Управление деятельностью образовательного комплекса как процессом реализации стратегии

Таким образом, стратегия образовательного комплекса должна отвечать следующим требованиям:

- проблемно-ориентированной, четко нацеленной на решение выявленных актуальных проблем школы с таким расчетом, чтобы не создать при решении имеющихся проблем новых, еще более сложных;

- хорошо спланированной, реалистической и выполнимой; просчитанной по ресурсам и времени;

- понятной, привлекательной и мотивирующей;

- объединяющей людей, создающей новые связи;

- демонстрирующей ясный выбор основных приоритетов;

- гибкой и адаптивной, открытой к изменениям (включая наличие запасных и компенсирующих вариантов);

- чувствительной и открытой к изменениям;

- ориентированной на индивидуальность своей школы, ее возможностей, организационной культур;

- контролируемой, позволяющей осуществить конкретный анализ и оценку.

В рамках совершенствования стратегии определены области для обновления:

- все ступени дошкольного и школьного образования;

- образовательная система в целом и ее подсистемы -- обучения и внеклассной воспитательной работы;

- содержание, технология и организация образования;

- кадры, персонал школы и детского садика;

- система управления.

Реализация предлагаемых проектных решений связана с определенными затратами, отдача которых ожидается в течение будущих периодов времени.

Произведем расчет и оценку социально-экономической эффективности проекта для каждого мероприятия.

1. Укрепление, развитие материально-технической, учебной базы учреждений образования.

Исполнителями данного мероприятия будут выступать федеральные и местные органы власти. При эффективной внебюджетной деятельности школа может использовать на эти цели полученные средства.

2. Подготовка нового поколения педагогических кадров;

При наличии собственных денежных средств ОК могут применить способ оплачиваемой практики студентов, которая показала свою эффективность. Так в гимназии 1570 с 2001 по 2007 год на этих условиях было принято 11 студентов, в настоящее время продолжают работать в школе учителями, педагогами-психологами, социальными педагогами 10 человек; из 16 человек, проходивших практику без трудоустройств работают в школах 3 человека.

Практика студента осуществляется на основании договора школы и ВУЗа, в котором обучается студент. Эти договоры могут быть двух видов - практика без трудоустройства и практика с трудоустройством. В случае, если договор предусматривает трудоустройство студента, то студент (не ранее 3 курса) принимается на работу в школу на 0,5 ставки (не менее 9 учебных часов в неделю) и с ним заключается трудовой договор, по которому он выполняет все функциональные обязанности учителя. В этом случае к студенту назначается наставник из числа опытных учителей, которому из ФОТ устанавливается доплата за выполнение данных функций.

На сегодняшний день дополнительного финансирования для уменьшения разницы в оплате труда воспитателей и учителей ОУ не предусмотрено бюджетом города, ОК уменьшают разницу за счет сокращения штатного расписания в ходе реорганизации, перевода на аутсорсинг не профильных функций (уборщицы, дворники, бухгалтерия и т.п.

3. Повышение эффективности управления в системе образования;

В рамках этого направления предусмотрено повышение квалификации педагогических работников в различных ВУЗах. Финансирование повышения квалификации педагогов на данный момент осуществляется за счет средств целевой субсидии, выделяемой каждому учреждению из средств бюджета города. При этом ОУ может из внебюджетных средств дополнительно выделять средства на эти цели. Кроме того, педагоги могут самостоятельно оплачивать различные курсы из собственных средств.

Под сетевой деятельностью мы понимаем совместную деятельность нескольких образовательных учреждений, организованную для обучения, взаимообучения, совместного изучения, обмена опытом, проектирования, разработки, апробирования или внедрения учебно-методических комплексов, методик и технологий обучения, воспитания, новых механизмов управления в системе образования и т.д.

Для организации сетевого взаимодействия предлагаем:

- Запуск опорных площадок центров по темам:

1) Дети с ограниченными возможностями;

2) Реализация воспитательных программ;

3) Профильная школа;

4) Информатизация системы образования.

- Разработка и утверждение пакета нормативно-правовых документов по организации сетевого взаимодействия (Положение о координационном совете, Положение о тьюторе, Положение о педагогической лаборатории, Положение о проблемной группе и др.).

Для реализации данного направления в бюджетах ОК предусмотрено финансирование за счет собственных средств в размере 1,2 млн. руб. в ГБОУ гимназии № 1570, 1,7 млн. руб. в ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский», 4,8 млн. руб. в ГБОУ Гимназия 1576.

4. Совершенствование экономических механизмов в сфере образования;

Исполнителями данного мероприятия будут выступать федеральные и местные органы власти.

5. Совершенствование нормативной базы ОК;

На данный момент штатным расписанием ОК не предусмотрена должность юрисконсульта. Выходом из положения может быть заключение гражданско-правовых договоров с юристами на оказание услуг юридического сопровождения или договора с фирмами, предлагающими такие услуги школам (тот же аутсоссинг). Стоимость таких услуг, варьируется от 15000 в месяц до 75000 рублей в месяц.

6. Совершенствование организационной структуры.

Для сохранения кадрового потенциала в ОК ни в коем случае нельзя допустить ухода высококвалицированных педагогов в лице заведующих ДОУ. Для этого в штатное расписание введем должность Заведующий структурным подразделением с сохранением должностного оклада и премиальных выплат на уровне Заведующего ДОУ.

Рассчитаем эффективность проекта для каждого ОК. Годовой бюджет образовательного учреждения в среднем равен 30 млн. руб. для школ и 6 млн. руб. для ДОУ.

Абсолютный эффект предложенных мероприятий вычислим по формуле:

Э абс. = Р - З (1)

Экономическая эффективность:

Ээ = Р/З (2)

Таблица 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

№	Название ОК	Примерный годовой бюджет	Абсолютный эффект предложенных мероприятий	Экономическая эффективность
1.	ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский»	72 млн. руб.	72-1,7-4*0,029-2*0,035= 70,114	72/1,886=38,17603
2.	ГБОУ гимназии № 1570	66 млн. руб.	66-1,2-3*0,029-1*0,035= 64,678	66/1,322=49,92436
3.	ГБОУ Гимназия 1576	216 млн. руб.	216-4,8-12*0,029-6*0,035= 210,642	216/5,538=39,00325

Видим, что внедрение проектных разработок целесообразно, т.к. результаты превосходят затраты в абсолютном выражении

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных последствий с социальной точки зрения. В самом общем виде социальная эффективность определяется повышением степени удовлетворенности населения предстоящими изменениями, а также позитивными социальными последствиями, которые могут формироваться в обществе и территориальном образовании.

Социальная эффективность понимается как положительное последствие от реализации проекта для населения, которое выражается в улучшении качества жизни при увеличении объема или предложения новых услуг, повышения доступности, своевременности и регулярности их предоставления.

Оценка социальной эффективности осуществляется с помощью системы показателей социальной эффективности проекта. Коэффициент социальной эффективности проектов рассчитывается, как средневзвешенное значение показателей социальной эффективности проекта по формуле:

ISE= ?Wi* Ni (3)

где ISE - (indicatorofsocialefficiency) значение показателя социальной эффективности (в %);

W - (weight) вес (значимость) показателя;

N - количество показателей;

i - номер показателя.

В качестве метода оценки был использован экспертный метод. Экспертами выступили сотрудники ОК.

Показатели, используемые для оценки социальной эффективности проектов, представлены в табл. 5.

Таблица 5 - Показатели социальной эффективности проектов

Показатель социальной эффективности	Вес показателя	Содержание показателя	Значение показателя, %
1. Соответствие цели проекта приоритетам, целям и стратегии социально-экономического развития МО	0,15	соответствуют	100
		частично соответствуют заявленным приоритетам и целям	50
		не соответствуют	0
2. Обеспеченность услугами Уровень обеспеченности МО услугами, предусмотренными проектом, до его реализации от среднероссийского уровня	0,25	менее 50%	100
		от 50 до 75%	60
		от 75 до 100%	30
3. Отраслевая принадлежность проекта Отрасль, к которой принадлежит социальная проблема, решаемая при реализации проекта	0,40	образование, здравоохранение, социальная защита населения, культура, физическая культура	100
		ЖКХ	70
		благоустройство	40
		транспорт, энергетика, связь	20
4. Охват результатами проекта Население, использующее результаты реализации проекта	0,20	все население МО	100
		не менее 50% населения МО	80
		не менее 25% населения МО	60
		не менее 2% населения МО	40
		менее 2% населения МО	20

Проведем оценку социальной эффективности предложенного проекта по степени социальной направленности (таблица 6), по результатам чего сделаем выводы о целесообразности реализации проектов.

Таблица 6 - Степень социальной направленности проекта

Показатель	Вес	проект
		Значение (%)	Взвешенное значение (%)
1. Приоритетность	0,15	100	15
2. Обеспеченность услугами	0,25	60	15
3. Отраслевая принадлежность проекта	0,4	100	40
4. Охват результатами проекта	0,2	60	12
ИТОГО:	1	82

В результате оценки получили, что проект имеет сильную выраженную социальную направленность (порядка 82%), то есть проект целесообразно реализовать.



Выводы

Таким образом, на данном этапе все 3 анализируемых комплекса реализуют стратегию роста. Это обусловлено влиянием внешних и внутренних факторов.

При реализации концепции объединения будет достигнуто такое количество обучающихся, которое соответствует наличию площадей, аудиторий и других помещений по санитарным нормам и безопасным условиям обучения.

Во всех трех комплексах мы наблюдаем стратегию внутреннего роста (расширение образовательных услуг, введение дополнительных услуг). Все комплексы реализуют стратегию широкой дифференциации (в них происходит объединение дошкольного и школьного образования). Единственное различие - масштабы деятельности и количество профилей в ОК.

SWOT-анализ потенциала развития ОК позволяет предположить, что в настоящее время они располагают мощными образовательными ресурсами, способными удовлетворить запрос на получение качественного образовательного продукта, востребованного родителями и широким социумом. Вместе с тем, расширение внутриинституциональных возможностей сдерживается рядом существующих ограничений, находящихся вне зоны компетенции комплексов, которые могут привести к снижению конкурентоспособности и утраты позитивного имиджа.

Комплекс 1454 имеет успешный опыт управления интегрированными организациями. Помимо управленческого опыта менеджеров, есть методические наработки процесса непрерывного обучения. Кроме того, в данном комплексе хорошо поставлена работа с локальными нормативно-правовыми актами. Лишь только этот комплекс из рассматриваемых имеет страницу на сайте Департамента образования как образовательный комплекс.

ГБОУ Гимназия «1576» имеет самое большое количество входящих в него учреждений. Это будет несколько тормозить интеграционные процессы, да и на стадии управления возникнут сложности в связи с масштабами организации. Данному комплексу необходимо особое внимание уделить вопросу информационного взаимодействия структурных подразделений.

Чем больше организация, тем больше сопротивление изменениям.

На этапе становления ОК рекомендуется уделить внимание диагностированию внутреннего состояния организации.

Для совершенствования стратегии развития ОК предлагаем следующий комплекс мер:

1. Укрепление, развитие материально-технической, учебной базы учреждений образования.

2. Подготовка нового поколения педагогических кадров;

3. Повышение эффективности управления в системе образования;

4.Совершенствование экономических механизмов в сфере образования;

5. Интеграции детей с ограниченными возможностями в общество;

6. Совершенствование нормативной базы ОК;

7. Совершенствование организационной структуры.

Социальная эффективность образовательного комплекса нами рассматривается в качестве в качестве обобщенной характеристики образовательного комплекса как социальной системы, отражающей социальные последствия его деятельности и проявляемой в сокращении трансакционных издержек координации деятельности хозяйствующих субъектов и росте общественного благосостояния.

Экономическая эффективность - складывается из двух составляющих: оптимизация использования ресурсов в образовательном комплексе в целом при обеспечении в каждом структурном подразделении образовательного комплекса производства услуг, по объему и качеству соответствующих государственному (муниципальному) стандарту и рост экономики города вследствие использования квалифицированных трудовых ресурсов и повышения уровня образованности населения.

Комплекс предложенных мероприятий имеет экономическую и социальную эффективность.



Заключение

Стратегия и тактика первоначально были дефинициями военного искусства. В менеджменте эти понятия рассматриваются лишь около 50 лет.

Стратегия - это программа деятельности предприятия по достижению поставленной цели. При этом стратегия (программа деятельности) не должна выходить за рамки принятых политик и имеющихся ресурсов.

На сегодняшний день на первый план образовательной политики современной России как на федеральном, так и на региональном уровнях выходит разработка прогнозов и стратегий развития и модернизации.

На этапе модернизации системы образования особенно актуальным становится стратегическое управление ОУ. К сожалению, практика показывает, что педагогические коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации стратегии в области образовательного процесса.

Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели ОУ, руководству необходимо:

- понимать важность постановки целей;

- понимать различия цели от образа желаемого будущего;

- уметь работать с иерархией целей, строить «дерево целей»;

- строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.

Стратегия развития образовательного учреждения как правило представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности образовательного учреждения.

Образовательный комплекс - это совокупность образовательных структур, реализующих различные уровни познания, профессиональной подготовки с различными конечными целями, возможностями и последствиями для обучаемых, образующими при этом единую интегрированную устойчивую систему постоянно действующих прямых и обратных связей, конкретно выражающихся в непрерывности образования.

В 2012 году в Департамент образования города Москвы обратились 1411 государственных образовательных учреждений с предложениями о создании 445 школ больших возможностей. С начала 2013 года в Департамент образования города Москвы обратились 2144 государственных образовательных учреждения с предложениями о создании 555 школ больших возможностей. Департамент образования города Москвы поддержал инициативу 2849 учреждений в создании 817 школ больших возможностей.

Стратегическая задача - повышение эффективности образовательного учреждения через совершенствование качества и ассортимента образовательных услуг.

Задачи:

- предоставление многообразия выбора образовательных услуг;

- повышение качества предоставляемых образовательных услуг;

- разработка и внедрение программ социализации детей; 

- оптимизация затрат на реализацию целей и задач комплекса;

- внедрение и функциональное закрепление информационных технологий

Принципы создания ОК:

- создание единого образовательного пространства,

- единство методических подходов,

- достижение экономической эффективности,

- способность к управляемости,

- мобильность ресурсов,

- повышение качества образовательных услуг,

- полнота предоставляемых образовательных услуг, в том числе дополнительных,

- единство финансовой политики, управления и контроля деятельности образовательного учреждения, реализующего интегрированные программы,

- ориентации на основные стратегические цели создания и развития учреждения,

- использование всех видов образовательных услуг для всех учащихся микрорайона.

Таким образом, миссия ОК -предоставление максимально широкого поля возможностей наибольшему числу обучающихся, ориентированных на высокий уровень образования и воспитания.

В работе объектами исследования являются 3 образовательных комплекса: ГБОУ «Гимназия 1570», ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский», ГБОУ«Гимназия 1576».

Каждый ОК имеет индивидуальные особенности в организационной структуре, которые повлияют на окончательный выбор успешной стратегии:

Комплекс 1454 имеет успешный опыт управления интегрированными организациями. Помимо управленческого опыта менеджеров, есть методические наработки процесса непрерывного обучения. Кроме того, в данном комплексе хорошо поставлена работа с локальнымр нормативно-правовыми актами. Лишь только этот комплекс из рассматриваемых имеет страницу на сайте Департамента образования как образовательный комплекс.

ГБОУ Гимназия «1576» имеет самое большое количество входящих в него учреждений. Это будет несколько тормозить интеграционные процессы, да и на стадии управления возникнут сложности в связи с масштабами организации. Данному комплексу необходимо особое внимание уделить вопросу информационного взаимодействия структурных подразделений.

На данном этапе все 3 анализируемых комплекса реализуют стратегию роста. Это обусловлено влиянием внешних и внутренних факторов.

При реализации концепции объедининеяи будет достигнуто такое количества обучающихся, которое соответствует наличию площадей, аудиторий и других помещений по санитарным нормам и безопасным условиям обучения.

Во всех трех комплексах мы наблюдаем стратегию внутреннего роста (расширение образовательных услуг, введение дополнительных услуг).

Несмотря на огромное количество достоинств рассмотрим более подробно недостатки, которые требуют совершенствования.

Финансирование образовательного комплекса либо финансовое обеспечение выданного задания требует формирования и отработки механизмов межбюджетных отношений с учетом распределения полномочий между уровнями публичной власти в РФ. Следует отметить, что новый Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» существенно расширит возможности создания таких комплексов.

Отсутствует механизм совместного финансового обеспечения деятельности интегрированного учреждения, в частности финансового обеспечения выданного ему государственного (муниципального) задания, за счет средств, предусмотренных на образование, культуру, спорт, здравоохранение и т. п., разными профильными ведомствами.

Очень острый вопрос - функционирование ДОУ в данных кормплексах.

Без знания последних изменений в законодательной и нормативно-правовой базе, регулирующей деятельность дошкольного образования очень сложно выстраивать эффективное взаимодействие для решения совместных задач.

Очень важно, что Советом по стандартам Минобразования 29.08.2013г. были утверждены ФГОС дошкольного образования, направленные на обеспечение преемственности дошкольного и начальных уровней образования. В новом СанПиН 2.4.1.3049-13 не предусмотрено дополнительное образование воспитанников во время пребывания в детском саду. Поэтому, сейчас необходимо вывести педагогов дополнительного образования из штатов д/с и подумать, каким образом будет реализовываться часть Образовательной программы, формируемая участниками образовательных отношений и приоритетное направление ДОУ (при его наличии), а также инновационная деятельность. Имеется специфика реализации Образовательной программы дошкольного образования, которую необходимо учесть при составлении единого документа - Образовательной программы комплекса и, здесь, безусловно, окажут помощь руководители дошкольных структурных подразделений, которые имеют позитивный опыт инновационного развития и построения открытого образовательного пространства на основе сотрудничества с семьями воспитанников.

Основные стратегические цели ОК:

1. Обеспечение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики страны, современным требованиям общества.

2. Способствование формированию высоконравственной, образованной личности, обладающей базовыми компетенциями современного человека.

3. Обеспечение сохранения и развития образовательного комплекса, отвечающего современным требованиям государства и общества.

Для совершенствования стратегии развития ОК предлагаем следующий комплекс мер:

1. Укрепление, развитие материально-технической, учебной базы учреждений образования.

2. Подготовка нового поколения педагогических кадров;

3. Повышение эффективности управления в системе образования;

4. Совершенствование экономических механизмов в сфере образования;

5. Интеграции детей с ограниченными возможностями в общество;

6. Совершенствование нормативной базы ОК;

7. Совершенствование организационной структуры.

Таким образом, стратегия образовательного комплекса должна отвечать следующим требованиям:

- проблемно-ориентированной, четко нацеленной на решение выявленных актуальных проблем школы с таким расчетом, чтобы не создать при решении имеющихся проблем новых, еще более сложных;

- хорошо спланированной, реалистической и выполнимой; просчитанной по ресурсам и времени;

- понятной, привлекательной и мотивирующей;

- объединяющей людей, создающей новые связи;

- демонстрирующей ясный выбор основных приоритетов;

- гибкой и адаптивной, открытой к изменениям (включая наличие запасных и компенсирующих вариантов);

- чувствительной и открытой к изменениям;

- ориентированной на индивидуальность своей школы, ее возможностей, организационной культур;

- контролируемой, позволяющей осуществить конкретный анализ и оценку.

Социальная эффективность образовательного комплекса нами рассматривается в качестве в качестве обобщенной характеристики образовательного комплекса как социальной системы, отражающей социальные последствия его деятельности и проявляемой в сокращении трансакционных издержек координации деятельности хозяйствующих субъектов и росте общественного благосостояния.

Экономическая эффективность - складывается из двух составляющих: оптимизация использования ресурсов в образовательном комплексе в целом при обеспечении в каждом структурном подразделении образовательного комплекса производства услуг, по объему и качеству соответствующих государственному (муниципальному) стандарту и рост экономики города вследствие использования квалифицированных трудовых ресурсов и повышения уровня образованности населения.

Комплекс предложенных мероприятий имеет экономическую и социальную эффективность.

Список использованной литературы

1. ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (декабрь 2012 г.)

2. Концепция долгосрочного социально- экономического развития до 2020 года, раздел III «Образование» (одобрена Правительством РФ 1 октября 2008 года, протокол №36)

3. Государственная программа города Москвы на среднесрочный период (2012-2016 гг.) «Развитие образования города Москвы («Столичное образование»)» Закона города Москвы от 28 апреля 2010 года № 16 «Об образовании лиц с ограниченными возможностями здоровья в городе Москве»

4. Постановление от 22 марта 2011 г. №86-ПП «О проведении пилотного проекта по развитию общего образования в городе Москве»

5. Chandler A. D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962.

6. Аверкин В.Н. Административное управление территориальными образовательными системами. Новгород: Новгор. регион. центр развития образования, 2009. - 89 с.

7. Андроникова Н.Г., Баркалов С.А., Бурков В.Н., Котенко А.М. Модели и методы оптимизации региональных программ развития. М.: ИПиУ РАН, 2011. - 60 с.

8. Андроникова Н.Г., Бурков В.Н., Леонтьев С.В. Комплексное оценивание в задачах регионального управления. М.: ИПУ РАН, 2012. - 54 с.

9. Аткинисон Р., Бауэр Г., Криотерс Э. Введение в математическую теорию обучения. М.: Мир, 1969. - 468 с.

10. Афанасьева Т.П., Ерошин В.И. Экономическое обоснование проективных решений в образовании. М.: ИУО РАиО, 2012. - 48 с.

11. Балаов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2012 -84 с.

12. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата предприятий и корпораций. М.: ПРИиОР, 2012. - 512 с.

13. Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития образовательного учреждения // Университетское управление: практика и анализ. - 2010. - № 2. - С. 19-27.

14. Балыхиин Г.А. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект. М.: Экономика, 2012. - 428 с.

15. Баринов В.А. Организационное проектирование.- М.: Инфра-М, 2012-384 с.

16. Беляева А.П. Интегративно-модульная педагогическая система профессионального образования. СПб.: Радом, 2012. - 226 с.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2011. -- 670 с.

18. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 2009. -- 296 с.

19. Государственная программа города Москвы на среднесрочный период (2012-2016 гг.) «Развитие образования города Москвы («Столичное образование»)» http://www.educиom.ru/ru/documents/

20. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие.- М.: Издательский центр «Академия», 2012.- 344с.

21. Ефремов Л.Г. Проблемы моделирования процессов в системе образования. Новые подходы// Известия Российской академии образования. - 2010. - № 1. - С. 139.

22. Казанцева А.К. Общий менеджмент.- М.: Институт профессионального образования РАО, 2010.- 99 с.

23. Каракозов С.Д., Митрофанов К.Г. Сетевая организация образования: тенденции и перспективы. - Барнаул: АлтГПА, 2011.-180 с.

24. Квасникова Н.М. Построение модели стратегического управления образовательным учреждением // Образование и общество. - 2011. - № 5. - С. 10-13.

25. Князев Е.А. О системе образования и её стратегиях //Университетское управление: практика и анализ. - 2010. - № 4 - С. 9-17.

26. КонаржевскийЮ.А. Менеджмент и внутри школьное управление.-М.: Институт профессионального образования РАО, 2011.- 118 с.

27. Короткевич М.И. Стратегия системного развития общеобразовательной школы в современной образовательной ситуации. Калининград, 2012.

28. Короткевич М.И. Общеобразовательное учреждение в период реформ: тенденции, противоречия, перспективы// Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. Вып. 4: Сер. Педагогические и психологические науки. Калининград: Изд-во БФУ им. И. Канта, 2011. С.142-148.

29. Короткевич М.И. Проблема выбора стратегии развития образовательного учреждения в современных условиях // Вестник Российского государственного университета им. И. Канта. Вып.5: Сер. Педагогические и психологические науки - Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2010. С.127-131.

30. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Институт профессионального образования РАО, 2009.- 180с.

31. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А. П. Егоршина. Н. Новгород: НИМБ, 2010.

32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. -- 704 с.

33. Минцберг Г., Куинн Дж. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. - «ПИТЕР», 2011.

34. Моисеев А. Стратегическое управление школой. Будем внедрять?//1 сентября. Управление школой. №18, 2009

35. Новиков А.М. Построение системиы непрерывного образования.- М.: Издательский центр АОП, 2010.-70с.

36. Новиков Д.А., Глотова Н.П. Модели и механизмы управления образовательными сетями и комплексами. М.: Институт управления образованием РАО, 2011, 142и с.

37. Поташник М. Хочется все!!! Здесь и сейчас: о массовой ошибке в подготовке программы развития школы // Народное образование. - 2011. - № 9. - С. 104

38. Светенко Т.В., Галковская И.В., Яковлева Е.Н. Стратегический менеджмент в образовании: Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов. - М.: АПК и ППРО, 2012. - 76 с.

39. Селевко Г.К. Современные образовательные технологии: Учебное пособие.- М.: Народное образование, 2010.-187c.

40. Симаева И.Н., Кузнецовиа Т.Ю., Короткевич М.И. Модернизация образования и науки в России, Польши и Литве: сравнительный анализ // Балтийский регион. №2 (8). Калининград: Изд - во БФУ им. И. Канта, 2011. С.95-102.

41. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2011. - с. 154

42. Ушаков К.М. Управление школой: кризис в период реформ.-Сентябрь, 2011.-176с.

43. Финько И.Л., Антонова И.Т. Психолого-педагогические показатели результативности образовательного процесса: Методическое пособие. Часть 2. Учебная мотивацияишкольников.- Ульяновск: ИПК ПРО, 2010.- 177c.

44. Хижняк Е.А. Стратегическое планирование - необходимый элемент системы управления предприятием: особенности, современные тенденции. // Электронный научный журнал «ИССЛЕДОВАНО В РОССИИ» http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2006/223.pdf

45. Хруцкий В.Е., Корнеева Я.Д., Автухова Е.Э. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2011.- 202с.

46. Ясвин В.А., Битянова М.Р., Порошинская Л.Г. Качество образовательных условий: механизмы проектирования, экспертизы и оценки. - М.: Московский центр качества образования, 2011.



Приложение 1

Размещено на http://www.allbest.ru/



Приложение 2

Оценка внутреннего потенциала ОК	Оценка перспектив развития ОК исходя из внешнего окружения
Сильная сторона	Слабая сторона	Благоприятные возможности	Риски
Созданы условия для выполнения образовательных стандартов дошкольного, начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования	Недостаточное оснащение учебных кабинетов современными техническими средствами обучения.	Полноценная организация учебно-воспитательного процесса и улучшение материальной базы	Снижение объемов финансирования субвенций на реализацию стандартов общего образования в связи с сокращением количества учащихся.
Созданы условия для организации учебно-воспитательного процесса		Создание на базе ОК культурно-образовательного центра с привлечением социальных партнеров.	Ухудшение социально-экономического положения родителей школьников.
Наличие сайта	Необходимость модернизации сайта, создания газеты	Разработка проекта нового сайта, создание газеты	Отсутствие системного администратора
Сформировавшийся педагогический коллектив с высоким профессиональным уровнем и творческим потенциалом.	Недостаточное информационное освещение достижений педагогической деятельности	Внедрение инновационных технологий развивающего обучения	Недостаточная эффективность работы Совета ОК
Благоприятный социальный микроклимат в коллективе	-	Организация работы по воспитанию толерантного отношения к учащимся различных национальностей	Изменение социально-политической ситуации
Имеется определенная система воспитательной работы. Положительная динамика уровня воспитанности детей. Высокая социальная активность детей.	Наличие детей «группы риска», состоящих на учете в КДН и ЗП и ПДН	Внедрение в систему воспитательной работы технологии социального проектирования.	Изменение социально-экономической ситуации
Позитивное отношение родителей к ОК, учителям.	-	Создание системы повышения уровня педагогической просвещенности родителей. Привлечение родителей к участию в общешкольных мероприятиях.	Изменение социально-экономической ситуации
Учащиеся подтверждают знания за курс основной и средней школы по основным базовым предметам в ходе государственной ( итоговой) аттестации.	Дети имеют низкий и средний уровень интеллектуального развития. Средний и низкий уровень мотивации детей к обучению.	Внедрение инновационных технологий развивающего обучения.	Изменение социально-экономической ситуации
Выстроена система работы с одаренными и талантливыми детьми.	Недостаточно высокий уровень достижений учащихся на олимпиадах краевого уровня.	Повышение эффективности работы с одаренными и талантливыми детьми с привлечением социальных партнеров.	Изменение социально-экономической ситуации
Созданы условия для сохранения здоровья детей.	Повышение уровня заболеваемости учащихся. Отсутствие современно оснащенной спортивной площадки.	Создание системы работы по профилактике заболеваний и организации спортивно-оздоровительной работы с привлечением социальных партнеров.	Изменение социально-экономической ситуации

Размещено на Allbest.ru

...