Усовершенствование системы управления организацией

· Штормовые предупреждения по г. Симферополю.

· Консультации о погоде на 10 дней.

· Прогноз метеорологических условий, способствующих загрязнению атмосферного воздуха (МУЗ).

· Консультации об ожидаемых уровнях и расходах воды на реках Крыма.

· Консультации об ожидаемых притоках воды в основные водохранилища Крыма.

· Консультации об ожидаемых максимальных уровнях воды в половодье.

· Информация о маршрутных снегосъемках в Крыму.

· Информация об ожидаемом объеме тало-дождевого стока для основных водохранилищ Крыма.

· Расчет притока воды в основные водохранилища Крыма.

· Нивелирование поперечных профилей рек Крыма.

· Расчет максимального и минимального стока воды рек Крыма.

· Подготовка консультаций о фактическом и ожидаемом состоянии наблюдаемых водных объектов.

· Климатическая характеристика территории Крыма в целом и по районам.

· Оценка влияния климатических и метеорологических условий на хозяйственную деятельность человека.

· Обследование территорий и объектов, пострадавших в результате воздействия опасных и стихийных гидрометеорологических явлений.

· Многолетние данные регулярных наблюдений за погодой на метеорологических станциях и постах Крыма

· Оказание методической помощи в организации гидрометеорологических наблюдений.

· Сведения об агро-гидрологических свойствах почвы, запасах влаги на полях, условиях произрастания и формирования урожайности основных сельскохозяйственных культур на территории Крыма.

· Прогноз состояния озимых культур ко времени возобновления вегетации.

· Прогноз ожидаемых запасов влаги в почве к началу весенних полевых работ.

· Прогноз урожайности и валового сбора зерновых культур, картофеля, многолетних трав.

«Успех деятельности предприятия в области производительности в первую очередь зависит от отношения руководителя к этой проблеме. Именно его заинтересованность является ключевым моментом успеха. Разработка стратегии и программ роста производительности требует участия широкого круга лиц»[1. c, 46].

Связано это с тем, что деятельность по повышению производительности протекает в сложных, динамичных условиях и требует от работников таких качеств, как оперативность, инициатива, подлинная заинтересованность в успехе дела и прочее.

Анализ основных финансово-экономических показателей

ФГБУ Крымское УГМС за 2012 -2014 гг. (тыс. руб.)

Таблица 2.1

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение 2014 года	2014 год в % к:
				2012 года	2013 года	2012 году	2013 году
Чистый доход (выручка) от реализации услуг	4638,8	5457,4	5707,8	1069,0	250,4	23,0	4,6
Себестоимость услуг	4367	5137,7	5222	855,0	84,3	19,6	1,6
Расходы на операционную деятельность	4958,3	5186,2	5864,2	905,9	678,0	18,3	13,1
Прибыль от продаж	271,8	319,7	485,8	214,0	166,1	78,7	52,0
Чистая прибыль	319,9	376,3	330,2	10,3	-46,1	3,2	-12,3
Среднеучетная численность работающих, чел.	17	7	16	-1	-1	-5,9	-5,9
Фонд оплаты труда	2545,5	2812,3	3048,3	502,8	236	19,8	8,4
Производительность труда	256,9	302,2	326,4	69,5	24,2	27,1	8,0
Среднемесячная заработная плата, руб.	12478	13786	15877	3398,6	2090,8	27,2	15,2
Фондоотдача основных средств	5,68	5,68	4,63	-1,0	-1,0	-18,5	-18,5

Замечание по поводу увеличения среднегодовой функциональности одного работника оказывается положительным фактом в деятельности предприятия ФГБУ «Крымское УГМС», пересекаясь с повышением уровня оказываемых услуг и деятельности в целом.

На конец 2014 года численность работников главного фонда предприятия понизилась на 1 человека и составила 16 чел. При этом фонд оплаты труда повысился. В 2014 г. этот показатель составил 3048,3 тыс. руб., что на 236 тыс. руб. выше уровня 2013 г. Рост фонда оплаты труда связан с увеличением среднемесячной заработной платы на 15,2 % в 2014 г., а в сравнении с 2012 г. увеличение данного показателя составило 27,2 %.

На предприятии чистая прибыль в 2014 г. составиляет 330,2 тыс. руб., это ниже уровня 2013 г. на 46,1 тыс. руб. или 12,3 %.

Судя по таким показателям, можно сказать, что в предложенный период работы предприятия ФГБУ «Крымское УГМС» его материальное состояние стабильно.

Приведены несколько вариантов материальных выгод условий работы на предприятии:

- при приеме работников и специалистов на должности и при их увольнении оказывают материальное взыскание или напротив поощрение;

- по уставу решений трудовых споров;

- по видам заключаемых контрактов и перечням в договорах;

Исследуемые позиции форм заработной платы, могут быть рассчитаны и перераспределены в оплату труда, стоимость премирования или вознаграждения коллектива (работников).

2.2 Оценка системы управления в организации на примере ФГБУ «Крымское УГМС»

Для повышения эффективности системы управления предприятием предложим критерий оценивания исполняемых функций менеджеров ФГБУ «Крымское УГМС» в табл. 2.2.



Таблица 2.2 Оценка выполняемых функций менеджеров (маркетологов) ФГБУ «Крымское УГМС»

Функции менеджера (маркетолога)	+	-
Управление персоналом	Организация системы управления персоналом	Сложности в формировании оптимальных структур и уровней управления
Планирование	Организация планирования и бюджетирования деятельности предприятия	Сложности в точности планирования и прогнозирования и соблюдения выполнения бюджетов
Организация	Формирует оптимальную организационную структуру	Сложности в формировании оптимальной иерархии управления
Мотивация персонала	Осуществление эффективной мотивации персонала предприятия	Для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу
Анализ деятельности предприятия	Проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия для принятия оптимальных управленческих решений	Сложности с проведением анализа на высоком профессиональном уровне
Принятие решений	На основании учтенной информации определяет, формирует и решает задачи	Возможность принять недостоверные и недальновидные решения
Контроль деятельности	Контролирует процесс реализации задуманного по контрольным точкам и соответствующим ключевым показателям, получая необходимую информацию	Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально.

Как видно из таблицы 2.2, функции менеджеров «Крымского УГМС» не всегда представляют собой положительные действия их функционального руководства системой. Минусы при принятии решения не всегда перекрывают плюсы положительных сторон этих решаемых задач. Изучаемый специалистом анализ деятельности предприятия не всешда соответстует ожиданиям результативности такого анализа.

Предложим методы оценки выполняемых функций менеджеров ФГБУ «Крымское УГМС»

Таблица 2.3 Методы оценки выполняемых функций менеджера ФГБУ «Крымское УГМС»

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция	+			++		+
3.Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Оценивание количественных показателей, например функциональные и выборочные работы, сводят по качеству персонала предприятия и определяются, с помощью экспертных оценок. Для такой оценки выгодности определения характеристики, достаточно образовать (с примененным уровнем специализации предприятия и видов труда) только 6 - 7 критериев. Допустим такие: возможность организовывать и распределять труд; профессиональная специализация; осознание всей ответственности за проделанную работу; коммуникабельность и уровень социальной адаптации; восприимчивость к инновациям; высокий уровень трудоспособности.

Ко всем из перечисленных критериев добавляется уровень знания специальности и уже тогда определяется оценка сопутствующая показателю выбранного критерия, например, применяя такой подход по пятибалльной шкале, выделяем отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1. предложенные баллы по критериям всегда рассчитываются по увеличению показателей. В некоторых случаях применяется относительно показателей определенного уровня критериев, значится степень “возможности организовывать и распределять труд”:

“1” - означает абсолютно дезориентированного работника или директора;

“2” - работник не может справиться с организацией и распределением труда или работы своих специалистов;

“3” - значит, что работник может планировать трудовой процесс, однако не всегда может выгодно организовать работу;

“4” - работник может хорошо и качественно планировать и распределять нагрузки своего труда или труда подчиненных;

“5” - умеет качественно организовать и распределять границы порядка в деятельности на основании выгодного планирования. По своей значимости в общей оценке определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

2.3 Оценка системы развития управления в организации на примере ФГБУ «Крымское УГМС»

Проведем анализ соответствия производительности труда на предприятии ФГБУ «Крымское УГМС» и его оплаты (табл. 2.4).



Таблица 2.4 Соотношение производительности труда и его оплаты работников ФГБУ Крымское УГМС

Показатель	По данному предприятию	По отрасли за 2014 г.
	2013 г.	2014 г.
Стоимость валовой продукции на единицу затрат труда, руб./чел.ч.	0,79	0,83	0,58
Темп роста производительности труда	0,63	0,8	1,0
Затраты на оплату труда, руб.	2812,3	3048,3	2279
Часовая оплата труда, руб./чел.ч.	6,88	8,37	5,98
Темп роста уровня оплаты труда	1,1	1,2	1,4
Коэффициент опережения роста производительности труда над оплатой	0,5	0,8	0,7
Средняя оплата труда 1 работника, руб./чел.	13786	15877	12058,2

Количественная оценка резервов является необходимым условием их выявления и использования. Без количественной определенности резервы существуют как тенденция развития, а не как реальные возможности повышения эффективности производства.

В общем виде доходность предприятия - это такой главный качественный показатель экономической эффективности производства предприятия. В этом показателе, отображается общая работа предприятия, которая отражается в сопоставлении предложенных ресурсов производства и ожидаемого эффекта. Такое соответствие доходности предполагает изменения критериев оценивания экономической эффективности.

Рассмотрим показатели для расчета критериев в таблице (2.5).

Таблица 2.5 Динамика показателей рентабельности хозяйственной деятельности ФГБУ Крымское УГМС за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 г	2013 г	2014 г	Отклонение 2014 года	2014 год в % к:
				2012 г	2013 году	2012 г	2013 г
Рентабельность %
-продаж	5,9	5,9	8,5	2,7	2,7	45,3	45,3
-основных средств	41,6	41,6	29,3	-12,3	-12,3	-29,6	-29,6
-оборотных активов	7,5	7,5	5,9	-1,6	-1,6	-21,8	-21,7
производственных ресурсов	14,5	14,5	8,3	-6,2	-6,2	-42,7	-42,7
-трудовых ресурсов	615,2	737,8	673,9	58,7	-64,0	9,5	-8,7
-расходов	6,5	7,3	5,6	-0,8	-1,6	-12,7	-22,4
-активов	6,9	6,9	5,2	-1,6	-1,6	-23,7	-23,7
-собственного капитала	413,3	413,5	85,1	-328,2	-328,4	-79,4	-79,4

Из таблицы (2.5) видно, что функционирование предприятия ФГБУ «Крымское УГМС» является выгодным и доходным. Приведенные цифры отражают прибыльность и, учитывая отчетный период, должны соблюдать направленность к понижению расходов, которые, непосредственно связанны с понижением абсолютного дохода.

Резервы могут оцениваться в абсолютных и относительных величинах. В каждом отдельном случае их величина определяется сопоставлением фактического использования данного вида ресурсов с возможным. Таким образом, основным вопросом измерения резервов является определение их возможной величины.

В условиях развитой экономики главным фактором развития, следовательно, и роста производительности труда является наука, то есть использование её результатов в совершенствовании средств, процессов и организации эффективного управления персоналом.

Современный этап перехода к рыночной экономике требует изменений во всех сферах экономической деятельности, перехода преимущественно к новым, более эффективным методам управления. Это ставит проблему организации производства в особое положение и предъявляет абсолютно новые требования к процессу управления персоналом.

Задача руководителя, во всех уровнях управления, достижение целей с помощью решения персоналом той или иной задачи.

Важнейшей проблемой является процесс объединения усилий науки и практики по повышению производительности (результативности) труда с помощью системы мотивации и стимулирования персонала.

«Экстраполяция - распространение выявленной в анализе закономерности развития изучаемого явления на будущее, другими словами экстраполяция - определение уровней за пределами данного динамического ряда в будущем или прошлом»[23. с, 87].

Идеей экстраполяции основывается на прогнозирование. При прогнозировании можно использовать корреляционно-регрессионный анализ, где факторным признаком будет период времени.

«Регрессия - зависимость среднего значения какой-либо случайной величины или нескольких величин [16, с. 124].» Для проведения наших прогнозных расчетов, воспользуемся прямолинейной связью. Уравнение регрессии:

Yt = a0 + a1t, (2.1)

где Yt-уровень производительности труда;

t- период времени;

a0- свободный член уравнения, который в данном случае представляет собой средний уровень производительности труда при t = 0;

a1- коэффициент регрессии, показывающий на сколько в среднем увеличится производительность труда в течение одного полугодия.

, (2.2)

, (2.3)

где n - количество уровней динамического ряда;

Вычислим параметры a0 и a1 и тем самым найдем уравнение прямой для ФГБУ «Крымское УГМС». Сведем эти данные в таблице (2.6).



Таблица 2.6 Выравнивание по уравнению прямой

№	t	Y (ПТ)	ty	t2	y2	yt
1	-3	13,67	-41,01	9	186,9
2	-2	15,27	-30,54	4	233,2
3	-1	19,86	-19,86	1	394,4
4	1	21,371	21,371	1	456,7
5	2	27,134	54,268	4	736,3
6	3	28,645	85,935	9	820,5
Итого	0	125,95	70,164	28	2828	yt= 20,99+2,51t

Находим по формулам (2.2), (2.3) значения a0,a1:

Уравнение регрессии будет иметь следующий вид:

Данное уравнение в прямоугольной системе координат задает прямую линию, которая проходит через наиболее плотные скопления точек - объектов наблюдения (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Уравнение регрессии производительности труда ФГБУ «Крымское УГМС»

Рассчитаем показатели деловой активности ФГБУ «Крымское УГМС». За два года деловая активность характеризуется следующими значениями коэффициентов, используемых для анализа деловой активности в таблице (2.7).



Таблица 2.7 Показатели деловой активности ФГБУ Крымское УГМС

Показатель	2013 год	2014 год	Измене-ние	Форму-ла расчета
Исходные данные для расчета коэффициентов
Выручка, тыс. руб.	3536988	7580070	+4043082
Себестоимость, тыс. руб.	6061247	3119696	-2941551
Средняя стоимость оборотных активов, тыс.руб.	2465209	4259417	+1794208
В том числе: Запасов	559021	645520	+86499
Дебиторской задолженности	299337	5081818	+4782481
Средняя стоимость собственного капитала	0	0	0
Средняя стоимость кредиторской задолженности	1137634	1574076	+436442
Прибыль до выплаты налогов, тыс. руб.	-90047	291348	+381395
Расчет коэффициентов деловой активности
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	1,43	1,78	+0,35	1.1 / 1.3
Продолжительность одного оборота оборотных активов, дни	255,2	205,1	-50,1	365 / 2.1
В том числе: Коэффициент оборачиваемости запасов	10,84	4,83	-6,01	1.2 / 1.4
Продолжительность одного оборота запасов, дни	33,7	75,6	+41,9	365 / 2.3
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	11,8	1,49	-10,31	1.1 / 1.5
Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, дни	30,9	245,0	+214,1	365 / 2.5
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	-	-	-	1.1 / 1.6
Продолжительность одного оборота собственного капитала, дни	-	-	-	365 / 2.7
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	3,11	4,82	+1,71	1.1 / 1.7
Продолжительность оборота кредиторской задолженности, дни	117,4	75,7	-41,7	365 / 2.9
Коэффициент загрузки (закрепления) оборотных активов	0,7	0,56	-0,14	1.3 / 1.1
Уровень рентабельности оборотных активов, %	-0,04	0,07	+0,11	1.8 / 1.3 100



Показатель оборачиваемости традиционно находится как отношение выручки организации за рассматриваемый период к средней величине оборотных активов.

Средняя величина активов, в том числе оборотных, по данным баланса в табл. (2.7) определена по формуле средней арифметической:

Оср = (Он + Ок) / 2 , (2.1)

где Оср - средняя величина оборотных активов;

Он, Ок - соответственно величина оборотных активов на начало и на конец периода.

В анализируемом 2014 году произошло ускорение оборачиваемости оборотных активов. Так, коэффициент оборачиваемости оборотных активов возрос с 1,43 до 1,78 раза и, соответственно, период оборота активов уменьшился с 255,2 до 205,1 дней.

Изменение скорости оборота средств, привело к тому, что при прочих равных условиях (масштабы деятельности и структура расходов) изменяется величина оборотных активов.

Ускорение оборачиваемости оборотных активов приводит к сокращению их остатков. В таких условиях в предприятии происходит высвобождение средств из оборота связанных с ускорением их оборачиваемости.

Рассчитывать величину высвобожденных в оборот средств более простым способом можно по формуле:

П (В) = В / Д (Тоа - Топ) , (2.2)

где П (В) - привлеченные (высвобожденные) в результате изменения оборачиваемости оборотных активов средства;

В - выручка, тыс. руб.;

Д - количество дней в году, Д = 365 дней;

Тоа, Топ - период оборота оборотных активов в анализируемом и прошедшем периодах соответственно.

На нашем предприятии

В = 7580070 / 365 (205,1 - 255,2) = - 10400442,5 тыс. руб. - высвобождение за один оборот.

Знак «-» в результате означает, что произошло высвобождение средств.

Таким образом, ускорение оборота на 50,1 дня повлекло за собой высвобождение средств за один оборот в размере 10400442,5 тыс. руб. По данным таблицы 3.4, оборачиваемость оборотных активов в отчетном году составила 1,78 раза, следовательно, за весь год высвободилось средств на сумму 18512787,7 (10400442,5 1,78).

Рассчитаем второй фактор роста выручки от реализации:

tоб=365/ВР Ос. , (2.3)

Следовательно,

Ос = ВР/365tоб,

где Ос - оборотные средства;

ВР - выручка;

tоб - период оборота.

Рассчитаем данный показатель для 2014 года:

Ос = 3536988 / 365 255,2 = 2472984,5 тыс. руб.

Теперь, используя метод цепных подстановок, рассчитаем, как повлияло изменение выручки на величину основных средств. Для этого заменим значение выручки 2004 года на соответствующее значение 2005 года:

Ос = 7580070 / 365 255,2 = 5299818,8 тыс. руб.

Рассчитаем изменение основных средств за счет увеличения выручки:

5299818,8 - 2472984,5 = + 2826834,3 тыс. руб.

Теперь оценим влияние периода оборота, заменив в исходной формуле его значение 2004 года на 2005 год:

Ос = 7580070 / 365 205,1 = 4259376,3 тыс. руб.

Рассчитаем изменение средств за счет уменьшения периода оборота:

4259376,3 - 5299818,8 = - 1040442,5 тыс. руб.

Проверяем правильность решения:

4259376,3 - 2472984,5 = 2826834,3 - 1040442,5 = 1786391,8 тыс. р.

В целом же можно сказать, что оборотные средства предприятия используются достаточно эффективно, при этом некоторые показатели эффективности за рассматриваемый период увеличились, другие снизились, в то же время увеличение привлекаемых оборотных средств и нельзя назвать положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Из таблицы (2.7) видно, что оборачиваемость собственного капитала нельзя рассчитать, так как величина собственного капитала равна нулю, что крайне неблагоприятно сказывается на деятельности организации.

2.4 Анализ системы показателей эффективности управления и развития управления в организации на примере ФГБУ «Крымское УГМС»

ФГБУ «Крымское УГМС» как и любой другой хозяйствующий субъект обладает некоторыми возможностями для достижения целей, ради которых он был создан. Эти возможности являются описанием путей введения понятия экономического потенциала. В широком смысле экономический потенциал - это потенциальные возможности осуществления процессов производства и сбыта, иными словами статика.

Исследуемое предприятие на данный момент находится в поиске своего пути реструктуризации и совершенствования структуры управления. Основные методы изменения и совершенствования структуры управления приводятся: система распределения полномочий, диагностика действующей системы управления и организационной структуры предприятия, рассредоточение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Другая также важная характеристика ФГБУ «Крымское УГМС» - это динамика, результативность всех статических процессов, целесообразность создания данного субъекта и эффективность использования его экономического потенциала.

Таблица 2.8 Эффективность системы управления в ФГБУ Крымское УГМС

Подсистема	Производство товаров	Товарные запасы	Организация продаж и реклама
Функции Управления
Планирование	Изучение спроса потребителей не проводится. Производится стандартный ассортимент товаров	Планирование ассортимента предлагаемой продукции не производится, все зависит от поставщика	Не планируются затраты на организацию продаж и рекламу
Организация	Заключение договоров на поставку. Необходимость в создании системы «компания - поставщик». Формирование связей.	Создание системыспособной эффективно управлять товарными запасами и ассортиментом	Внедрениепрогрессивных форм и методов продаж. Разработка рекламных мероприятий
Мотивация	Создание необходимых условий для достижения результативности работы

По результатам функционирования данного предприятия чаще всего приводится оценка показателей прибыли и рентабельности, от анализа которой существенно зависит организация производственного и управленческого процесса, эффективности использования имущественного потенциала, отдельных видов финансирования и динамики финансово-хозяйственной деятельности. Анализироваться результат и динамика деятельности могут в различной степени детализации, это зависит от доступной информационной базы.

Деловая активность любой организации проявляется в динамичности ее развития, достижение ею намеченных целей, использование эффективного экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции. Для оценки используются как качественные критерии, так и количественные показатели (стоимостные и натуральные).

«Оценка активности на высококачественном уровне, может быть получена в итоге сопоставления деятельности предоставленной коммерческой организации и схожих по сфере приложений капитала компаний»[15. с, 13].

Критериями свойства являются: обхват рынков реализации, присутствие сбываемой продукции, известность и доброе имя государственной организации её важность в сфере предоставляемых служб, характеристики эффектной результативности которой выражаются в наличии клиентов, пользующихся её продукцией и услугами, в стабильности связей с клиентами.

Нормативным значением для оценки эффективности системы также для определения или сравнения уровня эффективности управления главным образом является выбор базы. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, которые характеризуют эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Такой эталонный вариант может быть спроектирован и разработан с использованием всех имеющихся средств и методов проектирования систем управления. У такого варианта, характеристики принимаются в качестве нормативных.

Применяться может также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления. Характеристики выбранной системы в качестве эталона, определяют достаточный или допустимый уровень эффективности внедрения организационной структуры.

Анализ категорий и обстоятельств ФГБУ «Крымское УГМС» определяющих выразительную результативность её итогов и содержания системных конструкций управления и управленческого труда разрешает делать выводы, что позитивно настроенными моделями содержания и характеристики проявления результативности предприятия являются естественные группы характеристик, которыми измеряются приоритетные правила эффективности и установленных на предприятии условий её функционирования.

При анализе и оценке эффективности системы управления необходимо полное и комплексное применение системы, в общем, к её частным и обобщающим показателям. Наблюдая эффективность управленческой деятельности применительно к ФГБУ «Крымское УГМС» можно сказать, что она имеет вид и характеризуется качественными показателями (социальная эффективность) и количественными (экономический эффект).

· По результатам предыдущих исследований предприятия имеет смысл поиск не отдельных показателей оценки эффективности управления, а индикатора комплексной оценки, которая будет состоять из ряда переменных взаимосвязанных между собой. Для составления такого ряда необходимо разработать информационную базу его составляющих и концепцию анализа эффективности управления предприятием.

Анализ эффективности управления предприятием не выделяется в отдельный комплекс направлений экономического анализа.

«В условиях развития российской экономики, и переходом к абсолютно новому аспекту - к экономике знаний, управление находится на той стадии развития, на которой главную роль играют умения, знания, и навыки персонала, благодаря этой основе формирующиеся новые возможности организаций»[32, с. 338].

Аспекты результативности и эффективности управления характеризуются показателями эффективности экономического уровня вложения средств и труда (затрат).

В теории существуют такие виды вложений как: единовременные - трудовые и материальные ресурсы, текущие - издержки обращения, социальные и социально-психологические, касаются обслуживания покупателей, технико-организационные.

После того как на предприятии проводят необходимые мероприятия по улучшению эффективность управления, результаты оценивают. Оценка в таких случаях представляет собой установление степени и наличия проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки являются показатели. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать менеджер или исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения.

Показатели, используемые при итоговых оценках эффективности системы управления можно разбить на следующие взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление (прибыль, рентабельность, товарооборот).

Группа показателей, характеризующих организацию и содержание процесса управления, включая и непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

Для того, чтобы дать оценку эффективности процесса управления, должны использоваться показатели, которые могут оцениваться как качественно, так и количественно. К характеристикам систем и аппарата управления могут быть отнесены следующие: гибкость, экономичность, производительность, адаптивность, надежность, оперативность.

В исследуемом предприятии производительность аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечных услуг или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Немаловажным для аппарата управления на предприятии ФГБУ «Крымское УГМС», является экономичность такого аппарата. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности торгово-оперативного персонала.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость системы управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости нажженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность системы управления в целом характеризуется ее безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Третья группа показателей, характеризует эффективность отдельных подсистем и элементов системы управления. Примером служит ФГБУ «Крымское УГМС», к его показателям, характеризующим эффективность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, относят наличие звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Для ФГБУ «Крымское УГМС» характерна линейная организационная структура управления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Организационная структура управления предприятия характеризуется:

· четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

· высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

· наличием стандартов и правил;

· осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Первый заместитель начальника осуществляет деятельность по руководству и координации деятельности всех подразделений по составлению перспективных планов развития предприятия и его хозяйственных подразделений, разработке текущих производственных, трудовых и финансовых планов работы предприятия, а также мероприятий по выявлению и использованию внутренних резервов;

организует работу по совершенствованию планирования производственных, трудовых и финансовых показателей деятельности предприятия;

готовит предложения, направленные на повышение производительности труда и эффективности производства;

организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на развитие техники, совершенствование организации производства, методических материалов по расчету экономической эффективности капитальных вложений;

осуществляет меры по внедрению в практику развития предпринимательства на предприятии в условиях рынка;

Заместитель начальника по обеспечению производства несет ответственность:

за руководство подразделениям, подчиненными Начальнику и контроль результатов их работы;

за руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства;

Основными задачами главного инженера являются:

обеспечение исправного технического состояния всех зданий, сооружений и оборудования;

своевременное освидетельствование подъемно-транспортного и другого оборудования;

определение перспектив развития предприятия и путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства;

Сильными сторонами действующей организационной структуры управления являются: простая управленческая коммуникация, специализация блоков, горизонтальность, оперативное решение внутренних проблем.

В исследуемом предприятии также есть и слабые стороны в организационной структуре: запутанное движение информации при решении проблем между филиалами, зависимость качества и эффективности, принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, линейные подразделения не решают проблемы находящиеся внутри функциональных подразделений.

Для совершенствования системы управления, необходим оперативный анализ внутренней информативной базы, полученный на основании данных бухгалтерского учета и отчетности, только она содержит данные необходимые для реализации задач и целей, осуществимых контролем.

Чтоб определять эффективность системы управления, используется расчет некоторых основных показателей эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, его характеристика заключается в степени средней загруженности (z) каждого руководителя с его учетом нормы управляемости (количество подчиненных):

Куп = (z/m) x (Нф/Нн), (3.1)



где: z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Коэффициент управляемости для ФГБУ «Крымское УГМС» характеризуется степенью средней загруженности заместителя начальника:

Куп = (1/2 ) х (2 / 3) = 0,33

Куп = (1/2) х (2/2 + 2/1) = 1,5

Коэффициент управляемости, характеризующий среднюю степень по предприятию и загруженности главного бухгалтера:

2. Коэффициент уровня механизации предприятия и автоматизации труда работников ФГБУ «Крымское УГМС», характеризующий степень соотношения фактической стоимости средств технологичности и оргтехники механизации нормативным требованиям в среднем на одного работника из аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления в ФГБУ «Крымское УГМС».

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности, рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) или У (убытка) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэгод = П(у)/Чау, (3.2)

Кэ2013 = 3289 /15=219,2,

5. Коэффициент результативности совершенствования управления в предприятии Крымское УГМС, с реализацией Кэу определяет - отношение объема реализации (V) к численности аппарата управления (Чау), и определяется по формуле:



Кэугод = V/Чау, (3.3)

Кэу 2013 = 193582 / 15=12905

6. Производительность труда и степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации (V) к среднему списку численности работников Чппр по формуле:

Птгод = V/Чппр, (3.4)

ПТ2013 = 145836 / 1087 = 134,16

Анализируя полученные, с помощью расчета и формул показатели, можно сделать вывод, что они свидетельствует о недостаточном уровне повышения эффективности действующей системы управления и требуют изменений и реорганизаций в существующей структуре предприятия.

Выводы:

Главная цель повышения уровня качества в системе управления ФГБУ «Крымское УГМС» заключается в увеличении продуктивностью выпускаемых услуг и результативности внедряемых инноваций.

Отношения между предприятиями производителя и потребителей заключаются в положительных взаимоотношениях и преподносят главным требованиям между собой факт, без которого невозможно организовать между собой такие подразделения как система маркетинга, блок службы контроля по качества и служба надзора за выполнением услуг системы управления.

На предприятии важным фактом служит явление по организации нормы труда у персонала и работников системы управления с намереньем гарантий понятного пути к решению недостатка наименования персонала и численных временных трат на исполнение некоторых наименований системных работ.

Непременно строится подходящая система уведомительной структуры покрывающей все предприятие.

Не менее значительным в расстановке построения структуры управления по внедряемым проблемам и их решениям является вопрос модернизации менеджмента качества, который представляет собой верный отбор и последовательность выполняемых мероприятий по подготовке и порядку внедрения специализированных управленческих кадров персонала.

Стоящим вопросом по методике повышения качества совершенствования управления на предприятии ФГБУ «Крымское УГМС» является подготовка, утверждение и исполнение особенно проблематичных управленческих решений. Руководитель таким искусством управления и принятием оперативных решений обязан обладать безупречно.



3. Направления совершенствования управления предприятием ФГБУ «Крымское УГМС»

3.1 Мероприятия по развитию управленческих областей в организации на примере ФГБУ «Крымское УГМС»

Определение путей управленческого решения равносильно его производству, а именно - это основополагающая часть менеджмента предприятия и управленческой деятельности в целом, которая затрагивает директора предприятия. Обязательный и подготовленный директор разрабатывает решение и осуществляет его посредством применения тактично собранных данных и внимательно рассчитанной информации о действии которому необходимо решение руководства и об обстоятельствах во время которых оно признается.

Исследуемому предприятию для увеличения прибыльности и повышения показателей производительности системы менеджмента и системы управления, для надлежащего уровня преобразований желаемо предпринять обоснованное решение и акцентировать внимание на проблемы экономического характера и прочие моменты, к таким относятся:

· расширение доли рынка;

· увеличить получение прибыли за счет реализации своих услуг;

· обеспечение наличием необходимой информации ее скорости и точности выделения по специальным запросам;

· оптимизировать затраты на управление;

· повысить гибкость последовательность и эффективность управленческих решений;

· обеспечивать больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;

Для увеличения производительности программы по системе управления и менеджмента в предприятии ФГБУ «Крымское УГМС» нужно поставить задачу по введению специализированного блока по управления персоналом. Для этого следует сделать:

· взять на работу работника по специализации менеджера, с высшим образованием по направлению “Управление организацией” - для внутреннего и внешнего устройства функционирования предприятия.

· принять на работу менеджера по обучению.

В нынешнем положении предприятия, состояние преобразования стоит на первом месте. Преобразование позволит создать нужный уровень конкурентоспособности предприятия, обеспечивая тем самым степень гибкости, которая позволит уклониться от опасного, связанного с риском процесса изменений.

Исследуемое предприятие нуждается в полном изменении своих организационных структур и экономических систем, в вырабатывании способов привыкания к состоянию системных недостач.

Применять схемы по благополучному использованию преобразований, на данный момент не выгодно, так как даже для специалистов и опытного директора, такие совокупные проблемы чрезмерно увеличивают все полученные ими знания ко времени изменения типа предприятия и виды решаемых проблем. Касательно этого основания действуют существенные трудности для выгодной их решаемости и преобразования в практику.

Подавляющее число начальников и руководителей чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым и изменяющимся условиям, в методах и стиле руководства. Взрастает понимание того, что не удается обойтись лишь традиционными методами “улучшения и совершенствования системы управления”, а потребуются меры по глубинному преобразованию, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроизменяющихся условиях руководства предприятием. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с рисками, но на этот риск надо идти, если нет иной допустимой альтернативы. Задержка таких мер только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию на предприятии ФГБУ «Крымское УГМС».

«Любое предприятие на данный момент находится в поиске своего пути реструктуризации и совершенствования структуры управления своей фирмы. Основные методы изменения и совершенствования структуры управления состоят из: диагностики действующей системы управления и организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, рассредоточение сфер деятельности, анализ финансового и экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля руководства, мотивационных и коммуникационных процессов»[3. с, 34].

Реорганизация для ФГБУ «Крымское УГМС» - это не только создание новых организационных структур, но совершенно новая управленческая культура, создание новых структур руководства подсистем и специалистов.

Такие исследования похожие на другие средства управления, которые позволяют достаточно глубоко и точно проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, включая ее морально-психологический климат, стиль системы управления, стиль руководства, моральные ценности персонала, уровень организационной культуры. Такие результаты являются своеобразным отражением, в котором отчетливо рассмотреть достигнутые успехи, и незначительные недостатки. С помощью такого исследования, можно сказать, что социальные исследования проводимые менеджерами предприятия являются одним из универсальных источников информации для руководителей структур и служб управления персоналом, такие исследования не только выявляют различные проблемы, но и высвечивают их изнутри показывая необходимые средства для их решения.

Главным интегрирующим фактором для функционирующего предприятия является разработка сбытовой философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия.

Существующая структура на предприятии ФГБУ «Крымское УГМС» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации власти, с единственной линейной сферой деятельности - производством услуг и их реализацией. Непосредственно начальнику подчиняется 9 служб, такое расположение в некотором роде нарушает нормы управляемости. Руководству такая загруженность не позволяет заниматься целевыми и стратегическими вопросами предприятия. Границы диапазона ответственности руководства весьма разграничены и не определены четко, некоторые функции, вследствие такого часто пересекаются, а задачи по управлению и координации могут не выполняться вообще, наблюдаются слабые связи между филиалами.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура предприятия не отвечает современным требованиям и условиям, необходима принципиальная переработка - развития рыночных блоков сбыта и повышения гибкости перестройки предприятия в связи с изменяющимися факторами внешней среды;

2. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых услуг;

3. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;

4. Не четко определена общая цель функционирования предприятия; Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые главным образом существенно влияют на достижение стратегически важных целей предприятия. В ФГБУ «Крымское УГМС» к такой сфере, прежде относилось только производство услуг и технический отдел, на данный момент в условиях рыночной экономики к таким отделам относятся финансы, маркетинг, персонал. Такое включение служб, в стратегически важные, доказывает, что вся организационная структура управления строиться вокруг них и должна достигать предельно значимого уровня на предприятии.

В старой организационной структуре - в Региональном центре по гидрометеорологии в Республике Крым от 2010 года, система управления была в состоянии начального развития и не имела линейного характера. Плановая система государственного управления для технического обеспечения вместе со всем производственным блоком была хорошо развита, но требовала достигнуть уровня необходимого улучшения, несмотря на то, что другие блоки системы создавались практически заново и гораздо позднее, их цели и задачи были абсолютно новыми и решались проблемы таких систем в первую очередь.

Вторая задача необходимая к пониманию - это формирование организационной структуры за счет перехода от традиционного, принятого на предприятии управления, к стратегическому, новому управлению. Эта задача касается непосредственно начальника и руководства предприятия. Их внимание необходимо сосредоточить на финансах, стратегии и персонале, избавляя от прочей текущей работы, которую можно делегировать. Необходимо учитывать тот факт, что переход на новый вид стратегического управление меняет общий характер функций начальника и руководителей всех систем, уровней и даже каждого подразделения. При исполнении такой задачи учитывается также то, что в корне меняется характер мотивационных механизмов, которые теперь направлены на инновации, совершенствование существующих систем и развития научно-технического прогресса.

Следующая задача построения новой организационной структуры на предприятии ФГБУ «Крымское УГМС» - это обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые и значительные изменения внешней среды. Для выполнения требований такой задачи необходимо сформировать гибкую систему распределения полномочий, создать ц...