Управление деятельностью образовательного комплекса как процессом реализации стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Методологические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Специфика стратегического управления образовательным учреждением

Глава 2. Исследование процессов функционирования образовательных комплексов г. Москва

2.1 Определение миссии, целей развития образовательных комплексов

2.2 Специфика функционирования и факторы воздействия внешней и внутренней среды на образовательный комплекс

2.3 Исследование ожиданий родителей и педагогов от образовательных создания комплексов

2.4 Концепция объединения комплексов «Новому поколению - новое образование», «Центр образования Тимирязевский», «Гимназия 1576»

Глава 3. Разработка стратегии развития образовательного учреждения в условиях функционирования в ОК

3.1 Установление базовых стратегий развития, подбор и оценка альтернативных стратегий

3.2 Выбор и формулирование предпочтительной стратегии

3.3 Совершенствование управления, изменение в структуре управления и построение модели взаимодействия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

На сегодняшний день раазработано большое количество докуменнтов и на федеральном и на региональном уровне, которые регламентируют стратегическое развитиие образовательного учреждения. Тем не менее на практике упраавление отдельными образоваттельным учреждением происходит тактически.

Руководство школы делает попытку привязать образовательный процесс у потребностям и нуждам коллектива, забывая о главных субъектах образовательного процесса - учащихся. Именно ученик и его успехи выступает конечным продуктом образовательного процесса.

За последнее время исследователями в области управления образованием Каракозовым С.Д., Митрофановым К.Г., Новиковым Д.А., Глотовой Н.П., представлен ряд работ, посвященных теоретическим вопросам организации сетевого взаимодействия образовательных учреждений, описанию возможных моделей и принципов взаимодействия, рассмотрены тенденции и перспективы подобного взаимодействия. Рассматриваются модели управления, которые могут позволить образовательным комплексам решить задачи структурной оптимизации, распределения материальных ресурсов и разрешить проблемы мотивационного управления.

В условиях формирующейся экономической самостоятельности школ особо актуальными стали результаты исследований С.А. Белякова, Е.В. Егорова, Е.Н., Жильцова, Г.А. Балыхина, В.И. Ерошина, Хруцкого В.Я. и др., в которых дано исследование экономической среды образования, представлены взгляды на специфику оказания образовательных услуг, возможности использования рыночных механизмов регулирования применительно к сфере образования, даны подходы к оценке экономической и социальной эффективности образовательного процесса, условий модернизации и т.д.

В условиях формирования образовательных комплексов и организации сетевого взаимодействия учреждений образования актуальны исследования Мангутова И.В., Белецкого М.Е., Николова П.Е., Туркиной Л.В., Абанкиной И.В., Абанкиной Т.В., и др. посвященные возможностям, специфике, рискам реализации частно-государственного партнерства в образовании.

Методологической основой исследования послужили теории управления школой и внутришкольного менеджмента, которые охарактеризованы в трудах Ю.А. Конаржевского, В.С. Лазарева, М.М.Поташника, П.И.Третьякова, Т.И.Шамовой, стратегический подход к управлению образованием широко представлен в трудах Г.М. Балыхина, В.С. Лазарева, и других авторов, которые исследовали проблемы проектирования образовательного учреждения - Б.С. Гершунский, М.М. Поташник, В.Л. Сластенин и др. Интерес представляют работы по инновационным процессам в образовании (В.И. Загвязинский, В.С. Лазарев, Б.П. Мартиросян, С.Д. Поляков, П.И. Третьяков, О.Г. Хомерики, Т.И. Шамова и др.).

Объект исследования - управление деятельностью образовательного комплекса как процессом реализации стратегии.

Предмет исследования - стратегия развития образовательным учреждением как инструмент управления развитием образовательного комплекса.

Цель работы: разработать подходы к выбору системных стратегий развития образовательных комплексов.

В работе планируется обобщить теоретические положения о специфике стратегического управления образовательным учреждением, обосновать сущность и шаги формирования стратегии учреждения, разработать систему преобразований в образовательном комплексе. Которые позволят ему повысить конкурентные преимущества.

Теоретической основой послужили фундаментальные исследования в области стратегического управления, итоги исследований в области управления сферой образования, общественного управления, регулирования инновационных процессов, происходящих в системе образования.

Методологическую основу исследования составят принципы диалектической логики, которые позволят рассматривать образовательные комплексы в развитии и во взаимосвязи с процессами развития отрасли образования и территорий, к исследованию социальных объектов применены принципы системного подхода.

В ходе исследования будут использованы методы системного, структурно-функционального, проблемного и статистического анализа, сравнения, группировок, ранжирования, теоретического обобщения, нормативного моделирования.

Практическая значимость исследования. Результаты и выводы проведенного исследования представляют интерес для руководителей и администраций образовательных комплексов при регулировании процессов развития комплекса в условиях нестабильности внешней среды, формирования новых экономических отношений в сфере образования, построения новой структуры организации, которая повлечет за собой стрессовые ситуации в коллективе.

Основные положения, выводы исследования могут быть использованы для проектных работ, как информационная и теоретическая основа для новых исследований и разработок.

Материалы исследования в целом и отдельные теоретические и методологические положения могут быть приняты за основу при разработке стратегий развития как отдельных учебных заведений, так и сетевых образовательных учреждений.



Глава 1. Методологические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

Стратегия и тактика первоначально были дефинициями военного искусства. В менеджменте эти понятия рассматриваются лишь около 50 лет. В период между 1920 и 1960 годами ввиду создания больших промышленных корпораций, стало актуальным разделение принятия стратегических решений и стратегического управления и оперативного контроля и управления.

Несмотря на казалось бы столь долгое изучение, часто возникает вопрос о сущности стратегии, необходимости тактики, актуальности политики.

Прародителем определения стратегии в менеджменте считается Альфред Чандлер. В 1962 г. им дано такое определение данного явления: «Стратегия, - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [5, с.12].

В 1980 г. Джеймс Куинн дал следующее определение стратегии, и ее составляющих: «Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом» [33, с.13]. По Дж. Куинн стратегия содержит три важнейшие составляющие: основные цепи деятельности; наиболее существенные элементы политики; и программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Здесь вводится понятие «политики», в данном толковании оно близко к трактовке: «… Политика в современном смысле сводится обыкновенно к изучению тех целей, к которым должно стремиться или действительно стремится государство, и тех средств, которые оно употребляет для достижения своих целей» [33, с.14]. Иными словами, политики определяют и ограничивают наши возможности выбора целей и средств их достижения, поскольку далеко не все цели и средства хороши. В этом случае определение стратегии, данное Ансоффом [44] идентично определению политики: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности», т.е. по Ансоффу стратегия - это правила (ограничения) выбора целей и средств их достижения. Но это чисто терминологическое расхождение.

Управление социальными системами имеет многоуровневую структуру. Высшим уровнем считается стратегическое управление.

Первоначально понятие «стратегическое управление» имело только экономическое звучание. Впервые этот термин встречается в литературе в начале 70-х годов и обозначает различия между управлением текущими процессами и управлением на высшем уровне, объектом внимания которого выступает внешнее окружение объекта.

Среди современных ученых нет единства в понимании данного термина. Экономисты связывают стратегическое управление с экономическим развитием общества, большинство специалистов в области управления применяют это понятие к управлению конкретной организацией.

Зарубежные ученые рассматривают стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Идентичная ситуация наблюдается и в отечественной литературе. Так, в трудах О.С. Виханского встречаем: «стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [17, 206].

Л.И. Абалкин считает: «Суть искомой социально-экономической стратегии и стержень реформирования - в постепенном, поэтапном движении к российской модели гражданского общества постиндустриального типа. Ей присущи современные характеристики качества жизни народа и среды его обитания на основе формирования нового технологического способа производства и многоукладной, социально-ориентированной рыночной экономики при активной роли государства в ее регулировании».[44]

Шендел и Хаттен понимали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». [18, c. 29].

По Хиггенсу, «стратегическое управление -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». [18, c. 30].

Есть целый ряд определений, которые направлены на различные аспекты и особенности стратегического управления для того чтобы отличить его от «нормального» управления.

Таким образом, стратегическое управление - это управление организацией, которое отвечает следующим признакам:

- гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, как реакция на изменения внешней среды, что позволяет организации добиваться конкурентных преимуществ,

- ориентация в своей деятельности на запросы конечного потребителя,

- опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

На сегодняшний день система стратегического управления отвечает следующим критериям:

- выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

- создание центров руководства каждой стратегической целью;

- оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе. 

Таким образом, стратегия - это программа деятельности предприятия по достижению поставленной цели. При этом стратегия (программа деятельности) не должна выходить за рамки принятых политик и имеющихся ресурсов. Основная цель деятельности любого коммерческого предприятия получение прибыли, но без нее не возможно существование и развитие некоммерческих организаций. Политика организации определяет направление деятельности во внешнюю среду (миссию), которая служит основой стратегии. На их основе разрабатываются стратегические цели, программы их достижения, установка частных целей подразделениям и распределение ресурсов.

Чаще всего под стратегией имеют ввиду программы и планы по достижению целей в целом, на основе которых разрабатывается комплекс частных целей структурных подразделений, распределяются ресурсы по частным целям. А реализацию стратегии, т.е. достижение частных целей - понимают как тактику. При этом цели организации обусловлены ее политикой, тем направлениям в своей деятельности, которые она выделяет как наиболее выгодное и прибыльное.

Так мы имеем цепочку:

Рис. 1. Цепочка стратегического управления в организации

При этом выработка стратегии организации - это уровень организации в целом, горизонт планирования обычно составляет 5-10 лет, а тактика - это прерогатива структурных подразделений.

В крупных организациях каждое структурное подразделение имеет свою конечную цель, фактически для ее достижения оно также разрабатывает свою стратегию для ее достижения: на основе главной цели выделяет частные стратегические цели, разрабатывает программы их достижения, проводит установку частных целей подчиненным подразделениям и распределение ресурсов. Каждый сотрудник организации ставит перед собой личную цель и вырабатывает свою собственную стратегию. Для эффективности деятельности организации очень важно, чтобы цели и методы их достижения человека, структурного подразделения и организации в целом совпадали или были сонаправлены.

Таким образом, видим, что в организации существует целая иерархия стратегий. Стоит отметить, что принципиальной разницы в разработке стратегии для перечисленных уровней нет. Разница только в масштабах действий по достижению цели.

1.2 Специфика стратегического управления образовательным учреждением

В период реформирования и модернизации образования к системе образовательных услуг предъявляются новые требования. Модель управления эффективностью системы образования все больше становится ориентирована на субъектов образовательного процесса. Все больше возрастает конкуренция в сфере образовательных услуг. Помимо государственных образовательных учреждений большую роль стали играть частные учреждения.

В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» особое внимание уделяется вопросам реализации долгосрочных целей социально-экономического развития страны и образования, в частности. Система образовательных услуг является структурообразующим элементом процессов подготовки кадров и воспроизводства человеческого капитала, определяет перспективы и возможности дальнейшего развития экономики России.

В условиях интеграционных процессов в системе дошкольного и школьного образования особенно остро стоит вопрос стратегического управления, которое позволит гибко реагировать на происходящие изменения. К сожалению, практика показывает, что педагогические коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации стратегии в области образовательного процесса.

Миссия образовательного учреждения уникальна тем, что охватывает всех участников образовательного процесса на всех его этапах. Миссия школы как и любого некоммерческого предприятия не связана с получением прибыли, в ней звучит тема служения. Миссия любого образовательного учреждения имеет общие элементы (что присуще всему комплексу образования) и специфические (то, что характерно для данного вида или данной модификации образовательного учреждения), уникальные (то, что является назначением данной организации и отличает ее от всех других похожих организаций). На основе миссии происходит процесс целеполагания.

Важно понимать, что главные цели должны быть направлены на развитие потенциала образовательного учреждения, сориентированы на новые действия для достижения результатов, а не только на реакцию по поводу текущих событий (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Структура стратегической цели образовательного учреждения

Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели образовательного учреждения (ОУ), руководству необходимо:

- понимать важность постановки целей;

- понимать различия цели от образа желаемого будущего;

- уметь работать с иерархией целей, строить «дерево целей»;

- строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.

Для формулирования достижимой и реальной цели необходимо учитывать параметры, полученные при SWOT-анализе ОУ. Цель ОУ должна объединять цели основных участников образовательного процесса (рис. 3).

Первая область или группа результатов, значимая для ОУ - социально и личностно значимые образовательные результаты воспитанников.

Для ОУ обеспечение достойного уровня качества образовательного процесса - главная стратегическая цель, которая поможет достичь конкурентных преимуществ.

Второй возможной областью стратегического целеполагания выступает качество жизни участников образовательного процесса:

- детей, включая уровень их самочувствия, настроения, мотивации (такие цели связаны с обеспечением комфортности образовательной среды, с качеством питания, с возможностью занятий спортом и оздоровления и т.д.);

- работников ОУ - развитие их профессионализма и личностный рост. Это связано с условиями труда учителей и воспитателей, развития творческой составляющей, с созданием системы стимулирования продуктивной и результативной, в том числе инновационной деятельности и т.д.

Рис. 3. Общая схема разработки стратегической цели ОУ

Третьей группой стратегических целей могут стать цели, выдвигаемые относительно качественных характеристик коллектива, развития сплоченности, совместимости, организованности и т.п.

Наконец, к четвертой группе можно отнести цели в области системных характеристик ОУ.

В то же время свои стратегии могут и должны иметь структурные подразделения школы и они охватывают следующие сферы:

- выживания, стабильного функционирования и развития школы;

- обучения и внеклассной работы;

- начальной, средней и старшей ступеней школы;

- программно-методического обеспечения;

- диагностического сопровождения образовательного процесса;

- кадрового обеспечения и работы с персоналом школы;

- материально-технического и финансового обеспечения;

- внешних связей школы и ее отношений с местным сообществом;

- отношений с органами местной администрации и управления образованием;

- системы управления школой.

Разработка стратегии образовательного учреждения основана на ряде принципов. Рассмотрим их более подробно.

1) Теория постепенного роста предполагает постепенное приспособление образовательного учреждения к условиям нестабильной внешней среды.

2) Гибкий подход. ОУ должно быстро и оперативно отвечать на вызовы окружающей и внутренней среды.

3) Творческий подход. Не стоит забывать, что главная особенность ОУ - его творческая направленность. Отсюда и возможность применения нестандартных методов в области достижения поставленных целей.

Особенностями выработки стратегии образовательного учреждения является ее направленность на решение следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала организации, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций учреждения; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

- проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

- доведение результатов анализа и их оценки до руководства, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях организации, а именно, на будущей структуре деятельности, на создаваемом научном, производственном, кадровом потенциале, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегия развития образовательного учреждения как правило представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности образовательного учреждения.

Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы до 10 лет.

Основное содержание стратегического плана составляют формулировки:

- главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;

- основных стратегических направлений достижения главной цели;

- целей в рамках стратегических направлений;

- конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.

После составления плана необходимо дать оценку его гибкости, способности адекватно реагировать веяниям времени. При оценке разработанной стратегии применяется комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. Об успехе стратегии свидетельствует сбалансированность бюджета образовательного учреждения, нацеленность педагогов на внедрение инноваций, формирование системы ценностей организации, отсутствие конфликтов и другие характеристики социальной и организационной среды учреждения (Приложение 1).

Усиление интеграционного потенциала образовательных учреждений позволяет успешно преодолеть влияние негативных фактов внешней среды, применить инновационные управленческие схемы, протестировать и оценить эффективность новых моделей управления и финансирования. Сравнительный анализ различных стратегий интеграции позволит согласованно учитывать легитимные интересы различных заинтересованных субъектов, которые защищены как действующим законодательством, так и внутренними процедурами управления. Внедрение новых информационных и управленческих технологий позволит охватывать образовательными услугами те слои населения, которые ранее не имели полнопрофильного доступа к образовательным услугам, решая, таким образом, целый комплекс вопросов социального, культурного и экономического характера.

Одним из основных условий оптимизации системы стратегического планирования интегрированных учебных заведений является целевая ориентация на достижение максимальной экономической эффективности и результативности, а также учет недостатков и преимуществ стратегий интеграции образовательных в границах образовательного комплекса для осуществления совместной деятельности с учетом интересов всех участников.



Выводы

Таким образом, стратегия и тактика первоначально были дефинициями военного искусства. В менеджменте эти понятия рассматриваются лишь около 50 лет.

Стратегия - это программа деятельности предприятия по достижению поставленной цели. При этом стратегия (программа деятельности) не должна выходить за рамки принятых политик и имеющихся ресурсов.

На сегодняшний день на первый план образовательной политики современной России как на федеральном, так и на региональном уровнях выходит разработка прогнозов и стратегий развития, и модернизации. На этапе модернизации системы образования особенно актуальным становится стратегическое управление ОУ. К сожалению, практика показывает, что педагогические коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации стратегии в области образовательного процесса.

Образовательное учреждение как организация обладает рядом особенностей, которые необходимо учитывать при разработке стратегии:

- как правило ОУ имеют небольшой опыт стратегического планирования;

- внешняя среда характеризуется большой нестабильностью;

- коллектив организации творческий, отсюда могут возникнуть проблемы с принятием изменений.

Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели ОУ, руководству необходимо:

- понимать важность постановки целей;

- понимать различия цели от образа желаемого будущего;

- уметь работать с иерархией целей, строить «дерево целей»;

- строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.

Стратегия развития образовательного учреждения как правило представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности образовательного учреждения.

Целью разработки стратегии является достижение долго?временного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон образовательного учреждения, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой. Важнейшие факторы достижения успеха - ?человеческие ресурсы и использование скрытых резервов организационной культуры.??



Глава 2. Исследование процессов функционирования образовательных комплексов г. Москва

2.1 Определение миссии, разработка целей развития образовательного комплекса

Образовательный комплекс (ОК) - это совокупность образовательных структур, реализующих различные уровни познания, профессиональной подготовки с различными конечными целями, возможностями и последствиями для обучаемых, образующими при этом единую интегрированную устойчивую систему постоянно действующих прямых и обратных связей, конкретно выражающихся в непрерывности образования.

Крупный образовательный комплекс (КОК)- инновационное образовательное учреждение, решающее актуальные задачи обучения, воспитания и развития личности, предусматривающее преемственность образовательных программ разного уровня, созданное путем объединения учреждений дошкольного, общего образования и дополнительного образования по территориальному признаку.

Основные нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность ОК:

- ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (декабрь 2012 г.)

- Концепция долгосрочного социально- экономического развития до 2020 года, раздел III «Образование» (одобрена Правительством РФ 1 октября 2008 года, протокол №36)

- Государственная программа города Москвы на среднесрочный период (2012-2016 гг.) «Развитие образования города Москвы («Столичное образование»)» Закона города Москвы от 28 апреля 2010 года № 16 «Об образовании лиц с ограниченными возможностями здоровья в городе Москве»

- Постановление от 22 марта 2011 г. №86-ПП «О проведении пилотного проекта по развитию общего образования в городе Москве»

Образовательный комплекс может создаваться двух видов:

Рис. 4. Виды образовательных комплексов

Первые школы больших возможностей на территории Москвы начали создаваться в середине 90-х годов прошлого века. Новым стимулом к созданию таких школ послужило: стремление школ максимально удовлетворить потребности московских семей в доступном качественном образовании, современная система финансирования, активное участие родителей и педагогов в жизни школы, открытость и прозрачность работы образовательного учреждения и многое другое.

В 2012 году в Департамент образования города Москвы обратились 1411 государственных образовательных учреждений с предложениями о создании 445 школ больших возможностей. С начала 2013 года в Департамент образования города Москвы обратились 2144 государственных образовательных учреждения с предложениями о создании 555 школ больших возможностей. Департамент образования города Москвы поддержал инициативу 2849 учреждений в создании 817 школ больших возможностей. Однако рассмотрение Департаментом предложений по объединению школ предусматривает. При этом главным остается доступность востребованных московскими семьями качественных образовательных услуг. В случае несоблюдения основных позиций, предложения по созданию крупных многофункциональных школ Департаментом образования города Москвы к рассмотрению не принимаются или возвращаются на доработку. С начала 2012 года отклонены предложения 706 государственных образовательных учреждений на создание 183 крупных многофункциональных школ.

Обновление школы, создание принципиально новой структуры образования -- основная тенденция развития образовательной системы России.

Рис. 5. Основные направления объединения образовательных учреждений

Задача реорганизации образовательных учреждений состоит в обеспечении максимально широкого спектра образовательных услуг для населения, учитывая место жительства. Данная задача обеспечивается за счет объединения ресурсов дошкольного и общего образования и преемственности образовательных программ, ориентированных на использование методов построения взаимоотношений между участниками образовательного процесса, обеспечивающих максимальную успешность каждого участника образовательного процесса в соответствии с индивидуальными интересами и возможностями.

Одной из задач также является обновление содержания образования с учётом особенностей контингента, меняющихся требований инновационной экономики и вариативного социального заказа населения Москвы.

Цель объединения: создание единого образовательного комплекса для удовлетворения запросов семьи на основе реализации принципов непрерывности и преемственности образования на всех его ступенях, комплекса, реализующего программы дошкольного, общего и дополнительного образования для детей от 1,5 до 18 лет.

Стратегическая задача - повышение эффективности образовательного учреждения через совершенствование качества и ассортимента образовательных услуг.

Задачи:

- предоставление многообразия выбора образовательных услуг;

- повышение качества предоставляемых образовательных услуг;

- разработка и внедрение программ социализации детей; 

- оптимизация затрат на реализацию целей и задач комплекса;

- внедрение и функциональное закрепление информационных технологий

Принципы создания ОК:

- создание единого образовательного пространства,

- единство методических подходов,

- достижение экономической эффективности,

- способность к управляемости,

- мобильность ресурсов,

- повышение качества образовательных услуг,

- полнота предоставляемых образовательных услуг, в том числе дополнительных,

- единство финансовой политики, управления и контроля деятельности образовательного учреждения, реализующего интегрированные программы,

- ориентации на основные стратегические цели создания и развития учреждения,

- использование всех видов образовательных услуг для всех учащихся микрорайона.

Таким образом, миссия ОК - предоставление максимально широкого поля возможностей наибольшему числу обучающихся, ориентированных на высокий уровень образования и воспитания.

2.2 Специфика функционирования и факторы воздействия внешней и внутренней среды на образовательный комплекс

В состав комплекса могут включаться путем реорганизации (слияния или присоединения) детские школы искусств (в том числе по различным видам искусств); детско-юношеские спортивные школы; центры (дворцы, дома) детского творчества, эстетического воспитания детей; станции юных техников, юных натуралистов, технического творчества, детского и юношеского туризма; межшкольные учебные комбинаты; иные учреждения, имеющие лицензии на образовательную деятельность в области дополнительного образования детей, в том числе в порядке передачи осуществления части полномочий отдельными поселениями, входящими в муниципальный район, за счет межбюджетных трансфертов, предоставляемых из бюджетов этих поселений в бюджет муниципального района в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».

Образовательный комплекс может реализовывать основные и дополнительные общеобразовательные программы, в том числе дополнительные предпрофессиональные общеобразовательные программы в области искусств, а также программы профессиональной подготовки.

Образовательный комплекс осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, своим уставом.

Образовательный комплекс, реализующий основные общеобразовательные программы, руководствуется также Приказом Министерства образования и науки РФ от 30 августа 2013 г. № 1015 «Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным программам - образовательным программам начального общего, основного общего и среднего общего образования».

Образовательный комплекс осуществляет:

- координацию развития системы дополнительного образования детей на соответствующей территории;

- сетевое взаимодействие с муниципальными учреждениями образования, культуры, организациями физической культуры и спорта и с региональными учреждениями дополнительного образования детей;

- функции организационно-методического центра для образовательных учреждений всех типов и видов;

- программно-методическое обеспечение муниципальных учреждений дополнительного образования детей;

- обеспечивают участие детей в мероприятиях местного, регионального, федерального и международного уровней;

- организует работу с одаренными детьми;

- развивает «замещающую педагогику» в деятельности по предупреждению правонарушений несовершеннолетних;

- обеспечивает соответствие форм, методов и средств организации образовательного процесса возрасту, интересам и потребностям детей.

Можно выделить ряд факторов, в значительной степени определяющих планирование дальнейшего развития образовательного комплекса. К числу таких факторов в частности относятся:

1. Долгосрочное планирование темпов развития общества выразившееся в:

- необходимости перехода к инновационному развитию экономики, росте конкуренции, глубоких структурных изменениях в сфере занятости, определяющих постоянную потребность в повышении профессиональной квалификации;

- расширении возможностей социального выбора;

- переходе к информационному обществу, значительном расширении масштабов межкультурного взаимодействия;

- проектированию оптимальных путей преодоления возникающих и растущих глобальных проблем, которые могут быть разрешены в результате сотрудничества.

2. Существенные изменения, произошедшие за истекший период в системе образования Российской Федерации, а именно:

- приоритетный национальный проект «Образование» заложил основы системных и последовательных изменений в отрасли, обеспечив государственную поддержку инновационного пути развития образовательных учреждений в области информатизации и развития информационно-коммуникативных технологий;

- введен на 1 ступени, разработан и апробируется на 2 ступени и широко обсуждается проект нового содержания и структуры стандарта образования, в основу которого положено формирование базовых компетенций современного человека;

- значительно обновлен пакет электронных образовательных ресурсов, охватывающих все разделы основных образовательных программ;

- ресурсы сети Интернет позволили широко использовать их возможности при подготовке к занятиям и на занятиях для поиска информации, погружения в языковую среду, создания мультимедийных презентаций, тестирования, отработки общеучебных навыков;

- расширился спектр индивидуальных образовательных возможностей и траекторий для учащихся на основе развития профильного обучения;

- все более важную роль начинает играть как внешняя, так и внутренняя система оценки качества, ориентированная не столько на регулирование процесса, сколько на новые результаты.

3. Высокий потенциал педагогического коллектива ОК и создание условий, обеспечивающих выполнение требований, предъявляемых к образованию родителями и обучающимися

- на всех ступенях образования и воспитания;

- вариативность образования.

Рассмотрим внешнее окружение ОК и его подсистемы:

Рис. 6. Внешнее окружение и внутренняя среда ОК

1. Научное обоснование.

2. Целевая подсистема.

3. Обеспечивающая подсистема.

4. Управляемая подсистема.

5. Управляющая подсистема.

К внешнему окружению относятся «вход», «выход», связи с внешней средой и обратная связь.

К «входу» системы относится все, что получает ОУ для производства услуги. К компонентам «входа» относятся поступающие извне новшества, сырье, материалы, информация, вновь поступающий в организацию персонал, документы и т. д.

«Выходом» ОК являются выпускники учреждений, оказываемые сторонним организациям услуги. Основные условия обеспечения стратегической конкурентоспособности «выхода» являются:

1) высокое качество стратегических исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих услуг;

2) обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе ее функционирования;

3) обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе;

4) изучение конъюнктуры рынка.

- Основные характеристики образования как отрасли.

Размер и темпы роста рынка образовательных услуг и исследований, масштабы конкуренции, количество ОК, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, темпы технологических изменений в обучении и исследованиях, степень стандартизации или индивидуализации обучающих программ и др.

Потребители образовательных и исследовательских услуг ОК. Анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение к ОК и др. Оценивается информированность, платежеспособный спрос, степень лояльности и др.

Конкуренты - организации, с которыми ОК конкурирует в образовательном пространстве региона. При анализе конкуренции в отрасли необходимо оценить каждый фактор, влияющий на конкуренцию, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции.

Ключевые факторы успеха - конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие успех ОК. Ключевые факторы успеха имеют большое значение для формирования стратегии. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

К внешней среде относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда) и микросреда организации.

Макросреда включает все те макроэкономические, социальные, юридические, международные и технологические факторы, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций. Составляющими макросреды являются:

- Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики имеет значение для ОК, выполняющих функцию кадровой и научной поддержки экономических процессов. Поэтому ключевые факторы экономической среды должны постоянно оцениваться.

- Политические факторы. Для разработки долгосрочной стратегии необходимо иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития образования и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

- Технологические факторы. Важно своевременно увидеть возможности, которые открываются для ОК в области использования современных технологий обучения.

- Социальные факторы. Отношение людей к образованию, традиции в этой области, демографическая структура, социальная ценность знаний, уровень образования и т. д.

Рассмотрим подсистемы внутренней среды организации.

Подсистема научного обоснования системы состоит из следующих компонентов: изучение механизмов действия экономических законов и законов организации; применение научных подходов к управлению; применение принципов управления различными объектами; применение современных методов и моделей управления.

Целевая подсистема состоит из следующих компонентов: повышение качества выполняемых услуг; организационно-техническое развитие; социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды.

Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компонентов: методическое обеспечение; ресурсное обеспечение; информационное обеспечение; правовое обеспечение.

Управляемая подсистема как объект управления субъектом состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг; инновационный менеджмент; финансовый менеджмент; организация производства; тактический маркетинг; организация сервиса.

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из следующих компонентов: управление персоналом; разработка рациональных управленческих решений; оперативное управление реализацией решений.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод о том, что именно взаимодействие таких свойств (факторов) внутренней среды как адаптивность и инновационность позволяет ОК реагировать на изменение внешнего окружения и потому является механизмом

Рассмотрим интересы целевых групп ОК.

1. Государство: повышение качества образования и эффективности деятельности образовательной сети в целом, решение системных социально-экономических задач, лежащих в плоскости образования.

2. Профессионально-научное сообщество: новая практика, требующая глубокого осмысления и серьезных исследований.

3. Учителя образовательного комплекса: новый профессиональный статус; повышение уровня профессиональной компетентности и, следовательно, уровень конкурентоспособности и востребованности на рынке труда.

4. Образовательные учреждения: получение нового статуса, повышение уровня жизнеспособности, возможность отвечать на социально-экономические вызовы и изменения социальных потребностей граждан.

5. Обучающиеся и их родители: качественное образование, широкий спектр образовательных возможностей, снижение уровня стресса, поскольку ребенок практически с младшего возраста будет в одном учреждении, т.е. в стабильных образовательных условиях и уровне требований.

Права юридического лица у образовательного комплекса в части ведения уставной финансово-хозяйственной деятельности возникают с момента его государственной регистрации.

Образовательный комплекс имеет устав, лицевые счета, открытые в финансовых органах или органах Федерального казначейства, и (или) счета в кредитных учреждениях, печать установленного образца, штамп, бланки со своим наименованием.

Устав образовательного комплекса разрабатывается на основе Закона «Об образовании в Российской Федерации» (№ 273-ФЗ от 29.12.2012 г.). Устав образовательного комплекса утверждается администрацией муниципального образования. В уставе закрепляется определяемый органами местного самоуправления в соответствии с законодательством о бюджетных и автономных учреждениях порядок формирования муниципального задания образовательному комплексу, а также порядок финансового обеспечения выполнения этого задания в виде субсидий из местного бюджета.

Право на ведение образовательной деятельности и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации, возникают у образовательного комплекса с момента выдачи ему лицензии на осуществление образовательной деятельности.

По образовательным программам, для которых установлены федеральные государственные образовательные стандарты и федеральные государственные требования, образовательный комплекс проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном законом «Об образовании в Российской Федерации» (№ 273-ФЗ от 29.12.2012 г.). Образовательный комплекс может иметь филиалы (отделения) и представительства, а также иные структурные подразделения. Филиалы (отделения) проходят регистрацию по фактическому адресу, лицензирование и аккредитацию в порядке, установленном для учреждения. В представительствах образовательного комплекса ведение образовательной деятельности запрещается.

Образовательный комплекс в соответствии с законодательством Российской Федерации вправе образовывать образовательные объединения (ассоциации и союзы), в том числе с участием учреждений, предприятий и общественных организаций (объединений). Указанные образовательные объединения создаются в целях развития основного и дополнительного образования детей, обеспечения сетевого взаимодействия образовательных учреждений и действуют на основании своих уставов.

В образовательном комплексе могут создаваться по инициативе детей детские общественные объединения и организации, действующие в соответствии со своими уставами и положениями. Администрация образовательного комплекса оказывает содействие в работе таких объединений и организаций.

В образовательном комплексе не допускаются создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно-политических и религиозных движений и организаций.

Образовательный комплекс несет ответственность в порядке и в случаях, установленных законом «Об образовании в Российской Федерации» (№ 273-ФЗ от 29.12.2012 г.) и иными законодательными актами Российской Федерации.

Образовательный комплекс может быть реорганизован в иную образовательную организацию по решению учредителя, если это не влечет за собой нарушение обязательств учреждения или если учредитель принимает эти обязательства на себя.

Ликвидация образовательного комплекса может быть осуществлена в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Образовательный комплекс осуществляет в соответствии с государственным заданием деятельность, связанную с оказанием услуг, относящихся к его основным видам деятельности. Образовательный комплекс не вправе отказаться от выполнения государственного задания.

Виды образовательной деятельности образовательного комплекса, финансовое обеспечение которых осуществляется за счет средств бюджета, закрепляются в соответствующих ведомственных перечнях государственных услуг. Образовательный комплекс указывается в соответствующих ведомственных перечнях государственных услуг.

Образовательный комплекс вправе сверх установленного государственного задания, а также в случаях, определенных федеральными законами, в пределах установленного государственного задания оказывать образовательные услуги, относящиеся к основным видам деятельности, предусмотренным его уставом, для граждан и юридических лиц за плату и на одинаковых при оказании одних и тех же услуг условиях. Порядок определения указанной платы устанавливается органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Платные образовательные услуги предоставляются в установленном законодательством порядке. Платные образовательные услуги не могут быть оказаны вместо образовательной деятельности, финансируемой за счет средств бюджета.

Образовательный комплекс вправе осуществлять иные виды деятельности, в том числе деятельности, приносящей доход, не являющиеся основными видами деятельности, лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых он создан, и соответствующие указанным целям, при условии, что такая деятельность указана в его учредительных документах.

Управление образовательным комплексом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и его уставом на принципах единоначалия и самоуправления.

Для координации деятельности образовательного комплекса, а также взаимодействия его с другими образовательными учреждениями, предприятиями и организациями может создаваться координационный совет из числа руководителей подразделений, заместителей директора образовательного комплекса и представителей учреждений социальной сферы, предприятий и организаций, осуществляющих сетевое взаимодействие (совместную деятельность) с образовательным комплексом. Состав, структура и полномочия координационного совета определяются уставом образовательного комплекса и должны обеспечивать достижение целей и эффективное решение задач. Координационный совет возглавляет директор образовательного комплекса. Решения координационного совета, принятые в соответствии с его полномочиями, являются обязательными для всех работников образовательного комплекса, в том числе для директора.

Формами самоуправления в образовательном комплексе являются совет (управляющий совет), попечительский совет, общее собрание, педагогический совет, методический совет и другие формы. Порядок формирования, структура и компетенция органов самоуправления образовательного комплекса определяются уставом.

Непосредственное управление образовательным комплексом осуществляет прошедший соответствующую аттестацию директор образовательного комплекса.

Директор назначается по решению учредителя, если учредителем не установлен другой порядок назначения. Полномочия и ответственность директора определяются действующим законодательством, уставом и трудовым договором, заключаемым с ним.

...