Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпускная квалификационная работа

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2016

Содержание

• Введение
• Глава 1. Основы кадрового планирования
• 1.1 Кадровое планирование как элемент системы управления персоналом
• 1.2 Взаимосвязь элементов кадрового планирования как части системы управления персоналом
• 1.3 Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом в образовательном учреждении
• Глава 2. Основы планирования работы с персоналом образовательного учреждения
• 2.1 Система управления образовательным учреждением
• 2.2 Основные проблемы кадрового планирования образовательного учреждения
• 2.3 Мероприятия по совершенствованию процесса кадрового планирования в образовательном учреждении
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В настоящее время рыночные механизмы действуют во всех аспектах экономической деятельности, в том числе и в кадровом планировании. На рынке труда наблюдается непрестижность некоторых профессий, увеличения дефицита высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства, в том числе, к сожалению, и в сфере образования. Уже на протяжении двух десятилетий наблюдается уменьшение потока новых сотрудников в систему образования. Что привело к увеличению среднего возраста педагогических и преподавательских кадров. Другими словами, происходит «старение» педагогических и преподавательских кадров. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Требования, которые предъявляются к учителям и преподавателям, предполагают эластичность мышления и легкость ориентирования в информационном пространстве, легкость овладения новыми информационными технологиями, постоянное самосовершенствование.

Требования, предъявляемые к компетенциям педагогов и преподавателей, подкрепляются нормативными актами. На смену морально устаревшим документам, до сих пор регламентировавшим деятельность педагога приходит профессиональный стандарт, который призван, прежде всего, раскрепостить педагога, дать новый импульс его развитию.

Профессиональный стандарт педагога отражает структуру его профессиональной деятельности: обучение, воспитание и развитие ребенка, в содержании которых отражены личностные качества и профессиональные компетенции, необходимые педагогу для осуществления его деятельности. Стандарт устанавливает также требования к профессиональным компетенциям педагога, отражающие специфику работы в начальной школе, на дошкольном уровне. В стандарте отражен расширенный, ориентированный на перспективу перечень ИКТ- компетенций педагога, которые могут рассматриваться в качестве критериев оценки его деятельности при создании необходимых и достаточных условий.

Изменились и принципы аттестации учителей.

В настоящее время существует проблема, которая, по мнению автора, требует и имеет решение - это возобновление педагогических кадров молодыми сотрудниками.

Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели -- выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. Актуальность темы определяется тем, что важнейшим условием эффективного управления персоналом является оперативное планирование работы с персоналом.

Целью работы является изучение системы планирования работы с персоналом в образовательном учреждении.

Для реализации вышеуказанной цели поставлены следующие задачи:

1. Дать оценку основам планирования работы с персоналом;

2. Дать характеристику деятельности и особенности работы с персоналом в исследуемом образовательном учреждении;

3. Разработать комплекс рекомендаций по устранению последствий ошибочного кадрового планирования.

Объектом исследования выпускной работы является МБОУ «СОШ... … муниципального района … области»

Предметом изучения является: система планирования работы с персоналом образовательного учреждения.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют: научные труды российских ученых по вопросам кадрового планирования, а также материалы периодической печати.

Методологическая база работы состоит из научной литературы, Интернет сайтов и научно-публицистических изданий.

Во время проводимого исследования были использованы следующие методологические приёмы: систематизация материала по обозначенной теме, обобщение, приведение фактологической базы исследования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе автором рассматриваются теоретико-методологические подходы к определению кадрового планирования как элемента системы управления персоналом, исследуются основы оперативного планирования, структура и содержания оперативного плана.

Во второй главе проводится анализ деятельности и особенности планирования работы с персоналом МБОУ «СОШ... … муниципального района … области», предлагаются мероприятия по совершенствованию системы планирования работы с персоналом в организации путем устранения последствий ошибочного кадрового планирования.

Глава 1. Основы кадрового планирования

1.1 Кадровое планирование как элемент системы управления персоналом

кадровый планирование управление персонал

Россия обладает не очень большим опытом в организации работы предприятий в условиях рыночной экономики. Исторически сложилось, что наиболее богата и развита теория менеджмента в зарубежных странах, поэтому опыт зарубежных учёных в теории менеджмента довольно ценен не только для организации работы предприятий, но и в системе образования.

По определению В. Н. Федосеева «Кадровое планирование - целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников» [14].

Для организации важно располагать работниками, имеющими соответствующие способности и квалификацию, необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации как интересов самой организации. Кадровое планирование определяет необходимое количество работников в определенный промежуток времени и их квалификацию, способы привлечения необходимого и сокращения излишнего персонала без нанесения социального ущерба, меру рационального использования работника в соответствии с его способностями, способы обеспечения развития потенциала сотрудников для выполнения новых видов работ и поддержания их знаний в соответствии с требованиями производства, затраты на планируемые кадровые мероприятия.

Цели планирования должны формулироваться систематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принципов политики организации. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние конъюнктура рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия: они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач [6].

Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно. Оперативное планирование - краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражается в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом - это план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Оперативный план, по Авдееву [1], детализирован по следующим признакам:

- по времени (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена),

- по объекту (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место),

- по структуре (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение).

Для того чтобы, разработать оперативный план работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить следующие данные:

- о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [11].

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь, следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

В случае большой текучести кадров появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал, внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет, а также изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости [12].

Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм [6].

В западных источниках выделяют следующие этапы кадрового планирования:

1) Стратегическое направление. Предусматривает связь кадрового планирования, стратегического плана, производительности труда, бизнес-плана и работ, необходимых для осуществления краткосрочных и долгосрочных целей;

2) Анализ трудовых ресурсов. Выявление недостатков профессиональной подготовки и анализ поведения работников;

3) Разработка плана действий по устранению недостатков, реализации стратегии, а также выявление показателей для оценки стратегического развития.

4) Реализация плана действий. Предполагает наличие необходимых человеческих и финансовых ресурсов;

5) Мониторинг, оценка и пересмотр стратегии. Устранение выявленных недостатков, корректировка предпринимаемых действий.

Главной задачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников на каждом предприятии. Сущность задачи достижения полной занятости означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям работников [9]. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются [1]:

1) Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (например, соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы на будущие отрезки времени, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале.

Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными.

2) Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать, то есть данный метод хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3) Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, например при переходе на новую технологию производства. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться, - могут выступать менеджеры по персоналу и специалисты различных функциональных профилей. Менеджеры определяют, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и в каком количестве. Подобный опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала.

4) Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери, как от избыточного, так и от недостаточного количества работников [1].

Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Изменения в системе образования обусловлены новыми тенденциями в политике, экономике, технологическими прорывами и изменениями социальной сфере. Система образования в целом и муниципальные образовательные учреждениями в частности получили новый государственный заказ, сформулированный в Стратегии 2020, Национальной инициативе «Наша новая школа» и закрепленный Федеральными государственными образовательными стандартами.

Новая школа рассматривается как институт, соответствующий целям опережающего развития. В школе предполагается изучение не только достижений прошлого, но и технологий, которые пригодятся в будущем. Дети должны быть вовлечены в исследовательские проекты и творческие занятия, чтобы научиться изобретать, понимать и осваивать новое, выражать собственные мысли, принимать решения и помогать друг другу, формулировать интересы и осознавать возможности. В национальной инициативе «Наша новая школа» названа главная задача современной школы «раскрытие способностей каждого ученика, воспитание порядочного и патриотичного человека, личности, готовой к жизни в высокотехнологичном, конкурентном мире» [7]. Чуткие, внимательные и восприимчивые к интересам школьников, открытые ко всему новому учителя - ключевая особенность школы будущего. Школа должна стать более самостоятельной как в составлении индивидуальных образовательных программ, так и в расходовании финансовых средств. В такой школе существенно изменится роль директора, повысится степень его свободы и уровень ответственности.

Современный руководитель образовательного учреждения должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.

Руководитель ОУ в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

Основными ресурсами руководителя ОУ являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования.

С содержательной точки зрения в процессе управления можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, учет и контроль, анализ.

Прогнозирование представляет собой процесс исследования, направленный на выяснение тенденции развития предприятия и его внешней среды. Сущность управления персоналом работодателей государственного учреждения заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Контроль управления персоналом занимает ведущее место в системе управления государственным предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала в государственных учреждениях.

Планирование - это процесс разработки планов деятельности и развития предприятия. План в свою очередь представляет собой систему, включающую:

- цели деятельности или развития;

- описание этапов и способов достижения целей;

- расчет требуемых для достижения целей ресурсов;

- показатели, по значению которых можно судить о степени достижения целей, и расходовании имеющихся ресурсов.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями руководства. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом в образовательном учреждении[5].

Кадровое планирование осуществляется как в интересах учреждения, так и в интересах ее персонала. Для учреждения важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач, достижения поставленных образовательных целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой уровнем предоставляемых образовательных услуг и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников учреждения.



Рисунок 1 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом образовательного учреждения (ОУ)

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования учреждения. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

1.2 Взаимосвязь элементов кадрового планирования как части системы управления персоналом

Планирование привлечения персонала - это планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Этот процесс включает в себя:

1) общий анализ потребности в кадрах;

2) формулирование требований к персоналу;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

В практике работы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:

- замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;

- замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;

- продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии;

- сочетание продвижения с ротацией.

Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точно представить модель кандидата, то есть составить профессиограмму - перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности [3].

Структура профессиограммы приведена в таблице 1.

Таблица 1. Структура профессиограммы

Раздел	Содержание раздела
Профессия	Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии
Процесс труда	Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза
Санитарно-гигиенические условия	Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации
Психофизиологические требования профессии к работнику	Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых знаний, умений и навыков
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров	Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

Следующим этапом после разработки требований к должности является программа поиска претендентов, включающая в себя объем средств, планируемых потратить на организацию привлечения персонала, источники поиска, способ привлечения, сроки поиска, необходимое количество соискателей, процедуру приема, способ отбора [13]. Заключительный этап - проверка претендентов и отбор на должность наиболее подходящего кандидата кадровой службой в содействии с линейными руководителями и функциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровом планировании существует необходимость в утверждении внутреннего документа организации о порядке приема на конкретное рабочее место, особенно для кандидатов на высококвалифицированную или управленческую должность. Примером служит разработка Положения о порядке конкурса, состоящего из следующих пунктов: общие положения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования к кандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов, сроки проведения. Чем более подробно будут разработаны разделы данного положения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным и точным будет отбор.

После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный. На практике в России этим важным процессом зачастую пренебрегают.

После периода адаптации сотрудника начинается процесс управления его деловой карьерой.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям [8]. Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной иерархии:

1) в рамках линейной структуры производства (инженер цеха - мастер цеха - начальник цеха - главный инженер - директор) - такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров;

2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела - старший инженер - начальник отдела - заместитель директора) - позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов-лидеров в силу менее развитой ответственности;

3) рабочих - практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий - мастер цеха - начальник цеха - главный инженер - заместитель по производству - директор). Это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более медленный;

4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий - это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия [10].

Основой планирования является конкретная детализация учета должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего или дополнительного набора. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации [4]. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

1) Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;

2) Определение кандидатов в резерв;

3) Принятие решения о включении в резерв;

4) Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В систему этой работы входят:

- обучение в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую кандидат зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

- выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

- участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основным путем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов повышения - по знакомству или благодаря лояльности)

является повышение уровня профессионального образования. Различают три вида обучения:

1) Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения;

2) Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности;

3) Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критерием выбора являются расходы на обучение. Внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении [14].

Планирование и реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, если издержки, связанные с проведением мероприятий, ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры, трудно измерить, и скорее надо рассматривать их комплекс:

1) Более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности;

2) Рост производительности труда;

3) Рост образованности и универсальности специалистов;

4) Сокращение текучки кадров;

5) Отсутствие дефицита в квалифицированных кадрах.

Таким образом:

1. Цели кадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности в персонале, по привлечению персонала, адаптации и управлению деловой карьерой.

2. Разработка требований к профессии и положения о проведении конкурса, а также установление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки при найме.

3. Как правило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся и ограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучением должностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями и навыками в процессе работы.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Основополагающим элементом системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия.

Основными принципами управления персоналом являются следующие:

- подбор кадров по личным и деловым качествам;

- преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективах опытных и молодых работников;

- четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;

- обеспечение условий для постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;

- демократизация работы с кадрами:

а) рассматривание личности каждого работника, выделение его интересов и потребностей;

б) изучение коллективного мнения работников предприятия;

в) вовлечение рядовых сотрудников через их участие в кружках качества;

г) информирование работников о результатах и перспективах деятельности предприятия;

- системность работы с кадрами означает, что управление персоналом:

а) должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал;

б) решать не текущие одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем;

в) использовать разные приемы, методы, средства работы с персоналом.

Система образования отличается от производственного предприятия, но, если рассматривать данную отраслевую систему в целом, то можно найти аналогии с крупными предприятиями, так как она имеет централизованное управление, в основном, государственное и муниципальное имущество и выполняет социальный заказ, гарантированный Конституцией РФ.

1.3 Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом в образовательном учреждении

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 2 [2].

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Рисунок 2 - Цели и задачи кадрового планирования в образовательном учреждении

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рисунке 3.



Рисунок 3 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в ОУ

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты -- это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности -- сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности -- сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости -- сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности -- сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности -- сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Рисунок 4 - Информация о персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 5 [2].

Рисунок 5 - Схема планирования потребности в персонале в образовательном учреждении.

Планирование привлечения персонала -- планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала -- это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

- первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

- отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

- внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

- изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Глава 2. Основы планирования работы с персоналом образовательного учреждения

2.1 Система управления образовательным учреждением.

Деятельность МБОУ «СОШ …» регламентируется следующими документами:

- Конституцией Российской Федерации;

- Конвенцией ООН «О правах ребёнка»;

- Федеральным законом «Об основных гарантиях прав ребёнка в Российской Федерации»;

- другими Федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации;

- постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации;

- Федеральным законом от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»;

- нормативно-правовыми актами Министерства образования Саратовской области;

- Уставом МБОУ «СОШ...», утвержден Постановлением администрации … муниципального района … области от «01» декабря 2015 года № 412;

- ООП НОО;

- ООП ООО;

- внутренними приказами, локальными актами и инструкциями по ОУ, утвержденными директором школы.

МБОУ «СОШ...» является юридическим лицом. Как юридическое лицо вправе иметь лицевые, расчетные и другие счета в учреждениях банков, от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Школа имеет печать установленного образца, штамп и бланки со своим наименованием.

Назначение школы, её специализация, характеристика основных видов деятельности.

Основным предметом деятельности Учреждения является реализация основных и дополнительных общеобразовательных программ начального общего, основного общего и среднего общего образования. Учреждение создаёт условия для реализации гражданами Российской Федерации гарантированного государством права на получение общедоступного и бесплатного общего образования всех уровней.

МБОУ «СОШ...» осуществляет воспитание и обучение в интересах личности, общества, государства, обеспечивает охрану здоровья и создание благоприятных условий для разностороннего развития личности, в том числе возможности удовлетворения потребности обучающегося в самообразовании и получении дополнительного образования.

Целью деятельности ОУ являются:

- формирование общей культуры обучающихся на основе усвоения обязательного содержания общеобразовательных программ;

- адаптация обучающихся к жизни в обществе;

- достижение обучающимися соответствующего образовательного уровня;

- создание основы для осознанного выбора и последующего освоения профессиональных образовательных программ выпускниками школы;

- адаптация обучающихся к жизни в обществе;

- воспитание у обучающихся гражданственности, патриотизма, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

...