анализ иммобилизованных активов банка ПАО «Сбербанк России» представлен также в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Анализ иммобилизованных активов банка ПАО «Сбербанк России» за 2013-2015 гг. [1]

Показатели	Сумма, млрд. р.	Изменение
	2013	2014	2015	абс. (+/-), млрд р.	отн. (+/-), в п.п.
				2013/ 2012	2014/ 2013	2013 / 2012	2014/ 2013
Капитализированные активы, всего	477,5	518,6	559,1	41,1	40,5	8,6	7,8
Иммобилизованные ресурсы	567,9	619,8	596,4	51,9	-23,4	9,1	-3,8
Объем собственного капитала	1623,80	1881,40	2020,10	257,6	138,7	15,9	7,4
Коэффициент иммобилизации	0,35%	0,33%	0,30%	-0,02	-0,03	-	-
Собственный капитал-нетто	1055,90	1261,60	1423,70	205,7	162,1	19,5	12,9

Абсолютная сумма собственных средств-брутто по данным табл. 2.3 увеличилась за 2014 год на 15,86 % (с 1 623,80 млрд. р. до 1 881,40 млрд. р.) и на 31.12.2015 г. составила 2 020,10 млрд. р. (рост составил 7,37 %).

Абсолютный рост собственных средств-брутто обеспечивался за счет увеличения фондов банка, а также роста нераспределенной прибыли.

Снижение значения коэффициента иммобилизации в динамике характеризует рост доходов банка, с 2013-2015 гг. значение уменьшилось с 0,35 % - 2013 года до 0,30 % - 2015 года, при норме в 0,5 % и меньше. Так как рассчитанные коэффициенты соответствуют норме, это говорит о стабильности банка, поддержании уровня доходности и рентабельности.

Согласно инструкции Банка России от 16 января 2004 г. № 110-И (ред. 28.04.2012 г.) «Об обязательных нормативах банков» и вступившей в силу с 1 января 2013 года инструкцией Банка России № 139-И (ред. 16.02.2015 г.) «Об обязательных нормативах банков», норматив достаточности собственного капитала Н1 рассчитывается по формуле (1):



Для расчета показателя Н1 необходимо определить собственный капитал I и II уровня (основной и дополнительный капитал).

Анализ и структура основного и дополнительного капитала представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Анализ и структура основного и дополнительного капитала банка ПАО «Сбербанк России» за 2012-2015 гг.

Показатели	Сумма, млрд. р.	Изменения
	2012	2013	2014	2015	2013/ 2012	2014/ 2013	2015/ 2014
1. Основной капитал	777,17	850,71	1272,63	1630,38	9,46	49,6	28,11
2.Дополнительный капитал	738,61	828,38	715,11	647,57	12,15	-13,67	-9,45
3. Собственные средства (капитал), итого	1515,78	1679,09	1987,75	2277,94	10,77	18,38	14,6

Основной капитал за исследуемый период (с 2012-2015 гг.) увеличился в 2,09 раза, дополнительный капитал - 0,88 раза, собственные средства банка увеличились в 1,50 раза.

Собственные средства ПАО «Сбербанк России» за период с 2014 г. по 2015 г. увеличились на 14,60 %. Темп роста составил 114,60 %. Основной капитал банка за весь 2014 г. увеличился на 28,11 % по сравнению с 2014 г. Темп роста составил 128,11 %. Дополнительный капитал имеет тенденцию к снижению. За 2013 год показатель снизился на 13,67 %, а за 2014 г. на 9,45 %.

Важным этапом при оценке состояния собственного капитала банка является анализ показателей достаточности собственного капитала. Показатель ПК1 характеризует достаточность абсолютной суммы собственных средств банка для покрытия рисков балансовых и забалансовых операций. ПК2 - показатель общей достаточности капитала, характеризует достаточность абсолютной суммы собственных средств банка по отношению к объему рисковых балансовых активов. ПК3 характеризует соотношение дополнительного и основного капитала. Дополнительный капитал должен иметь меньшую долю в структуре собственных средств банка. Анализ показателей достаточности собственного капитала (ПК1, ПК2, ПК3) банка ПАО «Сбербанк России» за 2012-2015 гг. представлен в следующей табл. 2.5.

Таблица 2.5 Анализ показателей достаточности собственного капитала банка ПАО «Сбербанк России» за 2012-2015 гг.

Показатель	Формула расчета	Относительные величины, в п.п.
		2012	2013	2014	2015
ПК1	ПК1 = Н1	15,2	13,7	13,4	12,1
ПК2		24,3	26,6	20,2	20,9
ПК3		95,0	97,4	56,2	39,7

Таким образом, показатель ПК1 на протяжении всего исследуемого периода имеет тенденцию к снижению. С 2012 г. показатель сократился на 3,1 % и в 2015 г. составил 12,1 %. Показатель ПК2 также снижается, с 2012 года упал на 3,4 %. Для улучшения состояния показателей необходимо увеличить собственный капитал банка. Положительным моментом является снижение показателя ПК3 с 2012 г. на 55,3 % и 2015 г. составил 39,7 %, что говорит о переходе показателя с неудовлетворительного состояния к хорошему.

Анализ достаточности основного и общего капитала банка ПАО «Сбербанк России» отображен в табл. 2.6.

Таблица 2.6 Анализ достаточности основного и общего капитала банка ПАО «Сбербанк России» за 2012-2015 гг.

Показатели	Сумма, млрд. р.
	2013	2014	2015
Капитал I-го уровня	1 474,40	1 788,10	2 007,80
Капитал II-го уровня	465,2	478,4	827,5
Величина кредитного риска	13 693,10	16 397,10	22 845,30
Величина рыночного риска	452,5	550	519,7
Итого активов, взвешенных с учетом риска	14 145,60	16 947,10	23 365,00
Коэффициент достаточности основного капитала	10,40%	10,60%	8,60%
Коэффициент достаточности общего капитала	13,70%	13,40%	12,10%

Капитал первого уровня (основной капитал) за период с 2012-2014 гг. увеличился на 36,17 % и в 2014 г. составил 2 007,8 млрд. р. Капитал второго уровня (дополнительный капитал) вырос на 77,88 % и в 2014 составил 827,5 млрд. р. Увеличились и риски за весь период на 65,18 % и в 2014 составили 23 365,0 млрд. р.

Коэффициент достаточности основного капитала имеет тенденцию к снижению за 2012-2014 гг. на 1,8 %. Коэффициент достаточности общего капитала банка снизился на 1,6 % и в 2014 г. составил 12,1 %. Негативные изменения говорят об ухудшении финансового положения банка.

Таким образом, несмотря на то, что все рассчитанные показатели либо ухудшаются, оставаясь практически на предельных значениях нормативных интервалов, либо не имеют таковых интервалов, но также имеют тенденцию к ухудшению. Такое положение указывает на необходимость разработки мер по росту собственного капитала исследуемого банка.

2.2 Характеристика персонала в ПАО «Сбербанк России»: структура, возрастной и образовательный состав, производительность труда

Персонал ПАО «Сбербанк России» - это ключевой ресурс предприятия. Ответственность, качество работы и надежность - главные приоритеты персонала предприятия.

Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование и обеспечение, и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.

Усилия коллектива ПАО «Сбербанк России» направлены на повышение клиентоориентированности предприятия, качества обслуживания своих клиентов и постоянное и тесное взаимодействие с партнерами по бизнесу.

В ПАО «Сбербанк России» сформирован и отработан свой кодекс правил, который включает в себя согласованные представления: о миссии, (основном) предназначении организации; о целях, отражающих миссию; о средствах достижения этих целей; о профильном для компании рынке и ее месте на рынке; о принципах и способах обслуживания клиентов; о тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и «наших» конкурентных преимуществах; о критериях оценки результатов работы и т.д.

Рассмотрим движение кадров ПАО «Сбербанк России» за период 2013 - 2014 года по данным таблицы 2.7, в которой указывается численность сотрудников, количество принятых и уволенных по конкретным причинам.

Таблица 2.7 Динамика и структура численности персонала ПАО «Сбербанк России», чел.

Показатель	2013	%	2014	%
Списочная численность на начало года:	255514	100	275723	100
Управленческий персонал	89014	34,84	91402	33,14
Менеджеры Сбербанк-премьер	20153	7,89	22548	8,18
Менеджеры по продажам	118021	46,19	119078	43,19
Расчетно-кассовые обслуживающие	21895	8,57	21932	7,95
Консультанты по банковским продуктам	6431	2,51	20763	7,54

Данные таблицы 2.7, показывают, что на предприятии увеличиваются трудовые ресурсы.



Рис. 2.1 Анализ динамики численности персонала ПАО «Сбербанк России», за 2013-2014 гг., чел.

Списочная численность производственного персонала в 2013 г. составила 255514 чел., в 2014 г. 275723 чел. За период 2013-2014г. численность увеличилась на 20209 человек.



Рис. 2.2 Анализ структуры численности персонала ПАО «Сбербанк России» за 2013-2014 гг., %

Большую часть численности составляют менеджеры по продажам, удельный вес которых - в 2013 г. 46,19%, в 2014г. 43,19%, В период 2013 - 2014 г. численность менеджеров по продажам уменьшилась на 3%. Удельный вес управленческого персонала в 2014 г. уменьшился 1,7%; расчетно-кассовые обслуживающие уменьшились на 0,63%; менеджеры Сбербанк-премьер увеличились на 0,29%. Это говорит о изменениях в структуре численности персонала.

Расчет показателей движения персонала представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Динамика движения персонала ПАО «Сбербанк России» чел.

Показатели	2013	2014
Списочная численность	255514	275723
Выбыли в том числе:	99	88
по собств. желанию	86	78
на пенсию	6	5
Показатели	2012	2013
нарушение трудовой дисциплины	7	5
Принято на работу	73	84
По приему = количество принятых / среднесписочная численность	73/409,5=0,18	84/421=0,20
По выбытию = количество выбывших / среднесписочная численность	99/409,5=0,24	88/421=0,21
Коэффициент текучести = по собственному желанию + нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность	93/409,5=0,23	83/421=0,20
Коэффициент постоянства	409,5=1,06	421=1,10
Коэффициент замещения = принято-выбыло/среднесписочная численность	73-99/409,5=-0,06	84-88/421=-0,01

Анализируя данные таблицы 2.8 можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести снизился вследствие того, что было уволено на 8 человек меньше, нежели за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число работников увеличилось на 20209 человека. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. На данном предприятии наблюдается динамика снижения коэффициента оборота по принятию и по выбытию персонала. Коэффициент текучести по сравнению с 2013 г. снизился на 0,03. Основными причинами снижения текучести являются соответствие образовательного уровня и содержания труда, удовлетворенность размерами заработка, благоприятные условия и режим труда и т.д.

Показатели обеспеченности предприятия работниками ещё не характеризуют степень их использования и не могут являться факторами, влияющими на объём выполненной услуги. Объем выполненной услуги зависит не только от численности работающих, но и от количества, затраченного на производство труда, от эффективности общественного труда, его производительности.

Производительность труда является наиболее важным элементом в системе трудовых показателей и занимает ведущее место в системе показателей, характеризующих эффективность общественного производства.

Рост производительности труда является главным фактором прироста объема услуг и улучшения его качества, поэтому темпы ее роста предопределяют темпы развития общественного производства и повышения его эффективности.

В ПАО «Сбербанк России» показываются затраты живого труда (численность работников) и определяется не производительность труда, а выработка, которую условно называют производительностью труда.

Измерение производительности труда осуществляется путем сопоставления результатов труда в виде объема выполненных услуг (пассажирооборот) с затратами труда (среднесписочной численностью персонала).

Рассмотрим производительность труда в динамике за 2013 - 2015 гг. (табл. 2.9).

Таблица 2.9 Изменение фактической производительности труда в ПАО «Сбербанк России» за 2013-2014 гг.

Показатель	2013	2014	2014 год к 2013 году, в %
Объем услуг	11557457	13261131	114,74
Численность работников	255514	275723	107,9
Фактическая производительность	45,23	48,09	106,33

Из таблицы 2.9 видно, что в 2013 г. производительность труда составила 45,23 руб./чел., в 2014 г. 48,09 руб./чел. Таким образом, производительность труда в 2014 г. увеличилась на 2,86%, это обусловлено увеличением предоставленных услуг в 2014 г. на 14,74%. Численность работников в 201 г. увеличилась на 7,9%.



Таблица 2.10 Производительности труда ПАО «Сбербанк России» план/факт

План производительности труда	Единицы измерения	План	Факт	Выполнение плана %
2013	руб./чел.	40,2	45,23	112,51%
2014	руб./чел.	47,8	48,09	100,6%

Анализируя данные таблицы 2.10 можно сделать вывод, что в 2013 г. фактическая производительность выросла по отношению к плановой на 12,51%, в 2014 г. фактическая производительность уменьшилась по отношению к плановой на 0,6%.

Рис. 2.3 Производительность труда план и факт за 2013-2014 гг.

Из рис. 2.3 наблюдаем положительную динамику производительности труда. Фактическая производительность труда за период 2013 - 2014г. превышает плановую.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. Используя данные отчета по труду, необходимо изучить динамику, состав и структуру фонда заработной платы (таблица 2.11).

Таблица 2.11 Анализ состава и структуры фонда заработный платы

Наименование видов оплаты труда	Сумма, млн. руб.
	2013	%	2014	%
Повременная оплата по тарифным ставкам (окладам) персонала	48806,4	31,02	55001,5	31,57
Выплаты компенсирующего характера (доплаты за сверхурочные работы, за работу в праздничные дни и выходные и т.д.)	10937,8	6,95	14137,3	8,11
Выплаты стимулирующего характера (премии, вознаграждения, материальная помощь и т.д.)	18063,1	11,48	19487,7	11,18
Выплаты за неотработанное время (отпуск)	20742,8	13,18	20783,4	11,93
Прочие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы	58785,9	37,37	64815,1	37,21
Фонд заработной платы Общий, %	100		100

В динамике фонда заработной платы наблюдаем положительную динамику. Повышение фонда заработной платы, который составил в 2013 г. 48806,4 млн. руб., в 2014 г. 55001,5 млн. руб.

В структуре фонда заработной платы выплаты повременной оплаты труда в период 2013-2014г. увеличились на 0,55%; выплаты компенсирующего характера выросли на 1,16%; выплаты стимулирующего характера в 2012-2014г. уменьшились на 0,3%.

Выплаты за неотработанное время в 2014 г. снижаются на 1,25%; прочие выплаты в 2014 г. снижаются на 0,16%.

Таблица 2.12 Расчет абсолютных и относительных отклонений в фонде заработной платы за 2013 г.

Показатель	План	Факт	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Фонд заработной платы общий (млн. руб.):	168000,0	157336,0	- 10664	-6,3
Переменная часть	112750,0	107221,3	- 5528,7	- 4,9
Постоянная часть	55250,0	48806,4	- 6443,6	-11,7
Объем выполненных услуг, тыс.	995899,0	905000,0	- 90899	-9,1

Фактический фонд заработной платы меньше планового на 10664 млн. руб. Фактическая переменная часть меньше плановой на 4,9%. Фактическая постоянная часть оплаты меньше плановой на 11,7%. Фактический объем выполненных услуг меньше планового на 9,1%.

Таблица 2.13 Расчет абсолютных и относительных отклонений в фонде заработной платы за 2014 г.

Показатель	План	Факт	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Фонд заработной платы общий (млн. руб.):	184606,0	174225,0	- 10381	- 5,6
Переменная часть	120631,0	118213,0	- 2418	-2
Постоянная часть	59975,0	55001,5	- 4973,5	- 8,3
Объем выполненных услуг, тыс.	1086798,0	996899,0	- 89899	- 8,3

Фактический фонд заработной платы меньше планового на 10381 млн. руб. Фактическая переменная часть меньше плановой на 2%. Фактическая постоянная часть оплаты меньше плановой на 8,3%. Фактический объем выполненных услуг меньше планового на 8,3%. Мы наблюдаем экономию фонда заработной платы.

Таблица 2.14 Анализ структуры и структурной динамики фонда заработной платы, %

Показатель	2013	2014
Фонд заработной платы:	100	100
Переменная часть	68,88	68,43
Постоянная часть	31,12	31,57

Данные таблицы 2.14 свидетельствуют о том, что в структуре фонда заработной платы преобладает переменная часть фонда, что связано с тем, что рассматриваемое предприятие предоставляет услуги и персонал имеет процент от выполнения плана. Переменная часть составляет более 68,43 %в 2014 г. и этот показатель ниже, чем в 2013 г. - 68,88%. В целом за рассматриваемый период доля переменных расходов на оплату труда имела тенденцию к увеличению. При этом постоянная часть занимает около 35 % общего фонда оплаты труда на протяжении всего рассматриваемого периода.

2.3 Анализ системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк России»

В Сбербанке большое внимание уделяется повышению вовлеченности персонала. В 2014 году в исследовании вовлеченности приняли участие 148 тыс. сотрудников. За год индекс вовлеченности значительно вырос - с 61,2 до 68,9 пунктов. Таким образом, Сбербанк вплотную приблизился к среднему для финансовых компаний мира уровню 69,0. Выросла удовлетворенность важнейшими факторами, связанными с работой в Банке: имиджем высшего руководства, системой вознаграждений и льготами для сотрудников. Положительная динамика обусловлена откликом работников на системное повышение заработных плат и переход на 100%-оплату ДМС34 за счет средств работодателя. Подбор, оценка и карьерное продвижение персонала в рамках Стратегии развития Сбербанка на период 2014-2018 гг. в 2014 году была разработана система карьерного развития массовых специальностей с использованием автоматизированной системы SAP. Был проведен пилотный проект в одном из отделений Московского банка для должностей ВСП Розничного блока общей численностью 1200 чел.

Отработан алгоритм отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного модуля. У сотрудников появилась возможность в онлайн-режиме ознакомиться со своей карьерной лестницей, картой кадрового потенциала, увидеть, какие знания и навыки требуется развивать для целевой позиции, а также продвинуться на вышестоящие должности. В 2015 году планируется тираж проекта в территориальные банки.

Продолжилась модернизация кадровых процессов и процедур Банка в соответствии с новыми требованиями рынка труда. Так, создан единый стандарт адаптации новых сотрудников, включая инструменты для руководителя и «Книгу нового сотрудника». Проведены кадровые комиссии, на которых было оценено 11 200 человек. В 2015 году охват составит 18 500 человек. Начнется проект по наставничеству и менторингу. Также в рамках реализации Стратегии развития Сбербанка разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее, наряду с управленческими, вошли ценностные компетенции «Я-лидер», «Мы-команда», «Все для клиента».

Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного продвижения позволяет формировать у сотрудников единое понимание собственной роли и ключевых принципов компании, создает корпоративную культуру, где каждый видит себя полноценным членом команды. В 2014 году сформирован кадровый резерв из 101 руководителя на ключевые позиции Банка: директор департамента центрального аппарата, председатель / заместитель в территориальном банке, управляющий ГОСБ и ОСБ.

Кадровый резерв на позиции следующего уровня ГОСБ, ОСБ и банков составляет 364 руководителя. 34 Добровольное медицинское страхование 99 Персонал 94 Разработана система наставничества для организации преемственности знаний. Около 7 тыс. руководителей обучены инструментам наставничества. В 2015 году планируется широкое внедрение наставничества по всему Сбербанку. Создана книга стандартов по подбору и адаптации персонала на массовые должности блока «Розничный бизнес», которая используется во всех территориальных банках.

Аналогичные стандарты тестируются для блока «Корпоративный бизнес». Карьерный портал «Сбербанк Талантов» успешно интегрирован с внутренней системой SAP Recruiting и тремя ведущими интернет-площадками по поиску работы - www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru. Портал Сбербанка вошел в ТОП-8 лучших интернет-сайтов мира в номинации «Скрытые сокровища» (Buried treasures). Сбербанк занял 3 место среди лучших работодателей в России для студентов и выпускников в рейтинге Universum Global. В 2013-2014 учебном году Сбербанк активно сотрудничал с учебными заведениями. Практику прошли более 13 тыс. студентов. Сбербанк провел игры международной студенческой олимпиады «Битва Банков».

При поддержке Сбербанка 17 студентов закончили магистерскую программу «Финансы» НИУ «Высшая школа экономики». В Москве и Сочи при участии Сбербанка прошли национальный и международный финалы Global Management Challenge 2013/2014. Это крупнейший мировой чемпионат по стратегии и управлению бизнесом с использованием бизнес-симулятора. Цель - развить управленческие компетенции без отрыва от основной рабочей или учебной деятельности.

Для Сбербанка - это возможность выявить будущих талантливых сотрудников. Обучение и развитие руководителей и специалистов.

В Сбербанке развернуто централизованное обучение сотрудников массовых и немассовых должностей. В 2014 году обучение прошли 251,3 тыс. сотрудников. В обучении делается упор на совершенствование профессиональных квалификаций и компетенций. Помимо этого, развиваются способности к управлению и социальные навыки. В 2014 году разработано 94 новых очных программы обучения, 18 из которых - кросс функциональные, то есть применимые к нескольким функциональным блокам.

Программы направлены преимущественно на обучение сотрудников базовым понятиям и операциям, необходимым им для работы, а также общению с клиентами для того, чтобы оно соответствовало стандартам качества Банка. Среди централизованных программ обучения:

- тренинги по навыкам личной эффективности, деловому этикету, эффективным переговорам, публичным выступлениям - обучение прошли 766 специалистов центрального аппарата;

- по программе «Мастерская продаж» на учебных площадках территориальных банков обучение прошли 2 296 специалистов, работающих с корпоративными клиентами, и 16 816 специалистов розничного направления;

- в рамках «Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата передавали профессиональные знания сотрудникам территориальных банков;

- курс «Распознавание лжи по голосу» прошли 180 сотрудников андер райтинговой службы и 90 сотрудников, работающих с проблемными активами;

- создано 307 «Учебных ВСП» в 137 городах России, где ведется подготовка учеников на должность специалистов по обслуживанию частных лиц. 100 персонал, 95 на корпоративном портале Сбербанка ведется отдельная страница «Обучение и развитие специалистов», где сотрудник может узнать обо всех возможностях обучения.

В обучении руководителей самое большое внимание Банк уделяет развитию управленческих компетенций и навыков, включая лидерство и эффективное управление кадрами, а также развитию личностных качеств.

В программу «Сбербанк 500» в отчетном году были включены три новых спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками Банка и нацеленные на достижение основных задач Стратегии развития банка на период 2014-2018 годов - «Риск-менеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ-менеджмента» и «Корпоративная культура». В число слушателей программы «Финансы и менеджмент для банкиров» (London Business School) впервые вошли топ-менеджеры Denizbank и крупнейших компаний- партнеров Сбербанка - Ростелеком и Росатом. В 2014 году Корпоративным университетом Сбербанка разработано два учебных кейса на опыте Группы Сбербанка.

В сотрудничестве с преподавателями INSEAD начата разработка 5 учебных кейсов для их реализации на программе «Сбербанк 500». Продолжен цикл лекций и мастер-классов приглашенных экспертов. Аудитория мероприятий достигла нескольких десятков тысяч человек благодаря трансляции в территориальные и дочерние банки. В 2014 году успешно прошла программа по вербальным коммуникациям, а именно по лингвистической и социокультурной компетенции в деловых коммуникациях. Программа разработана специально для Группы Сбербанка, и социокультурный аспект обучения в таком масштабе поднят в корпоративном секторе России впервые. Как организация, работающая в разных странах, Сбербанк уделяет особое внимание владению сотрудниками английским языком.

Проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате международных тестов. Организовано очное и дистанционное обучение английскому языку. В 2014 году к 46 выпущенным книгам серии «Библиотека Сбербанка» добавились четыре книги: «На этот раз все будет иначе», «Искусство системного мышления», «Банк 3.0» и «Ускорение перемен». Для сотрудников книги доступны в электронном формате. Корпоративные льготы и привилегии.

С 1 января 2014 года в новом формате запущена Программа ДМС. Предусмотрено предоставление полного пакета ДМС, в том числе амбулаторно-поликлиническое лечение всем сотрудникам со стажем работы более года. Сотрудникам со стажем работы до года предоставляются услуги скорой помощи и экстренная госпитализация. Медицинскими услугами в рамках корпоративного ДМС пользуются 100% персонала Банка. Для территориальных подразделений по итогам открытого конкурса отобраны 6 ведущих страховых компаний-лидеров на рынке предоставления услуг ДМС. Банк контролирует и оценивает качество и удовлетворенность программой ДМС.

Продолжается реализация программы страховой защиты от несчастных случаев и тяжелых болезней. В 2014 году партнерами Банка по итогам открытого конкурса стали компании СОГАЗ и Альфа Страхование. Предложенная работникам программа является уникальной, так как предусматривает защиту не только в случае стандартно страхуемых рисков, но и в случае выявления у работников тяжелых заболеваний.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом

В некоторых организациях проблема подбора надежного нового сотрудника решается с помощью оценки предложенных рекомендаций и испытательного срока. К ним иногда добавляют традиционные кадровые проверки, суть которых состоит в чрезмерном изучении биографического и трудового прошлого кандидата для прогноза его благонадежности в будущем. Такие проверки осуществляются, как правило, уполномоченными сотрудниками ПАО «Сбербанк России» (чаще всего это специалисты службы безопасности). Но даже в таких компаниях принятия решений о надежности кандидата часто упрощается до признания действительности предоставленных документов, правдивости предоставленной им персональной информации, наличии у него судимостей, фактов нанесения ущерба на предыдущем месте работы. Всего этого не достаточно. Такие кадровые проверки, основанные на сборе информации о кандидате, иногда затягиваются до нескольких месяцев, а то и больше.

Решение кадровых проблем требует новых подходов. Например, применение полиграфа, позволяет сократить кадровую проверку в двух-трех часов и получить информацию от кандидата, которую иным способом получить невозможно. Здесь речь идет об использовании в банке сотрудника, который затем будет работать на инициатора внедрения (криминал, конкурентов), или о фактах в биографии кандидата, которые остались неизвестны: уголовные преступления, административные или должностные злоупотребления, пагубные страсти и др. Степень достоверности полученной информации с помощью полиграфа, как правило, более 90%.

Следующее направление в решении кадровых проблем - профилактика, в которую входят мероприятия, методы и принципы, направленные на установление позитивных отношений между работодателем и работником для повышения степени лояльности последнего.

Создание и внедрение корпоративных систем коллективной и персональной мотивации, материального стимулирования, обучение внутри ПАО «Сбербанк России», повышения квалификации и переподготовки, программы карьерного роста - вот некоторые из мер, которые позволяют поддерживать эти отношения на должно уровне.

В профилактике обычно укладывают недостаточное количество средств. Такая экономия приводит к тому, что организация вынуждена тратить больше ресурсов на мероприятия третьей направленности - осуществление контроля.

Контроль - это комплекс мероприятий, направленных на весь персонал компании, который состоит из регламентов, инструкций, обязанностей, ограничений, режимов, технологических процессов, оценок, контрольных и др. операций и процедур безопасности. Он ориентирован на ликвидацию возможностей причинения вреда персоналом и проведения внутри ПАО «Сбербанк России» служебных разбирательств по фактам, которые уже случились.

Чтобы создать систему управления персоналом ПАО «Сбербанк России», нужно четко определить концепцию, принципы, политику и стратегию управления персоналом.

Концепция управления персоналом - это комплекс теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, принципов, критериев и организационно-практических методов управления персоналом, а также подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования управлений, отделений и филиалов.

Существуют определенные требования для разработки и реализации концепции управления персоналом:

* для практического использования концепция управления персоналом должна быть четко сформулирована в виде совокупности нормативных положений;

* для узаконивания положений концепции она должна быть зафиксирована в определенном организационно-распорядительном документе;

* концепция управления персоналом должна действовать в течение определенного периода, достаточного для ее реализации, а в связи с динамикой внешней и внутренней среды - периодически пересматриваться и уточняться.

Формулировка концепции управления персоналом осуществляется поэтапно и включает 7 шагов.

Формирование концепции начинается с поэтапного экспертного опроса линейных руководителей и работников функциональных кадровых служб системы.

Полученные предложения обсуждаются на групповых совещаниях экспертов, начиная с филиалов ПАО «Сбербанк России».

Согласованные формулировки подаются инстанциям и таким образом, разрабатывается проект концепции, который выносится на рассмотрение и утверждение правления ПАО «Сбербанк России».

Разработанная концепция является основанием для формулирования системы принципов управления персоналом. Под принципами управления персоналом понимается определенная совокупность правил и норм, принятых в багке, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в процессе решения кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированные в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для выполнения всеми звеньями системы банка.

В состав основных принципов управления персоналом в системе банка входят: научность, объективность, демократизм, гласность, подбор кадров по деловым и моральным качествам; ротация кадров; сочетание интересов системы, коллектива и личности; пропорциональность; балансировки возрастного фактора; сочетание требовательности и контроля работы сотрудников с уважением к ним.

Концепция и принципы управления персоналом являются отправными моментами для разработки политики управления персоналом (кадровой политики). Под кадровой политикой понимаются основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности системы банка в целом.

Политика не требует непосредственных действий, однако она формируется для того, чтобы линейные и функциональные руководители руководствовались ею, анализировали возможные последствия решений по кадровым вопросам до того, как эти решения приняты. Основными составляющими кадровой политики являются:

* политика набора, отбора и расстановки кадров;

* политика профориентации, адаптации и повышения квалификации;

* политика занятости;

* политика управления служебным ростом;

* политика стимулирования;

* социальная политика.

Политика является основой разработки стратегии управления персоналом. В настоящее время понятие стратегия широко используется в управленческой практике как совокупность долгосрочных мероприятий по управлению надежностью ресурсов, к числу которых относятся и кадровые ресурсы (кадровый потенциал). При разработке стратегии деятельности ПАО «Сбербанк России» важным является вопрос определения оптимальной продолжительности стратегического периода. Очевидно, что стратегическим такой период времени, в течение которого в деятельности банка происходят существенные качественные и (или) количественные изменения.

Минимальный период, в течение которого происходят ощутимые стратегические изменения персонала организации, составляет в среднем около пяти лет. Поэтому стратегия управления надежностью персонала ПАО «Сбербанк России» должна разрабатываться на каждые пять лет.

Разработка стратегии управления персоналом - это продуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, который предусматривает, что по определению стратегии наступит ее реализация. Искусство разработки стратегии управления персоналом состоит в том, чтобы последствиями формулировки общих подходов к управлению персоналом в стратегическом периоде стали конкретные действия, которые бы позволили достичь высокой эффективности использования трудового потенциала персонала.

Стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии деятельности ПАО «Сбербанк России», а сама эта стратегия вытекает из стратегии развития хозяйственной деятельности - стратегии управления его активами и пассивами, стратегии привлечения средств, стратегии кредитования и инвестиций.

Разработка стратегии надежности управления персоналом, которая следует из стратегии динамичного роста, предусматривает поэтапное определение цели, критериев и показателей эффективности, ограничений на функционирование системы управления персоналом (финансовых, материальных, социальных), организационной структуры служб управления персоналом, взаимосвязей системы банка с внешним средой.

Стратегия управления персоналом должна учитывать определенные ограничения на функционирование системы управления персоналом. К числу их относятся финансовые, материальные, социальные ограничения. Финансовые ограничения определяются лимитом средств, выделяемых в смете расходов на содержание персонала.

Поскольку средства на содержание персонала могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, покупка средств оргтехники и т.п.), то понятно, что финансовые ограничения являются одной из основ разработки стратегии управления персоналом.

Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры учреждений банка (помещений, средств механизации управленческого труда и др.). Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций банковских работников к работодателям и тому подобное. Формирование стратегии управления персоналом находится под влиянием взаимосвязей системы банка с внешней средой.

Во внешней среде можно выделить три системы: экономику, общество, экосистему.

Для анализа связей между системой банка и ее внешней средой важное значение имеет так называемая концепция групповых претензий. Эта концепция исходит из того, что различные предприятия, учреждения, учреждения находятся в постоянной конфронтации с различными группами интересов, содержание которых влияет на их будущее положение.

Таким образом, человеческий фактор и кадровый корпоративный капитал - главный ресурс предприятия, если им квалифицированно управлять, то он почти неисчерпаем. Успех организации зависит от качества и надежности человеческих ресурсов и умение ими управлять.

Чтобы создать систему управления персоналом ПАО «Сбербанк России» нужно четко определить концепцию, принципы, политику и стратегию управления персоналом. Хорошо взвешенная система по обеспечению кадровой безопасности современного банка, составляющими которой является наем, профилактика и контроль, может весомо уменьшить убытки от непроизводственных расходов, связанных с персоналом.

Для создания надежной и эффективной системы управления персоналом нужно хорошо изучить проблемы, связанные с формированием службы персонала, методы мотивации персонала, планирование оптимальной численности подразделений банка. ПАО «Сбербанк России» должен создавать собственную службу персонала, адаптированную к специфике банка.

Чтобы остановить текучесть кадров и не только сохранить лучших сотрудников, но и повысить надежность и эффективность, банк должен сделать следующее:

* узнать, чего на самом деле больше всего хотят сотрудники (посредством общения с ними и постоянной обратной связи);

* представить широкий спектр возможностей роста и развития для сотрудников любого уровня;

* внедрять системы критериев и поощрений, которые четко выражают, чего именно банк ожидает от сотрудников и, соответственно, за что их вознаграждает.

Оптимально обеспечить плановую потребность в кадрах каждой категории можно путем перемещения внутри учреждения банка или найма. Движение персонала между категориями может требовать их переподготовки. Она необходима также для того, чтобы предупредить старение кадров в рамках категорий работников

Совершенствование процесса управления возможно посредством повышения квалификации сотрудников и совершенствования системы оценки персонала.

Обучение персонала способствует, с одной стороны, повышению эффективности деятельности банка и профессиональному росту сотрудников, с другой стороны, - авторитета в глазах партнеров и клиентов, дальнейшему развитию всей отрасли. Но обучение невозможно без правильно организованной оценки персонала.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В области совершенствования кадровой политики в целом предлагается внедрить следующие меры.

В месячный срок руководству организации официально утвердить Концепцию кадровой политики на совещании с руководителями основных подразделений и служб. Донести до сотрудников компании основные положения принятой кадровой политики в упрощенной форме, доступной и понятной каждому работнику компании.

С целью установления обратной связи с сотрудниками компании, через 5 месяцев после утверждения Концепции провести опрос персонала организации на предмет сбора предложений и пожеланий по дальнейшему ее совершенствованию, и для оценки ее эффективности.

Также сотрудникам отдела кадров необходимо в 6-месячный срок разработать состав документов, регламентирующих реализацию основных направлений кадровой политики компании, с целью закрепления основных принципов и правил осуществления данных процессов в соответствии с разработанной Концепцией кадровой политики.

В пятимесячный срок необходимо разработать анкеты для проведения собеседований («Анкета претендента»), дифференцированные в зависимости от категории персонала и на этой основе организовать базу данных, желательно в электронном виде. Образец анкеты приведен в Приложении 2.

На вакантные должности в ПАО «Сбербанк России» подбор должен проводиться на конкурсной основе. Проведение конкурса предусматривает отбор кандидата на вакантную должность, который среди других участников конкурса наиболее соответствует требованиям, предъявляемым к кандидатам на данную вакансию.

Рекомендуется использовать следующие методы подбора кандидатов:

1. Поиск внутри Общества.

- размещение объявления о вакансии во внутрикорпоративных СМИ;

- поиск сотрудника по рекомендациям.

2. Поиск за пределами Общества.

- использование услуг кадровых агентств;

- использование услуг служб занятости;

- использование доступных веб-сайтов, в том числе корпоративного;

- размещение рекламы об имеющихся вакансиях в газетах и журналах, а также на ТВ и радио.

При размещении объявления о вакансии немаловажно правильно подойти к содержанию самого объявления. При его составлении необходимо соблюдать принцип: объявление о вакансии - та же реклама. То есть, размещая объявление, компания рекламирует преимущества работы именно на данном месте, конкурируя с другими работодателями на рынке труда.

Распространенной ошибкой является проведение персональных собеседований с каждым из кандидатов по мере поступления резюме. Поскольку поток заинтересованных в работе может обращаться в течение нескольких недель и более, проведение индивидуальных собеседований с каждым кандидатом парализует работу службы по персоналу, не принеся при этом удовлетворительного результата. Очевидно, что провести сравнительный анализ мнений обо всех кандидатах в данном случае также будет невозможно.

После сбора достаточного для полноценного конкурса количества резюме конкурсная комиссия, которая может включать начальника подразделения, имеющего вакансию, менеджера по персоналу, одного из топ-менеджеров компан...