Управление деятельностью образовательного комплекса как процессом реализации стратегии

Разграничение полномочий между директором образовательного комплекса, координационным советом и советом (управляющим советом) образовательного комплекса определяется уставом.

За образовательным комплексом в целях обеспечения образовательной деятельности в соответствии с его уставом учредитель закрепляет здания, сооружения, имущество, оборудование, а также другое необходимое имущество потребительского, социального, культурного и иного назначения, принадлежащие учредителю на праве собственности или арендуемые им у третьего лица.

Финансовое обеспечение деятельности образовательного комплекса за счет средств бюджета осуществляется в виде субсидий на выполнение государственного задания и иных субсидий, предусмотренных Бюджетным кодексом Российской Федерации и решением о бюджете.

Расчет субсидии на выполнение государственного задания производится на основе региональных нормативов финансового обеспечения образовательной деятельности, определяемых по каждому типу, виду, категории и уровню реализуемых образовательных программ в расчете на одного обучающегося, а также на иной основе.

Образовательный комплекс вправе привлекать в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, дополнительные финансовые средства за счет предоставления платных дополнительных образовательных и оказания иных предусмотренных его уставом услуг (выполнения работ), а также за счет добровольных пожертвований, грантов и иных целевых взносов физических и юридических лиц, в том числе иностранных. Привлечение образовательным комплексом указанных дополнительных средств не влечет за собой снижение нормативов и (или) абсолютных размеров финансового обеспечения его деятельности за счет средств бюджета.

Финансовые и материальные средства образовательного комплекса, предоставленные или закрепленные за ним учредителем, используются в соответствии с уставом образовательного комплекса и изъятию не подлежат, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Таким образом, образовательный комплекс - это совокупность образовательных структур, реализующих различные уровни познания, профессиональной подготовки с различными конечными целями, возможностями и последствиями для обучаемых, образующими при этом единую интегрированную устойчивую систему постоянно действующих прямых и обратных связей, конкретно выражающихся в непрерывности образования.

Целью объединения является: создание единого образовательного комплекса для удовлетворения запросов семьи на основе реализации принципов непрерывности и преемственности образования на всех его ступенях, комплекса, реализующего программы дошкольного, общего и дополнительного образования для детей от 1,5 до 18 лет.

Стратегическая задача - повышение эффективности образовательного учреждения через совершенствование качества и ассортимента образовательных услуг.

На основе проведенного анализа, можно сказать, что основные конкурентные преимущества ОК:

- увеличение вариативности и многообразия качественных образовательных услуг;

- расширение возможностей социального лифта для участников образовательного процесса;

- интеграция особенностей школ и дошкольных учреждений (наличие уникального уклада, детско-взрослой общности и прочее) с ресурсными возможностями крупных объединений;

- шаговая доступность зданий структурных подразделений (филиалов) образовательного комплекса для дошкольного, начального и среднего школьного образования;

- аккумуляция финансовых, кадровых, материальных ресурсов для решения крупных задач в образовательном процессе;

- вывод в эффективный режим работы отдельных структурных подразделений комплекса;

- расширение пространства применения IT технологий

2.3 Исследование ожиданий родителей и педагогов от создания образовательных комплексов

С целью выяснения мнения участников образовательного процесса относительно последствий реорганизации и создания образовательных комплексов было проведено анкетирование родителей учащихся и учителей школ Северного округа. Анкетирование проводилось дважды - в декабре 2012 года, до начала реорганизации, и в декабре 2013 года, через год после реорганизации. стратегический управление образовательный

В анкетировании приняли участие родители и учителя 12 школ Северного округа города Москвы. Всего обработано 488 анкет педагогов и 476 анкет родителей.

По результатам опроса показатели плюсов и минусов в ожиданиях от создания комплекса складываются из данных анкет педагогов и родителей учащихся 12 школ САО путём сложения общих положительных и отрицательных маркеров. Таким образом, на первом месте по положительным ожиданиям родителей оказывается преемственность на всех ступенях обучения и возможность воспользоваться большим спектром дополнительных образовательных услуг (88), в пятёрке лидеров (выше 80): финансовое благополучие школ, возможность использовать библиотечные ресурсы и ЭОР, возможность выбора для изучения разных иностранных языков. Также высокие показатели у маркеров привлечение специалистов (логопеды, психологи) и возможность более широкого выбора профиля. На старшей ступени. При этом среди показателей, оказавшихся в «анти-рейтинге» (показатели ниже -80): ожидания с ростом количества детей в классах, смешение контингента детей разных школ, разделение в разные здания детей из одной семьи.

Ожидания родителей

Проведенное через 1 год исследование показало, что оправдались ожидания родителей относительно преемственности на всех ступенях обучения, возможности воспользоваться большим спектром дополнительных образовательных услуг, возможности использовать библиотечные ресурсы и ЭОР, возможности выбора для изучения разных иностранных языков. Выросли показатели у маркеров обеспечения врачебного контроля (+5), выбора программ обучения (+4), открытия групп кратковременного пребывания (+12). Меньшее опасение стали вызывать следующие показатели: смешение контингента учащихся(+14), разделение детей из одной семьи по разным зданиям (+12), смена учительского состава (+8).

При этом среди показателей, оказавшихся в «анти-рейтинге» (показатели ниже -80): подтвердились и углубились опасения связанные с ростом количества детей в классах и в школе (-6).

Анализ ожиданий педагогов показал, совпадение их мнения и мнения родителей по маркерам преемственности в обучении, возможности предоставления выбора дополнительных платных услуг, улучшения финансовой обеспеченности школы, привлечения специалистов, использования ЭОР, выбора иностранных языков.

Гораздо более позитивно педагоги расценивают разделение обучения детей по ступеням (+45). Большую тревогу вызвали у педагогов ожидания связанные с маркерами ухудшения условий труда (-80), ожидания конфликтов внутри нового коллектива (-86), вероятностью сокращения учителей (-68). Проведенное через год анкетирование показало, что подтвердились опасения связанные с ухудшением условий труда (в пояснении к анкете учителя отмечали в качестве ухудшения - необходимость перемещаться из здания в здание в течение одного рабочего дня, разный уровень оснащения учебного процесса в разных зданиях). В анкетах педагогов выявилось, что ожидания конфликтов внутри коллектива подтвердились и несколько возросли (-8). Уменьшились опасения связанные с возможностью сокращения рабочих мест педагогов (+16), увеличения нагрузки (+11), понижения зарплаты учителей (+13). Оправдались ожидания воспитателей относительно повышения зарплаты (+10).

В целом анкетирование показало, что в степени оценки ожиданий родителей и педагогов есть определенная разница, но они совпадают по оценке позитивности или негативности того или иного маркера.

2.4 Концепция объединения комплексов ГБОУ «Гимназия 1570», ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский», ГБОУ«Гимназия 1576»

Основная цель создания образовательных комплексов - это реализация возможностей каждого участника образовательных отношений и обеспечение преемственности звеньев образования.

В работе объектами исследования являются три образовательных комплекса. Каждый из них имеет свою специфику функционирования и свою стратегию развития.

Таблица 1 - Перечень реорганизуемых государственных бюджетных образовательных учреждений Департамента образования города Москвы

№	Название ОК	Форма реорганизации	Наименование реорганизуемого ОУ
1.	ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский»	Слияние	ГБОУ ЦО № 1454 ГБОУ СОШ №207 ГБОУ ДОУ №287 ГБОУ ДОУ №317
2.	ГБОУ гимназии № 1570	Присоединение	ГБОУ гимназия № 1570 ГБОУ СОШ № 220 ГБОУ детский сад № 1684 ГБОУ детский сад № 2387
3.	ГБОУ Гимназия 1576	Слияние	ГБОУ гимназия № 1576 ГБОУ СОШ № 212 ГБОУ СОШ № 213 ГБОУ СОШ № 215 ГБОУ СОШ № 669 ГБОУ СОШ № 743 ГБОУ ДОУ № 384 ГБОУ ДОУ №631 ГБОУ ДОУ №828 ГБОУ ДОУ № 831 ГБОУ ДОУ №2010 ГБОУ ДОУ №2394

Рассмотрим их более подробно:

1. ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский».

В данный образовательный комплекс войдут путем слияния 1 общеобразовательная школа, 2 дошкольных учреждения и центр образования №1454.

Данный образовательный комплекс имеет опыт управления интегрированными учреждениями (в нынешний центр образования уже входят школа и детский сад). Успешное его функционирование столь долгий период - показатель эффективности данного проекта.

Дальнейшее объединение будет способствовать экономическому распределению финансовых средств, интегрированию и оптимальному использованию ресурсов всех образовательных учреждений, что в свою очередь повысит качество образования и качество жизни москвичей. 

Учредителем создаваемого государственного бюджетного образовательного учреждения от имени города Москвы будет выступать Департамент образования города Москвы, вышестоящий орган, осуществляющий управление в сфере образования, Северное окружное управление образования.

Предметом деятельности создаваемого государственного бюджетного образовательного учреждения будет являться образовательная деятельность по реализации основных общеобразовательных программ: 

- дошкольного образования; 

- начального общего образования, основного общего образования, среднего (полного) общего образования,

- начальной профессиональной подготовки.

- оказание дополнительных образовательных услуг.

Предполагаемая реорганизация позволит:

-оптимально использовать учебные площади зданий и кадровый потенциал,

-объединение позволит обеспечить организационно-экономические механизмы развития нового образовательного учреждения,

-уменьшить нагрузку на бюджет города Москвы по финансированию образовательных учреждений, сократив административный аппарат.

Цель создания комплекса: 

- Создание единого образовательного пространства, включающего родителей, педагогов, для обеспечения полноценного развития дошкольников и обучающихся, создание условий инновационных механизмов развития системы и повышения качества образования, а также обеспечения устойчивого системного развития непрерывного образования для продолжения формирования творческой личности для подготовки к самостоятельной жизни в обществе, формирование высокоразвитой интеллектуальной личности.

Задачи создания комплекса:

Обновление содержания образования и механизмов на всех ступенях обучения, в соответствии с компетентностным, системно - деятельностным, личностно-ориентированным подходом в условиях инновационного метапредметного обучения, ИКТ, позволяющих обучающимися реализовать индивидуальный образовательный маршрут. Создание условий для внедрения ФГОСов, в процессе обучения с целью непрерывного образования.

Создание единого образовательного пространства, увеличение количества образовательных услуг, создание комфортной среды, обеспечение индивидуального подхода позволяет развивать следующие направления образовательной деятельности:

- Дошкольное образование.

- Общеобразовательные классы.

- Классы с углубленным изучением предметов.

- Многопрофильность в старшей школе.

- Надомное обучение.

- Дистанционное обучение.

- Дополнительное образование.

Помимо всего прочего, необходимо отметить еще ряд достоинств вновь образуемых структур, таких как:

- повышение качества образовательных услуг,

- совершенствование работы с одаренными детьми,

- формирование лидерских качеств у учащихся,

- коррекция и социализация детей с различными образовательными возможностями в условиях мегаполиса.

- гибкая система управленческой модели качеством образования

- повышение квалификации педагогов, обмен уникальным, многолетним творческим опытом,

- развитие возможностей самореализации для учителей.

- обновление инновационной среды, в том числе сетевого взаимодействия инновационных площадок по профилям и предпрофилям

- сотрудничество дошкольного образовательного учреждения и школы на основе согласованности и перспективности компонентов методической системы

- разветвлённая сеть предпрофильных и профильных объединений дополнительного образования, системное формирование культуры здорового и безопасного образа жизни. 

- эффективная профилактическая, консультативная, диагностическая социально-психологическая служба, способствующая формированию устойчивой мотивации к самостоятельному познанию, творчеству, саморазвитию. 

2. ГБОУ гимназии № 1570.

Данный вид комплекса объединяет 1 гимназию, 1 общеобразовательную школу и 2 дошкольных ОУ.

Все четыре объекта находятся в территориально близком расположении, внутри района ограниченного Ленинградским проспектом, ул. Новая Башиловская, ул. Верхняя Масловка, 1-я улица Ямского Поля. Внутри района нет крупных дорожных трасс и транспортных развязок, что создает возможности для максимального использования территорий образовательных учреждений при реализации различных образовательных услуг на территории микрорайона.

В данном образовательном комплексе мы можем наблюдать тесное взаимодействие всех учреждений на протяжении долгого времени. Как следствие, можно предположить, что в данном комплексе организационные изменения будут проходить без потрясений, без сопротивления коллектива, достаточно легко.

ГБОУ гимназия № 1570 по итогам 2011-12 учебного года вошла в число 300 лучших школ города Москвы по рейтингу ДО г. Москвы, с 1998 года реализует расширенные образовательные программы по гуманитарному профилю. Победитель конкурса школ внедряющих инновационные программы обучения в рамках национального проекта «Образование» в 2008 году.

ГБОУ гимназия № 1570 и ГБОУ детский сад № 1684 реализуют программы преемственности дошкольного и начального образования в рамках договора о сотрудничестве с 1998 года. До 2009 года выпускники 4-го класса прогимназии № 1684 поступали на обучение в 5 класс гимназии, в январе 2009 года учащиеся 1-4 классов прогимназии № 1684 переведены в гимназию 1570 по приказу ДО г. Москвы. С 2009-10 учебного года выпускники детского сада № 1684 поступают на обучение в 1-е классы гимназии № 1570 и школы № 220. Между данными образовательными учреждениями сложились позитивные профессиональные взаимоотношения направленные на решение вопросов обучения и воспитания детей.

ГБОУ гимназия № 1570 и ГБОУ СОШ № 220 с 2008 по 2012 год осуществляли совместную работу в рамках ГЭП «Пушкинское слово». Оба учреждения реализуют модель профильного обучения на III ступени обучения. В гимназии № 1570 реализуются гуманитарный и социально-гуманитарный профили, в школе 220 - гуманитарный и спортивно-оборонный профили.

Объединение учреждений позволит создать многофункциональную образовательную среду для реализации широкого спектра образовательных услуг, обеспечить непрерывность образовательного процесса, преемственность между ступенями образовательного процесса, развитие единой сети дополнительного образования.

Объединение ресурсов образовательных учреждений позволит провести оптимизацию штатного расписания, распространить опыт гимназии № 1570 по передаче функций обслуживания здания клининговой кампании на все учреждения комплекса, аккумулировать финансовые средства, обеспечить повышение заработной платы педагогов.

Цель проекта: создание школы социального партнерства.

Концептуальная идея проекта: достижение качественно нового содержания образования, через построение образовательного пространства способствующего формированию успешной личности и раскрытие индивидуальности учащегося в специально организованной деятельности.

Проблема проекта: создание пространства выбора для проявления и развития личности ученика и учителя в процессе совместной деятельности через использование образовательных ресурсов города.

Объект проектирования: образовательный процесс.

Предмет проектирования: инновационная модель образовательного учреждения, как школы социального партнёрства.

Основные направления деятельности:

- Развитие ключевых базовых компетентностей.

- Развитие образовательной среды школы.

- Поддержание комфортного психологического климата.

- Предоставление учащемуся возможности осваивать то содержание образования и на том уровне, который в наибольшей степени отвечает его потребностям, интересам и возможностям (выбор ИУП).

- Обеспечение высокого уровня фундаментальной и профильной подготовки.

- Развитие интерактивных форм работы на основе ИКТ.

- Развитие форм и методов взаимодействия с учреждениями района.

Задачи:

- Создание условий для существенной дифференциации содержания обучения с широкими и гибкими возможностями построения школьниками индивидуальных образовательных программ;

- Обеспечение равного доступа к полноценному образованию разным категориям обучающихся в соответствии с их способностями, индивидуальными склонностями и потребностями;

- Расширение возможностей социализации учащихся, эффективная подготовка выпускников школы к освоению программ высшего профессионального образования.

3. ГБОУ Гимназия «1576».

Это самый большой образовательный комплекс среди всех исследуемых. В него вошли: 1 гимназия, 5 общеобразовательных школ и 6 ДОУ.

Одним из главных направлений данного комплекса является профилизация образовательного процесса.

На сегодняшний день профили школ таковы:

№ 1576 гимназия - 6 профилей: № 212 СОШ - социально-гуманитарный; № 213 СОШ - экономический; № 215 СОШ - социально-гуманитарный, физико-математический; № 669 СОШ - физико-математический, лингвистический; № 743 СОШ - социально-гуманитарный, физико-математический.

Планируемая реорганизация профильного образование(2015-2016):№ 1576 - гуманитарный; №212 СОШ - химико-биологический; № 213 СОШ - социально-экономический; № 215 СОШ - школа социализации (технологический, с видами профилизации для сферы обслуживания); № 669 СОШ -лингвистический; № 743 СОШ - физико-математический.

Целью образовательного комплекса является максимальная реализация потребностей и возможностей каждого участника образовательного процесса («ученик-учитель-родитель»).

Стратегическими задачами являются повышение эффективности образовательного учреждения через совершенствование качества и ассортимента образовательных услуг.

Задачами являются предоставление многообразия выбора образовательных услуг; повышение качества предоставляемых образовательных услуг; вывод в эффективный режим работы образовательных учреждений-структурных подразделений комплекса; разработка и внедрение программ социализации детей мигрантов; оптимизация затрат на реализацию целей и задач комплекса; внедрение и функциональное закрепление информационных технологий и др.

Основными методами реорганизации ОУ являются слияние и преобразование. Рассмотрим основные отличия и сходства.

Рис. 7. Реорганизация в форме присоединения.

При реорганизации (за исключением выделения) все права и обязанности реорганизуемой организации переходят к правопреемнику. 

При присоединении одного юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица на основании передаточного акта (п. 2 ст. 58 Гражданского кодекса РФ). При этом присоединяемое юридическое лицо прекращает свое существование с момента внесения записи в ЕГРЮЛ

Рис. 8. Реорганизация в форме слияния.

Можно рассматривать реорганизацию путем слияния, как один из способов ликвидации, при котором одна (или несколько) организаций соединяются с другой, при этом образуется новое юридическое лицо, а те организации, которые участвуют в слиянии, прекращают свою деятельность с правопреемством, так как передают все свои права и обязанности новой организации. 

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом (п. 1 ст. 58 ГК РФ). 

Таким образом, можно сделать вывод, что потребность в создании крупных образовательных комплексов основана на требовании обеспечения равного доступа к качественному образованию. Неотъемлемой частью запроса на качественное образование является многообразие профильного выбора. В условиях мегаполиса шаговая доступность образовательных учреждений также определяет удобство населения в пользовании услугами системы. Различие экономических параметров и ценностных установок семей, а отсюда и стартовых возможностей детей, требует многообразия и вариативности программ образования, учитывающих в том числе и индивидуальные траектории развития. Удовлетворенность жизненными условиями связана для семей, проживающих в Москве, и с перспективами «хорошего» образования ребенка, обеспечивающего социальный лифт и его жизненную успешность. Удовлетворение названных параметров социального запроса, в том числе предоставление вариативных образовательных программ, программ профилизации (при условии экономного использования ресурсов), в рамках устоявшихся размеров образовательных учреждений -- задача невыполнимая.

Новый финансово-экономический механизм, введенный для решения проблем обеспечения качественного общедоступного образования, во всей полноте своих возможностей может быть реализован только в условиях крупных образовательных комплексов. Он является мощным экономическим двигателем укрупнения образовательных структур, которые могут обеспечить комплексное предоставление услуг по развитию и социализации детей, и подростков, предоставляемых жителю Москвы.

Предлагаемая модель многопрофильного образовательного комплекса отвечает этим задачам. В данной модели реализованы следующие важнейшие показатели: шаговая доступность дошкольного, начального и среднего школьного образования (с возможностями углубленного изучения ряда предметов); профильность старшей школы посредством аккумуляции материально-технических и кадровых ресурсов в каждой из организаций комплекса; возможность предоставления образовательных услуг школой социализации и школой высоких достижений.

В целом новая реалия - образовательный комплекс имеет свои достоинства и недостатки для всех участников образовательного процесса. Остановимся на них более подробно.

Таблица 2 - Ожидаемые положительные и отрицательные эффекты создания ОК

Положительные эффекты	Отрицательные эффекты
Увеличение численности обучающихся	Недовольство родительской общественности смешением континтентов обучающихся разных школ
Снижение бюджетных расходов	Уменьшение учебной нагрузки у учителей
Увеличение внебюджетных поступлений за счет предоставления дополнительных платных услуг	Изменение условий труда может оказаться неприемлимым для ряда сотрудников
Оптимизация штатного расписания	Сокращение кадров
Оптимизация имеющейся материально-технической базы, приобретение нового оборудования	Профсоюзные организации высказывают опасение, что может уменьшиться зарплата учителей
Возможность оптимального распределения и использования ресурсов	Недостаточно разработанная нормативная база для работы
Обеспечение многообразия выбора профилей для учащихся старшей школы
Совершенствовании педагогического мастерства учителей путем обмена опытом	Проблемы психологической совместимости педагогических коллективов, поскольку эти коллективы устоявшиеся, сложившиеся
Расширение спектра работы дошкольного отделения
Обучение ребенка в образовательном комплексе позволит педагогам и специалистам наблюдать развитие детей от дошкольного возраста до окончания школы
Создания единого учреждения с общим коллективом как детей, так и педагогов, и родителей
Уменьшение количества сотрудников, работающих по совместительству.

Несмотря на большое количество достоинств рассмотрим более подробно недостатки, которые требуют совершенствования.

Финансирование образовательного комплекса ибо финансовое обеспечение выданного задания требует формирования и отработки механизмов межбюджетных отношений с учетом распределения полномочий между уровнями публичной власти в РФ. Следует отметить, что новый Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» существенно расширит возможности создания таких комплексов. Отсутствует механизм совместного финансового обеспечения деятельности интегрированного учреждения, в частности финансового обеспечения выданного ему государственного (муниципального) задания, за счет средств, предусмотренных на образование, культуру, спорт, здравоохранение и т. п., разными профильными ведомствами.

Очень острый вопрос - функционирование ДОУ в данных комплексах.

Без знания последних изменений в законодательной и нормативно-правовой базе, регулирующей деятельность дошкольного образования очень сложно выстраивать эффективное взаимодействие для решения совместных задач.

Советом по стандартам Минобразования 29.08.2013г. были утверждены ФГОС дошкольного образования, направленные на обеспечение преемственности дошкольного и начальных уровней образования. В новом СанПиН 2.4.1.3049-13 не предусмотрено дополнительное образование воспитанников во время пребывания в детском саду. Поэтому, сейчас необходимо вывести педагогов дополнительного образования из штатов д/с и подумать, каким образом будет реализовываться часть Образовательной программы, формируемая участниками образовательных отношений и приоритетное направление ДОУ (при его наличии), а также инновационная деятельность. Имеется специфика реализации Образовательной программы дошкольного образования, которую необходимо учесть при составлении единого документа - Образовательной программы комплекса и, здесь, безусловно, окажут помощь руководители дошкольных структурных подразделений, которые имеют позитивный опыт инновационного развития и построения открытого образовательного пространства на основе сотрудничества с семьями воспитанников.



Выводы

Образовательный комплекс - это совокупность образовательных структур, реализующих различные уровни познания, профессиональной подготовки с различными конечными целями, возможностями и последствиями для обучаемых, образующими при этом единую интегрированную устойчивую систему постоянно действующих прямых и обратных связей, конкретно выражающихся в непрерывности образования.

Миссия ОК - предоставление максимально широкого поля возможностей наибольшему числу обучающихся, ориентированных на высокий уровень образования и воспитания.

Стратегическая задача - повышение эффективности образовательного учреждения через совершенствование качества и ассортимента образовательных услуг.

В состав комплекса могут включаться путем реорганизации (слияния или присоединения) детские школы искусств (в том числе по различным видам искусств); детско-юношеские спортивные школы; центры (дворцы, дома) детского творчества, эстетического воспитания детей; станции юных техников, юных натуралистов, технического творчества, детского и юношеского туризма; межшкольные учебные комбинаты; иные учреждения, имеющие лицензии на образовательную деятельность в области дополнительного образования детей, в том числе в порядке передачи осуществления части полномочий отдельными поселениями, входящими в муниципальный район, за счет межбюджетных трансфертов, предоставляемых из бюджетов этих поселений в бюджет муниципального района.

В работе объектами исследования являются 3 образовательных комплекса. Каждый из них имеет свою специфику функционирования и свою стратегию развития.

1. ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский».

В данный образовательный комплекс войдут путем слияния 1 общеобразовательная школа, 2 дошкольных учреждения и центр образования №1454.

Данный образовательный комплекс имеет опыт управления интегрированными учреждениями (в нынешний центр образования уже входят школа и детский сад). Успешное его функционирование столь долгий период - показатель эффективности данного проекта.

2. ГБОУ гимназии № 1570.

Данный вид комплекса объединяет 1 гимназию, 1 общеобразовательную школу и 1 дошкольное ОУ.

В данном образовательном комплексе мы можем наблюдать тесное взаимодействие всех учреждений на протяжении долгого времени. Как следствие, можно предположить, что в данном комплексе организационные изменения будут проходить без потрясений, без сопротивления коллектива, достаточно легко.

3. ГБОУ Гимназия «1576».

Это самый большой образовательный комплекс среди всех исследуемых. В него вошли: 1 гимназия, 5 общеобразовательных школ и 6 ДОУ.

Одним из главных направлений данного комплекса является профилизация образовательного процесса.



Глава 3. Разработка стратегии развития образовательного учреждения в условиях функционирования в ОК

3.1 Установление базовых стратегий развития, подбор и оценка альтернативных стратегий

Проанализируем принципиальную применимость базовых стратегий развития по Мескону Р.Х. (ограниченный рост; рост; сокращение; сочетание классов стратегий) к решению задач в рассматриваемых комплексах.

М. Мескон указывает: «Перед организацией, как правило, стоят четыре основных возможных альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание». По его сведениям «стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост [32, с. 280]. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, корректированных с учетом внешних факторов.

Стратегия ограниченного роста применяется чаще всего в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодной значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем предыдущего года. По сведениям М. Мескона стратегия роста «применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями», при этом «рост может быть внутренним и внешним» (за счет расширения ас-сортимента товаров и путем расширения но вертикали и горизонтали соответственно) [32, с. 281].

Стратегию сокращения нередко называют стратегией последнего средства, когда уровень намеченных па будущее целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Возможные альтернативы в рамках этой стратегии - ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация [32, с. 281].

Стратегия сочетания объединяет элементы трех вышеназванных стратегий. Ее, как правило, придерживаются крупные фирмы.

На данном этапе все 3 анализируемых комплекса реализуют стратегию роста. Это обусловлено влиянием внешних и внутренних факторов.

При реализации концепции объединения будет достигнуто такое количество обучающихся, которое соответствует наличию площадей, аудиторий и других помещений по санитарным нормам и безопасным условиям обучения.

Во всех трех комплексах мы наблюдаем стратегию внутреннего роста (расширение образовательных услуг, введение дополнительных услуг).

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив (рис. 9, 10):

		Конкурентные преимущества
		низкие издержки	дифференциация
Масштаб рынка	широкий масштаб	I лидерство по издержкам	III стратегия широкой дифференциации
	узкий сегмент	II концентрация на низких издержках	IV стратегия узкой дифференциации

Рис. 9 - Матрица конкурентных преимуществ

Все комплексы реализуют стратегию широкой дифференциации (в них происходит объединение дошкольного и школьного образования). Единственное различие - масштабы деятельности и количество профилей в ОК.



		Рынки
		Существующие	Новые
Товары	Существующие	I улучшай что, что умеешь делать	III стратегия развития рынка
	Новые	II стратегия разработки новых товаров	IV стратегия диверсификации

Рис. 10 - Стратегия поведения на рынке

В данном случае комплекс ГБОУ СОШ № 1454 реализует стратегию I. Они имеют опыт управления интегрированными структурами, и «улучшают, то что умеют делать».

Для ОК ГБОУ гимназии № 1570, ГБОУ Гимназия 1576 актуальна стратегия IV.

По новым платным образовательным услугам в комплексах применяется стратегия снятия сливок. По уже имеющимся платным образовательным услугам - стратегия скользящей падающей цены (табл. 3.).

Таблица 3 - Типы стратегий ценообразования

Тип стратегии	Характеристика и область применения
Стратегии установления цен на новые платные образовательные услуги
Стратегия «снятия сливок»	Ступенчатый охват различных сегментов рынка по доходности потребителей от высоких цен к низким. Обеспечивает быстрый финансовый успех в случае малой конкуренции и большого спроса на образовательную услугу. Эффективна в случае наличия государственной аккредитации
Стратегия низкой исходной цены	При наличии конкуренции на рынке образовательных услуг на новую продукцию устанавливается предельно низкая цена для завоевания рынка. Далее цена может повышаться при признании образовательной услуги на рынке
Стратегия прочного внедрения	Сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растёт в соответствии со спросом и конкуренцией
Стратегии установления цен на уже существующие платные образовательные услуги
Стратегия установления скользящей падающей цены	Стратегия является продолжением стратегии «снятия сливок» для новой услуги. Цена скользит -- изменяется в зависимости от спроса и предложения на образовательную услугу на рынке. Услуга при этом модифицируется и качество повышается
Стратегия преимущественной цены	Стратегия является продолжением стратегии прочного внедрения. Цена устанавливается так, чтобы обеспечить преимущества перед конкурентами по издержкам или по качеству образовательных услуг

3.2 Выбор и формулирование предпочтительной стратегии

Сегодня многие страны озаботились проблемой непрерывного образования. Также актуальна эта проблема и в нашей стране. Ответом на данную необходимость стало возникновение образовательных комплексов.

Интеграция системы дошкольного и школьного образования позволяет обеспечить преемственность образовательного процесса и обеспечение его реализации на высоком уровне.

Понятие непрерывности образования относится к следующим объектам (субъектам):

а) к личности. Это означает, что человек учится непрерывно, без относительно длительных перерывов. Причем подразумевается обучение и в ОУ, и самообразование;

б) образовательным процессам (образовательным программам). Непрерывность характеризуется преемственностью образовательной деятельности при переходе от одного ее вида к другому;

в) к организационной структуре образования. Непрерывность обозначает такую номенклатуру сети образовательных учреждений и их взаимосвязь, которая с необходимостью и достаточностью создала пространство образовательных услуг, способных удовлетворить потребности участников образовательного процесса (рис. 11).

Выявление, обоснование и внедрение комплекса психолого-педагогических условий, способствующих реализации (освоению) непрерывного содержания образования в ОК

1 Этап Разработка теоретических основ психолого-педагогического обеспечения реализации непрерывного содержания образования. 1.1. изучение научно-педагогической литературы и нормативных документов, 1.2. анализ содержания образования в образовательных учреждениях, относящихся к данному ОК, 1.3. разработка теоретических основ комплекса психолого-педагогических условий реализации непрерывного содержания образования.	2 Этап Разработка комплекса психолого-педагогических условий реализации непрерывного содержания образования в ОК, включающий в себя: 2.1. отработка и внедрение форм, средств обучения в образовательном учреждении с непрерывным образовательным процессом 2.2. разработка уровневых средств контроля качества непрерывного содержания образования , динамики физического и психического состояния здоровья учащихся в системе интеграции учреждений в ОК. 2.3. локальная апробация образовательных программ.	3 Этап Экспериментальная проверка эффективности комплекса психолого-педагогических условий реализации содержания программы. 3.1. апробация отдельных педагогических технологий, 3.2. экспериментальная проверка содержания в условиях преемственности дошкольного и школьного образования.

Рис. 11 - Внедрение комплекса психолого-педагогических условий

Эффективным инструментом выработки стратегии ОК является SWOT - анализ. Рассмотрим сильные и слабые стороны ОК, его возможности и угрозы. (Приложение 2). Все 3 комплекса находятся в равных условиях.

SWOT-анализ потенциала развития ОК позволяет предположить, что в настоящее время они располагают мощными образовательными ресурсами, способными удовлетворить запрос на получение качественного образовательного продукта, востребованного родителями и широким социумом. Вместе с тем, расширение внутри институциональных возможностей сдерживается рядом существующих ограничений, находящихся вне зоны компетенции комплексов, которые могут привести к снижению конкурентоспособности и утраты позитивного имиджа.

Каждый ОК имеет индивидуальные особенности в организационной структуре, которые повлияют на окончательный выбор успешной стратегии:

Комплекс 1454 имеет успешный опыт управления интегрированными организациями. Помимо управленческого опыта менеджеров, есть методические наработки процесса непрерывного обучения. Кроме того, в данном комплексе хорошо поставлена работа с локальными нормативно-правовыми актами. Лишь только этот комплекс из рассматриваемых имеет страницу на сайте Департамента образования как образовательный комплекс.

ГБОУ Гимназия «1576» имеет самое большое количество входящих в него учреждений. Это будет несколько тормозить интеграционные процессы, да и на стадии управления возникнут сложности в связи с масштабами организации.

Данному комплексу необходимо особое внимание уделить вопросу информационного взаимодействия структурных подразделений.

Чем больше организация, тем больше сопротивление изменениям.

На этапе становления ОК рекомендуется уделить внимание диагностированию внутреннего состояния организации.

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений: задачи; структуры и системы (формальные и неформальные); культура организации; люди (их взаимоотношения и взаимодействия); потребляемые для производства услуги материалы; производимая услуга.



Рис. 12. Модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана

Программа изменений предполагает пять этапов:

I. Размораживание

II. Движение

III. Замораживание

Перед образовательными комплексами стоит ряд задач на каждом этапе функционирования:

1 этап - подготовка документов для подачи заявки на реорганизацию;

2 этап - подготовка документов и оформление правовых отношений; локальных актов комплекса; подготовка общих управленческих структур; подготовка технологической карты управления комплексом (IT);

3 этап - совместное «вживание» в целевые задачи, целевая дифференциация и интеграция процессов;

4 этап - создание аккумулятивной базы развития комплекса, повышение материально-технического и кадрового обеспечения, подготовка программ специализации структурных подразделений, проведение совместных мероприятий для учащихся (IT);

5 этап - подготовка материально-технического потенциала специализирующихся структурных подразделений, организация общих педагогических сессий (IT), общего календаря культурных событий для обучающихся, частичный переход на монопрофильные структуры; формирование партнерских отношений с университетами и институтами города;

6 этап - переход на монопрофильные структуры в соответствии со специализацией подразделений комплекса.

3.3 Совершенствование управления, изменение в структуре управления и построение модели взаимодействия

Основные стратегические цели ОК:

1. Обеспечение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики страны, современным требованиям общества.

2. Способствование формированию высоконравственной, образованной личности, обладающей базовыми компетенциями современного человека.

3. Обеспечение сохранения и развития образовательного комплекса, отвечающего современным требованиям государства и общества.

Для устранения вышеназванных недостатков (п. 2.3 работы) предлагаем следующий комплекс мер:

1. Укрепление, развитие материально-технической, учебной базы ОК в соответствии с национальной образовательной стратегией развития сферы образования.

В рамках этого направления необходимо обеспечить развитие материально-технической, лабораторной базы учреждений с учетом новых принципов проектирования, строительства и реконструкции зданий;

А также провести при необходимости ликвидацию ветхих и аварийных объектов образования.

Исполнителями данного мероприятия будут выступать федеральные и местные органы власти.

2. Подготовка нового поколения педагогических кадров, с учетом преемственности образовательного компонента.

Создание резерва и подготовка нового поколения педагогических кадров возможна при тесном сотрудничестве с педагогическими вузами. Необходимо обеспечить желание и возможность для прохождения практик и получения профессионального опыта студентами.

Стоит провести учет разницы в заработной плате учителей и воспитателей в ДОУ, введение стимулирующих выплат для последних для уменьшения разницы в оплате труда.

3. Повышение эффективности управления в системе образования;

В рамках реализации этого направления необходимо обеспечить условия для совершенствование системы управления ОК, используя информационно-коммуникационные технологии в рамках единого образовательного пространства; обеспечить организацию сетевого взаимодействия образовательных учреждений, функционирующих в едином ОК для развития мобильности в сфере образования, совершенствования информационного обмена и распространения эффективных решений.

Сетевая организация - это форма, децентрализованный комплекс взаимосвязанных узлов открытого типа, способный неограниченно расширяться путем включения все новых и новых звеньев (структур, объединений, учреждений), что придает данной форме гибкость и динамичность. Быть узлом сети - значит иметь собственное авторское содержание относительно общей проблематики сети, иметь собственные ресурсы и инфраструктуру для осуществления своего содержания, понимать, что это содержание частично и за счет других узлов сети приобретать дополнительные ресурсы.

В рамках реализации этого направления необходимо обеспечить условия для совершенствование системы управления ОК, используя информационно-коммуникационные технологии в рамках единого образовательного пространства; обеспечить организацию сетевого взаимодействия образовательных учреждений, функционирующих в едином ОК для развития мобильности в сфере образования, совершенствования информационного обмена и распространения эффективных решений.

Основные свойства сетевой организации:

1) Форма. Горизонтальное взаимодействие: максимальное число связей, многоначалие, включение любого числа объектов.

В основе формирования сетевой организации муниципальной методической службы может быть использован вариант матричной структуры.

Матричная структура предполагает одновременное выполнение участниками сетевой организации нескольких проектов и потому включающей одновременно несколько проектных руководителей при наличии руководителя постоянного субъекта сетевой организации. Все проектные группы действуют в рамках общей среды и единого информационного поля. В результате происходит «наложение» специально созданных временных целевых групп на постоянные субъекты сетевой организации, начинает выстраиваться взаимодействие.

Основополагающим принципом матричной структуры является не совершенствование деятельности отдельных постоянных субъектов сетевой организации, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности сетевой организации в рамках реализуемых проектов;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его промежуточные результаты;

- достижение большей гибкости и скоординированности работы, быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию специализации каждого постоянного субъекта сетевой организации.

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями постоянных субъектов сетевой организации.

Состав сетевой организации отличается постоянным изменением количества субъектов, которое определяется в соответствии с решением конкретной проблемы. Максимальная степень структурной гибкости переводит эту гибкость из статуса количественной в статус качественной характеристики сетевой организации.

Лидер в сетевой организации -- любой человек или группа, являющаяся носителем интеллектуального, финансового, материального, коммуникативного, экспертного или иного ресурса, актуального и важного для работы в данное конкретное время. Другим необходимым условием лидерства является готовность субъекта сетевой организации к использованию своего ресурса для достижения общих целей работы (параллельно с реализацией собственных целей). Система лидерства в сетевой организации соответственно имеет изменяющийся характер, что определяется изменяющимся сочетанием ресурсов.

2) Процессы. Ориентированность на результат: мобильность перегруппировки, краткосрочность существования, консенсусные процедуры.

3) Управление. Использование «слабых» связей: частичное лидерство, аутсорсинг (использование внешних ресурсов).

Общими положениями управления в сетевой организации, основанной на горизонтальных связях, являются:

- децентрализация. В сетевой организации не один центр, а несколько равноправных центров, отличающихся лишь разным наличием ресурсов и механизмов реализации решений;

- «организация без границ», т.к. не имеет структурных подразделений внутри себя, представляет единую команду; преодоление рамок узких специальностей и профессиональных ролей; возможность совмещения работ в разных организациях или разных частях одной организации, частичное снятие также границ между формальными деловыми и неформальными человеческими отношениями;

- менеджмент «без контроля»: менеджер «координирует, не командуя», выстраивает эффективные контакты с теми людьми и организациями, которые не может контролировать (они ему не подчинены), но на которые он способен влиять.

4) Внутренняя сущность. Владение потоками информации: широкая специализация, информация - основной актив, децентрализация информационных потоков.

Новый тип отношений и организации деятельности в современных условиях - сетевая организация труда - порождает новые явления, которые пронизывают различные стороны взаимоотношений в сегодняшнем мировом сообществе, и в целом становится совершенно очевидно, что эта деформация - явление мирового масштаба.

Сетевая организация обеспечивает полноту действий, необходимых для достижения поставленных целей; согласованность связей между всеми субъектами сетевого взаимодействия; реализует дифференцированный подход к работе с педагогическими и руководящими кадрами в соответствии с их информационными и профессиональными потребностями. И в этом смысле сети в образовательном пространстве выступают как механизм объединяющей, интеграционной политики.

4. Совершенствование экономических механизмов в сфере образования;

Обеспечить на законодательном уровне реализацию механизмов, способствующих развитию экономической самостоятельности ОК.

5. Интеграции детей с ограниченными возможностями в общество;

Согласно Федеральной программе «Доступная среда» на 2011-2015г.
«Федеральными органами исполнительной власти (в том числе ответственным исполнителем Программы и соисполнителями Программы) в соответствии со сферами ведения, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации в пределах утвержденных лимитов бюджетных обязательств, в том числе в рамках ведомственных и целевых программ, а также организациями независимо от организационно-правовой формы в отношении объектов, находящихся в их собственности, за счет собственных средств, в соответствии с законодательством Российской Федерации осуществляется реализация следующих мероприятий:

- Приведение состояния зданий и сооружений в соответствие с требованиями строительных норм и правил по обеспечению их доступности для инвалидов и других маломобильных групп населения;

- приспособление входных групп, лестниц, пандусных съездов, путей движения внутри зданий, зон оказания услуг, санитарно-гигиенических помещений и прилегающих территорий».

6. Совершенствование нормативной базы ОК;

- разработка локальных актов, регулирующих деятельность новых компонентов образовательной среды школы;

- организация экспертизы с последующим визированием разработанных учителями элективных курсов, программ ДО, расширяющих образовательные возможности школы.

В разработке таких актов, как Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и других необходимо участие представителей трудового коллектива и первичных профсоюзных организаций.

Очень важно объективно подойти к внесению изменений в должностные инструкции работников дошкольного подразделения, т.к. они являются главным фактором обеспечения качества образования.

7. Совершенствование организационной структуры.

Так сложилась ситуация, что заведующие ДОУ перешли (или будут переходить) в иные должности. Важно понимать, что все они имеют высшее образование и колоссальный опыт руководства детским садом. Поэтому целесообразно будет им предложить должности, которые предусмотрены Постановлением Правительства РФ от 08.08.2013г. № 678, такие как:

- руководитель,

- заведующий,

- руководитель структурного подразделения.

...