Стратегии управления персоналом: привлечение, мотивирование и удержание работников
Сущность и значение стратегий управления персоналом, их характеристика и отличительные черты. Теоретические системы управления персоналом. Характеристика факторов, направленных на удержание работников на примере Центрального банка Республики Армения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.05.2016 |
| Размер файла | 930,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2.2 Принципы мотивирования
Всем известна простая истина, что одну и ту же работу человек может выполнять, прикладывая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать и в полсилы. Также он может стремиться быть вовлеченным в работу проще, а может желать сложной и ответственной работы, выбирать задание попроще, а может искать и браться за сложное задание. Все это отображает то, какие усилия готов расходовать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на расходование больших усилий при выполнении своей работы [8, с.136].
Понятие мотивации труда, мотивов известны давно, однако доныне нет четкого их определения, которое актуально в новых для нашей страны условиях рыночных отношений. Категория мотивации является предметом исследования в большей степени психологов, в ее основе лежит понятие мотива деятельности человека. Сложность изучения этой характеристики обусловлена невозможностью ее непосредственного наблюдения и измерения [39, с.155].
При исследовании мотивационного фактора в управлении компанией были проанализированы научные результаты, которые изложены в трудах В.Герчикова 11, В.Кусакина [20], А. Турчинова 40, А. Сардарян [34], и других, где предоставлены по большей части субъективные оценки и рекомендации относительно ситуации, которая сложилась в отрасли управления трудовыми ресурсами.
У руководителей предприятий возникает масса вопросов относительно организации системы мотивации персонала: как именно организовать систему мотивации? Почему она не всегда эффективна? Каковы расходы этих мер? Какие ключевые элементы этой системы? По мнению Е. Власовой 10 и Т.Копачевской ответы на эти вопросы важны, в первую очередь, для руководителей, которые решают такие задания:
- согласование собственных целей персонала с целями организации;
- решение проблем с текучестью кадров и снижения расходов на поиск, подбор и адаптацию персонала;
- удержание высококвалифицированных специалистов;
Проблемам определения экономической сущности понятия «мотивация» посвящены многочисленные труды отечественных и заграничных авторов. Существует множество определений этого понятия, основные из которых приведены в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Некоторые определения экономической сущности понятия «мотивация»
|
Автор |
Определение |
|
|
Виханский О.С. 8 |
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и добавляют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенной цели. |
|
Грузнов И.И. 12 |
Мотивация - совокупность движущих сил, которые побуждают человека к выполнению определенных действий |
|
|
Зенирова А 15. |
Мотивация - процесс влияния на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения у нее тех или других мотивов |
|
Кредисов А.И. 18 |
Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или же целей организации |
|
|
Роббинс С.П. 33 |
Мотивация - готовность индивида докладывать максимум усилий для достижения целей организации при условии, что эти усилия смогут обеспечить ему удовлетворение определенной личной потребности |
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуальных и может изменяться на основании обратных связей по результатам деятельности отмеченного индивида 8.
Под мотивацией труда обычно понимают глубинные, а потому относительно стойкие осознаваемые побуждения, что определяют трудовое поведение людей [39, с.157].
Общая схема процесса мотивации представлена на рис. 2.2.
Рис. 2.2 - Общая схема процесса мотивации 8
Таким образом, мотивация представляет собой комплекс причин, которые побуждают работников к целеустремленным действиям и являются движущей силой человеческой деятельности и поведения на основании глубинных личностной заинтересованности и побуждения к ее осуществлению.
Как правило, руководители предприятий используют систему стимулов, которые имеют кратковременное влияние на работника и обеспечивают непродолжительный эффект, что, по нашему мнению, обусловливаются:
- человеческими потребностями как материальными, так и невещественными (потребности имеют свойство расти, поэтому их почти не возможно удовлетворить на 100%; как только человек начинает получать больше, то и потребности сразу растут);
- привычкой (этот механизм не позволяет человеку долго наслаждаться определенными благами; если работнику все время повышать заработную плату, хвалить или наоборот объявлять неудовлетворение, то спустя некоторое время эти явления станут для него будничными, и он не будет обращать на них внимание).
В большинстве случаев работники сами избирают те причины, которые побуждают их работать в организации. Они определяют свои потребности, мотивы, пожелание относительно должностей и организации рабочих мест. Из-за этого очень тяжело найти к каждому правильный подход и определить индивидуальную эффективную систему мотивации персонала в организации.
Важно отметить, что материальная мотивация в некоторых аспектах уступает невещественной. Работники считают наличие материальной мотивации как должное, и обращают все большее внимание на дополнительные бонусы, которые им предлагает работодатель (см. приложение 2).
Система вознаграждений исходит из стратегии и целей компании, которые предусматривают у себя мероприятия по материальному стимулированию работников в долгосрочной перспективе, поскольку работодатель не может поднять один раз заработную плату и держать этот уровень несколько лет, потому что такая мотивация не сработает. Нужно время от времени регулировать уровень заработной платы и премий, чтобы не было привыкания со стороны работников и восприятия этого как должного. Также постоянное повышение администрацией материальных стимулов не приводит к красивым результатам, ведь мотивация не может постоянно расти. Она доходит к определенному уровню, начинает спадать, а затем ее уровень опять повышается. Это касается как материальной, так и невещественной мотивации персонала (см. рис. 2.3).
Рисунок 2.3 - Изменение уровня мотивации персонала предприятий во времени (П - потребности, Ц - цели, И - интересы, Т - время)
Авторы [11, 17, 23, 40] отмечают, что каждый человек индивидуален, и у каждого человека есть индивидуальные потребности, которые он желает удовлетворить, работая на предприятии. Но, выбирая место работы, мы не думаем обо всех аспектах системы мотивации на предприятии, а обращаем внимание лишь на те, которые важны для нас в данный момент времени соответственно нашим личным и карьерным ожиданиям (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Личные карьерные ожидания персонала предприятий
|
Название группы |
Короткая характеристика группы |
Приоритеты карьерного роста персонала |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Студенты и молодые специалисты, которые закончили учебное заведение |
Как правило, такие люди энергичны и готовы к приключениям, они не всегда представляют развитие своей карьеры |
Возможность попробовать себя в разных подразделениях предприятия и найти свое место;перспектива личного и карьерного роста;повышение личного профессионального уровня; возможность проявлять инициативу и получить признание |
|
|
Молодые специалисты с опытом работы до 3-х лет |
Эти люди более амбициозны, их цель - карьерный рост;они уже имеют некоторый опыт в определенной работе и хотят попробовать себя в более серьезных делах, которые нуждаются в самостоятельности и ответственности за результат |
Выполнение серьезных заданий; принятие решений;признание результатов их работы |
|
|
Висококвалифи-цированные специалисты |
Эта категория людей уже достигла красивых профессиональных результатов и не тяготеет к изменению видов деятельности;они уже задумываются о будущем |
Для них важной является стабильность, возможность горизонтального развития, семья; наличие у компании пенсионной программы, специальных программ, направленных на получение соответствующих льгот для членов семьи работника |
|
|
Молодые матери |
При появлении в семье ребенка у женщины изменяются потребности и приоритеты, в том числе и в плане карьеры |
Наличие гибкого графика работы, медицинская страховка, наличие детских садиков от компании будут на данном этапе для нее более привлекательными |
Такое деление на группы является условным, но оно базируется на психологических особенностях развития личности в целом и позволяет удовлетворять экономические потребности, желание, интересы - а это именно то, что нужно удовлетворять. Но материальная мотивация не может надолго удержать работников, поэтому руководителю нужно помнить о краткосрочном характере ее действия. В некоторых случаях высокая заработная плата сможет удержать работника от освобождения из компании, но не вынудит выкладываться его на все 100%. В то же время невещественная мотивация побуждает работников к достижению лучших результатов в долгосрочной перспективе, позволяет им максимально раскрыть и реализовать свой трудовой потенциал. Так как для работника важнее всего знать, что он работает там, где его ценят, уважают, прислушиваются к его мысли, там, где с ним считаются и позволяют чувствовать себя «своим» в коллективе. Необходимо отметить, что невещественные мероприятия мотивации персонала не нуждаются от работодателя в значительных материальных расходах.
В то самое время многие авторы [10, 13, 16, 25] утверждают, что система мотивации персонала в большинстве предприятий, которые действуют на постсоветском пространстве, не является совершенной. Наиболее распространенными проблемами являются:
- специалисты одного уровня в разных подразделениях получают неодинаковое вознаграждение (такая ситуация становится возможной, если не пересматривать систему мотивации сотрудников в случае изменения стратегических целей деятельности компании);
- неодинаковая заработная плата сотрудников одного уровня, которые приняты на работу к компании в разное время;
- большинство предприятий заинтересовано платить своим сотрудникам лишь минимальные оклады (оклады, что отвечают размеру минимальной заработной платы согласно с действующим законодательством), а не изменять их соответственно общим тенденциям развития мирового рынка труда, что свидетельствуют о том, что, возможно, компании не проводят мониторинг рынка труда;
- компенсация низких окладов за счет разных надбавок за выполнение непосредственных должностных обязанностей;
- система оплаты труда непрозрачна для руководителей нижнего звена и имеет большое количество составляющих, что значительно осложняет процесс расчета заработной платы.
Такие проблемы тормозят развитие предприятий, тогда как система мотивации персонала должна способствовать улучшению результатов деятельности организации путем направления усилий персонала на достижение целей компании. Универсального алгоритма структуризации оплаты труда не существует.
2.3 Принципы удержания
Каждый сотрудник подразделения по работе с персоналом выполняет функцию посредника между компанией и внешним миром, а также между интересами бизнеса и каждого сотрудника. Часто это касается таких вопросов, как решение конфликтных ситуаций, работа с демотивированными или неудовлетворенными коллегами, а порой и прощание с сотрудниками, которые увольняются по своей инициативе или по инициативе работодателя.
Первоначально любой сотрудник предприятия проходит так называемый период адаптации, по оценкам психологов, в зависимости от типа личности, степени интенсивности внутрифирменного общения, период первоначальной адаптации может продолжаться от 2 до 5 недель, виды адаптации и факторы влияния на адаптацию показаны на рис. 2.4.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.4 - Виды адаптации сотрудников и факторы влияния
В тоже время, для построения эффективной системы удержания отдельного работника сначала нужно собрать информацию о нем. Руководителю предприятия особенно важно знать, какую роль в самооценке и принятии работником решения играет чужая мысль. От этого будет зависеть сложность его мотивации. Первоначально рассмотрим мотивы, по которым люди работают (см. табл. 2.4.)
Таблица 2.4
Мотивы, которые побуждают человека работать
|
Уро-вень |
Основной мотив |
Характеристика |
|
|
1 |
Чувство долга |
Это чувство - самый сильный мотив, который руководит человеком. Оно зависит от вклада, который делает человек. Чем больший вклад вносит член команды, тем более ему нравится его команда. Если руководитель будет помогать своим подчиненным работать на все 100%, тем сильнее будет чувство долга и гордости за свою компанию у каждого ее члена |
|
|
2 |
Интерес |
Работа ради любопытства на первом месте стоит у тех людей, которые уже удовлетворили свои базовые, преимущественно материальные, потребности. Поэтому они на этом этапе могут полностью посвятить себя выполнении той работы, которая им в действительности интересна. Руководитель, правильно размещая приоритеты и значение, может увеличить количество интереса к труду. Это можно сделать посредством введения на предприятии игр, которые связаны с производственными результатами (и не только), и таким образом будет увеличиваться скорость развития компании |
|
|
3 |
Личная выгода |
Люди хотят работать там, где кроме своей заработной платы, они могут извлекать личную выгоду, такую, как: бесплатное проживание, питание, карьерный рост, небольшое расстояние к месту работы, возможность предоставления служебной машины и тому подобное. Руководители могут на собственное усмотрение удовлетворять личные потребности работников, проанализировав какую именно личную выгоду хочет получить работник |
|
|
4 |
Деньги |
Многие люди идут устраиваться на работу, потому что им нужны деньги. Деньги - это свобода. Они преимущественно стоят на первом месте у молодежи, студентов, в какие так много амбиций, желаний и планов, и которые они хотели бы претворить в жизнь |
Так же, целью построения эффективной системы удержания персонала с учетом индивидуальных потребностей сотрудников в работе предлагается всех работников разделить на определенные условные группы (см. табл. 2.5).
Таблица 2.5
Условные группы работников
|
Название группы |
Характеристика |
|
|
Охотники за бонусами |
Такие люди желают иметь как материальное, так и невещественное вознаграждение. Для них больше всего подходят оплата отдыха и туристических путевок |
|
|
Домоседы |
Для них семья - это главное, им важно разделять личные дела и работу. Поэтому выходной день, дополнительный отпуск будут им в радость |
|
|
Материалисты |
Им по нраву деньги и все, что с ними связано. Лучшая мотивация - ценные подарки, оплата транспортных услуг, мобильной связи |
|
|
Узники |
Для них важна свобода. Это по большей части люди, которые уже достигли определенных результатов в жизни и удовлетворили свои материальные потребности. Таким людям нужно предлагать участие в тренингах, выставках, новых проектах, дополнительные часы отдыха |
|
|
Охотники за похвалой |
Работникам, что принадлежат к этой группе, важное мнение руководителей и сотрудников. Они не очень обращают внимание на премии, им важнее иметь высокий социальный статус, им можно предложить участие в разных культурных и корпоративных мероприятиях, а также в разных конкурсах и играх |
|
|
Инициаторы |
Таких работников легко мотивировать, потому что они получают удовольствие от своей работы. Но они работают хорошо, чтобы занять определенные позиции в организации. Они ожидают на карьерный рост. Также не будет лишним и оплата тренажерного зала и отдыха |
Немаловажной характеристикой работника является его отношение к системе ценностей и нормам поведения в организации. Матрица отношения сотрудников к организации представлена на рис. 2.4. Очевидно, что для каждой группы сотрудников требуются свои подходы к методам управления, мотивации и, если это важный сотрудник для организации - удержания.
Рисунок 2.5 - Отношение к нормам поведения в организации
Анализ причин неудовлетворенности персонала, должен идти по нескольким направлениям. В банковской сфере, например:
1. Интервью с новыми сотрудниками по истечении трех месяцев их работы.
2. Финальное интервью (Exit Interview) с увольняющимися работниками с заполнением анкеты увольняющегося (см. приложение 3).
3. Оценка удовлетворенности и вовлеченности сотрудников по двум направлениям:
- внутреннее исследование - по программе Erste Group;
- внешнее исследование - по программе компании Aon Hewitt.
4. Анализ информационного пространства:
- изучение банковских форумов в разделе обсуждения работы в банке;
- регулярные контакты с HR из других банков.
5. Appraisal Interview по результатам работы за год с каждым сотрудником - проводится непосредственным руководителем и сейчас находится на стадии внедрения на регулярную основу.
Удержанию ценных сотрудников также способствует системная работа по планированию их карьеры, очевидно, что если перспективного сотрудника вовремя не продвигать по карьерной лестнице - то его сманят конкуренты, и будем иметь наглядный пример «плохой текучести». Классификация видов деловой карьеры показана на рис. 2.6.
Рисунок 2.6 - Виды карьеры
персонал управление армения
Также, при стратегическом управлении персоналом, важно уделять достаточно внимания такому свойству, как сплоченность коллектива. Психологическая наука определяет сплоченность как образование и развитие в группе таких связей, которые дают возможность существующую структуру коллектива превратить в психологическую общность, сложный психологический организм, который живет по своим собственным законам.
Психолог Д. Картрайт подчеркивает, что критерием групповой сплоченности является то, в какой мере члены группы стремятся остаться в ней. Группа (в нашем случае - трудовой коллектив) удовлетворяет работника только в том случае, если она обеспечивает более привлекательный набор преимуществ, чем любая другая группа. Таким образом, сплоченность группы образовывают два основных фактора:
- степень привлекательности собственной группы;
- сила привлекательности других досягаемых групп.
Зарубежные ученые определяют сплоченность как межличностную аттрактацию (притяжение).
На уровень сплоченности (симпатий), влияют:
- частота взаимодействия;
- стиль руководства группой;
- поведенческие и статусные характеристики участников группы;
- выявление подобий между людьми (по установкам, возрасту, профессией и тому подобное);
- успех в выполнении совместного задания.
Следствием сплоченности (симпатии) будет благоприятная оценка межличностного взаимодействия, рост комфортного поведения, рост производительности группы. Следствием антисплоченности может быть агрессивное поведение относительно несимпатичных лиц.
Опять-таки, проанализировав вышеперечисленное, позволим себе сделать следующие выводы.
Сегодня аспекты деятельности предприятия связаны с персоналом, как его основным стратегическим ресурсом в конкурентной борьбе, должны строиться на основе инновационных технологий формирования, развития и реализации кадрового потенциала. Это позволит руководителям предприятий принимать обоснованные управленческие кадровые решения.
Одной из предпосылок успешного экономического развития, как на микро-, так и на макроуровнях есть учет интересов людей в тех или других видах деятельности, направленных на повышение эффективности функционирования хозяйственного механизма. Без такого учета невозможно достичь повышения эффективности в широком социально-экономическом значении.
Мотивация в управлении - процесс влияния на человека с целью возникновения у него побуждения к определенным действиям в результате пробуждения в ней определенных мотивов.
Проведенное нами исследование/анализ позволяет сделать вывод, что построение эффективной системы мотивации персонала зависит от многих факторов, которые на нее влияют. Руководитель предприятия может строить эффективную систему мотивации работников и выбирать стимулы опираясь на деление их на такие категории:
1) в зависимости от занятого положения в организации;
2) в зависимости от типа референции;
3) в зависимости от личных мотивов работника.
При построении системы мотивации руководителю предприятия следует помнить, что нельзя мотивировать всех работников одинаково. Это поможет ему сделать систему мотивации экономически эффективной.
Также в список стимулов можно включить компенсационный пакет, роль которого очень важна для работников. Посредством компенсационного пакета можно: контролировать текучесть кадров; увеличивать мотивированность персонала; увеличить показатели производительности труда; вовлечь в компанию нужных работников; обеспечить благоприятный социально-психологический климат в коллективе; создать позитивный имидж компании на рынке. Пользуясь группировкой интересов работников, руководитель предприятия может разработать индивидуальную систему мотивации, а значит - удержания, для каждого сотрудника или для группы сотрудников, потому что от этого зависит эффективность работы не только самого работника, но и всей организации в целом.
Следует отметить, что в структуре компенсационного пакета работника должен быть компонент, который мотивирует достижение цели деятельности фирмы. Поощрение сотрудников только за индивидуальные достижения может снижать общую экономическую эффективность деятельности предприятия.
Игнорирование проблемы текучести в компании и пускание ее на самотек, чревато потерей управляемости, хаосом и низкой результативностью бизнеса. Основная задача контроля текучести - удержать высокую результативность бизнеса, предупредить увольнения нужных и важных сотрудников, а также сохранить имидж хорошего и справедливого работодателя.
Принцип научности требует, чтобы разработка мероприятий по формированию системы стратегического управления персоналом была основана на достижениях науки в отрасли менеджмента и учитывала действие законов общественного производства в рыночных условиях.
Принцип согласованности предусматривает взаимодействие между звеньями иерархической вертикали, а также между звеньями системы управления персоналом по горизонтали на основе согласования при достижении главных целей организации.
Принцип стойкости требует обеспечения стойкого функционирования системы стратегического управления персоналом посредством специальных «регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации побуждают руководителей к регуляции системы управления персоналом.
Принцип прозрачности требует, чтобы система управления персоналом имела концептуальное единство, а деятельность всех подразделений и менеджеров осуществлялась на одинаковых основах, этапах, функциях.
Принцип комфортности показывает, что система управления персоналом должна обеспечивать наилучшие условия для творческой работы работников, устраняя лишние работы при выполнении конкретных функций.
Вышеперечисленные принципы должны практически реализовываться во взаимодействии, их соотношение зависит от конкретных условий деятельности организации.
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ НА УДЕРЖАНИЕ РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА РЕСПУБЛИКИ АРМЕНИЯ
3.1 Выбор методики
В нашей работе мы представим не только самостоятельно выработанные методики, предназначенные для выявления факторов, на основании которых работники Центрального Банка Республики Армения предпочитают оставаться на своем рабочем месте, но и проект, разработанный для опроса при принятии сотрудников на работу. Проект разрабатывался на основе психологических знаний и логического понимания каждого из нужных критериев для отбора персонала. Главной целью такой работы, предложенной отделом кадров Центрального Банка, являлся контакт со всеми кандидатами лично, ведь при таких тестах, как тест MBTI или тест определения уровня интеллекта (IQ), которые непременно используются при отборе персонала, невозможно получить настолько широкие знания о личности кандидата, о его индивидуальных особенностях, свойствах и качествах, которые возможно и даже необходимо получить при опросе. Как известно, опрос представляет собой такую методику, при которой обязательным условием является наличие вопросов и приблизительных на них ответов, исходя из которых, возможно судить о наличие или отсутствии конкретных черт личности, конкретных критериев. На основе этого, предполагаемый опрос должен проводится на последнем этапе принятия на работу. При помощи теста на выявление уровня интеллекта на первом этапе сотрудник, в зависимости от результатов теста, проходит на следующий этап. Вторым этапом является тест MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), который направлен на выявление психотипа. И, наконец, только после прохождения данных этапов, кандидата на работу вызывают на опрос, для личного контакта с ним. Еще несколько лет назад, подобное отношение к подбору персонала не существовало в Армении. Можно с уверенностью сказать, что прогресс в сфере отдела кадров виден на лицо. Выявляются все новые методики и, что самое важное, приветствуются новые креативные идеи сотрудников и, в нашем случае, проходивших практику студентов.
В вышесказанном заключается первая часть нашей практической работы, проделанная за месяц прохождения практики в Центральном Банке РА. Практика проводилась в отделе кадров и отдельно у психолога ЦБ.
Вторая и основная часть нашей работы основывается на опять-таки самостоятельно разработанной методике. Методика состоит из факторов, которые по нашему мнению влияют на выбор сотрудника остаться или уйти со своего рабочего места. В Центральном Банке есть множество плюсов, ради которых начинающие и даже опытные экономисты имеют большое желание работать там. К таким плюсам относится высокая заработная плата по сравнению с другими банками в Армении. Одним из важнейших одновременно плюсов и минусов работы в этом банке является то, что он, можно сказать, представляет собой трамплин для дальнейшего карьерного роста. Во всех банковских структурах Армении считается, что специалист, проработавший в ЦБ хотя бы год, является завидным кадром. Именно на этом основании многие специалисты хотят поступить и проработать в банке какое-то время и уйти на более хорошую должность. Минус заключается в том, что текучесть кадров повышается в связи с данным качеством банка.
Итак, наша методика состоит из факторов, которые следовало оценить по соответствующей шкале. Шкала дала нам основу для подтверждения гипотезы, которая была выдвинута в начале исследования. Но, мы решили не останавливаться на данном этапе, не пропускать возможность практики в ЦБ и продолжить исследование. Идея продолжения заключалась в том, чтобы выявить вероятность, при изменении одного из факторов перечисленных нами повыситься или понизиться вероятность ухода с работы или наоборот. Для этого нами была выучена программа «STATA», с помощью которой проводится математическое моделирование.
3.2 Описание работы
Первая часть нашей практической работы как уже было выше сказано заключается в составлении опроса, т.е. списка вопросов, которые будут в дальнейшем задаваться кандидатам на работу в ЦБ. Работа заключалась в том, чтобы проанализировать каждые нужные критерии для данной должности. Таким образом, понимая с психологической точки зрения нужный для конкретного рабочего места критерий, можно задать соответствующий вопрос для выявления его наличия или отсутствия. Так как опрашиваемый не знает именно о каком критерии идет речь, он без подгонки под нужный результат, дает ответ, на что и в конечном счете направлен наш опрос. Формат составления вопросов был не строгим, так как лишь при наличии непринужденного разговора можно выявить личностные качества конкретного индивида. Ниже в главе 3.3. нами будут представлены образцы проделанной работы.
Вторая часть нашей работы представляет собой тестовую методику, для полноценного проведения которой нужно было пятьдесят человек, а именно сотрудников ЦБ. Работа, в начале, была нацелена на получение конкретных результатов, для подтверждения или опровержения выдвинутой гипотезы. Но, в дальнейшем, при возникновении идеи выявления вероятности останется или нет сотрудник на рабочем месте при изменении какого-либо из факторов, мы пришли к выводу о том, что нужен опрос не только с главным вопросом «Какой из предложенных факторов в большей степени влияет на Ваш выбор уйти или остаться?», но и опрос со следующим главным вопросом «Какой из предложенных факторов заставит вас уйти с работы?». Второй опрос стал нужен для того, чтобы выявление математической модели было возможным, грубо говоря, чтобы было с чем сравнивать. Второй опрос дал результаты, после чего мы приступили к моделированию при помощи программы STATA. Данная программа заключается в введении результатов опроса и выбора нужной модели. В нашем случае данной моделью является LOGIT REGRESSION, которая просчитывает вероятность перехода от одного состояния к другому, т.е. вероятность того останется ли сотрудник на своем рабочем месте или нет.
3.3 Анализ полученных результатов
В процессе практической работы был создан опросник, который в дальнейшем при опросе способствовал выявлению нужных данному рабочему месту личностных характеристик. Например, при проведении практики, проводился отбор кандидатур на должность специалиста - аналитика отдела кадров. Необходимыми личностными особенностями для данной должности являлись коммуникабельность, аналитическое мышление, креативное мышление, способность работать в группе. С целью выявления данных характеристик нами и работниками отдела кадров были предложены следующие вопросы:
Должность Специалист - аналитик в отделе управления кадрами
Навыки и характеристики
· Коммуникабельность
1. Среди своих друзей Вы обычно позже всех узнаете о событиях в их жизни или наоборот?
2. Представьте ситуацию, в которой Вас позвали на мероприятие, где Вы мало кого знаете. Как Вы поступите?
3. Вызывает ли у Вас смятение и неудовольствие поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на каком-либо совещании, собрании или тому подобном мероприятии?
4. Если Вам в ресторане подадут явно не доброкачесвенное блюдо, как Вы себя поведете? Предпочтете промолчать или вызовите менеджера и скажете все как есть?
· Аналитическое мышление
1. При решении важной для Вас проблемы, Вы обычно полагаетесь на интуицию или на здравые мысли?
2. Вы предпочитаете улучшать уже существующее или изобретать новое?
3. Бываете ли Вы категоричны в своих решениях?
Примечание. В большинстве случаев не взвесив все положительные и отрицательные стороны, человек с аналитическим мышлением не примет решения.
· Творческое мышление
1. Вам легче ладить с людьми, которые обладают богатым воображением или с людьми, которые живут реальностью?
2. Раздражают ли Вас люди, которые часто фантазируют?
3. Приведите пример из своего опыта, в котором Вы предложили неординарный и неповторяющийся способ решения проблемы.
· Способность работать в группе
1. Работали ли Вы для достижения общей цели, а не собственной выгоды?
Выше был приведен один из примеров созданных нами опросников. Данный метод помог лучше узнать кандидатов на свободную должность с психологической стороны, так как во время опроса кандидаты раскрывались больше со стороны личностных качеств, а не знаний и умений в сфере экономики, бизнеса и управления. Поскольку, в дальнейшем наша гипотеза подразумевает доказательство того, что человек мотивирован и комфортно себя чувствует на рабочем месте под руководством правильного и ответственного «team-leader»-a, мы считаем нужным привести пример выявления необходимых личностных характеристик настоящего руководителя.
· Руководительские способности
1. Представьте внезапно возникшую стрессовую ситуацию в коллективе/ с друзьями. Какая у Вас будет реакция?
2. Предпочитаете ли Вы слушать других или берете ситуацию под свой контроль?
3. Приведите ситуацию, в которой четко выражена Ваша настойчивость на своей позиции.
4. Предпочитаете ли Вы спонтанность или запланированную деятельность?
5. Были ли в Вашей жизни ситуации, при которых сотрудники/ коллеги обращались к Вам за профессиональной помощью.
Примечание. В случае положительного ответа можно сделать вывод, что такого человека принимают как верного и дельного руководителя, к которому можно обратиться за помощью.
· Организационные способности
1. Представьте ситуацию, в которой Вам поручили большое задание, которое не входило в Ваши планы. Сможете ли Вы сделать работу в срок? Каковы будут Ваши действия?
2. Расскажите о своем стандартном рабочем дне/неделе.
Примечание. При данном вопросе интервьюер должен обратить внимание на такие предполагаемые фразы как “…вечером я планировал свой завтрашний рабочий день…” или же “…в конце недели я обобщал сделанное и начинал планировать будушие дела…”
3. Ведете ли Вы ежедневник? Записываете ли куда-нибудь свои планы?
4. Часто ли Вы опаздываете на встречи с коллегами/друзьями?
Примечание. При этом интервьюер должен обратить внимание на время прихода опрашиваемого. Как правило, человек, который умеет правильно планировать, не опаздывает.
5. Если к Вам домой без предупреждения придут Ваши друзья/коллеги, какой будет Ваша реакция?
6. Если Вы внезапно получите предложение поехать загород/на море начнете ли Вы планировать ваши будущие действия на новом месте?
· Склонность к усовершенствованию
1. Стремитесь ли Вы выполнить работу лучше всех?
2. Предпочитаете сложные или более средние по степени сложности поручения?
3. Можете ли Вы довольствоваться тем, что у Вас есть долгое время? Или стараетесь прилагать усилия для достижения чего-либо нового?
· Стратегическое мышление
1. Руководствуетесь ли Вы по строго обозначенным правилам или предпочитаете строить свои собственные?
2. В процессе принятия ответственных решений Вы основываетесь на свой разум или чувства?
3. Какие качества Вы больше всего цените в людях?
Примечание. В случае ответа о точных и рациональных качествах, таких как - разумность, последовательность, практичность, обдумывание при принятии решений, не спонтанность, можно судить о стратегическом мышлении человека.
4. Что для Вас наиболее непреемлемо в человеческом поведении?
Примечание. Если смысл ответа заключается в неприятии эмоциональности, раздражительности, импульсивности, мечтательности, то можно предположить, что опрашиваемый обладает стратегическим мышлением.
· Мотивирование сотрудников
1. Хотели бы Вы/ были бы Вы против провести время со своими сотрудниками вне рабочего времени?
2. Представьте ситуацию, в которой Вы поручили ответственное дело сотруднику, который выполнил его на на отлично и представил Вам. Каковы будут Ваши действия по отношению к нему?
3. Заинтересованы ли Вы в творческой деятельности Ваших сотрудников?
· Способность принимать решения
1. Представьте экстренную ситуацию, в которой Вам нужно быстро принять судьбоносное решение. Каковы будут Ваши действия?
2. Долго ли Вы колеблетесь при выборе между двумя похожими вещами?
3. Друзья Вас считают в большей степени робким и нерешительным или наоборот?
4. Привидите пример, в котором Ваше решение было наиболее оптимальным и объективным из всех предложенных.
· Многозадачность и гибкость мышления
1. В процессе выполнения важной для Вас работы можете ли Вы отвлекаться на просьбу дать совет со стороны Ваших коллег? Если да, то бывает ли Вам трудно после этого сконцентрироваться на выполняемой работе?
2. Представьте ситуацию, что Вас пригласили на собеседование для принятия на работу, которая Вам очень нужна и при этом дали неправильный адрес. Вы последовав данному адресу заблудились и уже опаздываете. Ваши действия?
Примечание. В большинстве случаев люди, обладающие гибкостью мышления, быстро, адекватно и с легкостью придумывают каким образом выйти из трудной ситуации
3. По Вашему мнению, что лучше предпринимать какие-либо меры для решения вопроса или ждать пока руководящие должности дадут приказ?
4. Часто ли Вы ведете себя неординарно? (кардинальная смена стиля одежды, прически и т.д.) Интересует ли Вас мнение окружающих на счет Вашего поведения?
· Ответственность
1. По вашему мнению должна ли работа стоять на первом месте?
Примечание. Для человека, давшего положительный ответ, ответственное выполнение работы является наиболее приоритетным.
2. Представьте ситуацию, в которой Вам поручили задание именно в то время, когда у Вас намечается важное событие ( день рождение, свадьба друга и т.д.). Предпочтете остаться дома/ опоздать на событие и выполнить работу в срок или же оставите работу и пойдете на данное событие?
После того, как мы выявили нужного работника с необходимыми качествами и его руководителя, представим практическое доказательство того, что главной движущей силой любого работника являются заработная плата и адекватное отношение вышестоящего персонала к данному работнику. Для выявления результатов и доказательства правильности нашего предположения был проведен индивидуально созданный опросник, состоящий из нескольких возможных критериев, которые влияют на выбор сотрудника работать дальше на своем месте. Использовались следующие критерии:
· заработная плата
· возможность творческого подхода к работе
· личностные особенности руководителя
· карьерный рост
· самореализация
· не рутинная работа
· медицинское страхование
· потребность в общении
· социальный статус
· возможность заграничных командировок
Опрос проводился среди пятидесяти работников Центрального Банка РА из разных департаментов, которые отличаются как своей профессией, так и должностью. Вышеуказанные критерии нужно было оценивать по следующей шкале:
|
Совсем не важно |
Не очень важно |
Нейтрально |
Важно |
Очень важно |
Каждая шкала имеет свой балл, начиная с одного до пяти. Строгого времени выполнения задания не предусматривалось. Необходимо отметить готовность работников к объективному обозначению важности или неважности всех критериев. При помощи данного опроса были обработаны и получены результаты, на основании которых можем считать выдвинутую гипотезу подтвержденной. Ниже будет представлен график со средними балами.
На данном этапе исследования мы не остановились, хотя и подтвердили предложенную гипотезу. После проведения второго опроса, с целью сравнения мы рассчитали методом математического моделирования примерный эффект от изменения какого-либо из факторов на решение остаться работать в Центральном Банке или нет.
|
# |
З/П, драм |
Оценка |
# |
Качества руководителя |
Оценка |
|
|
1 |
100000-140000 |
гр. срав. |
1 |
Очень Плохо |
гр. срав. |
|
|
2 |
140000-180000 |
5.22% |
2 |
Плохо |
3.23% |
|
|
3 |
180000-220000 |
5.45% |
3 |
Нормально |
4.25% |
|
|
4 |
220000-260000 |
5.56% |
4 |
Хорошо |
5.19% |
|
|
5 |
260000-300000 |
6.04% |
5 |
Очень Хорошо |
8.88% |
|
|
6 |
300000-340000 |
9.10% |
||||
|
7 |
340000-380000 |
13.26% |
||||
|
8 |
380000-420000 |
15.46% |
||||
|
9 |
420000-460000 |
19.60% |
||||
|
10 |
460000-500000 |
27.59% |
||||
|
# |
Карьерный рост |
Оценка |
# |
Мед. Страховка |
Оценка |
|
|
1 |
Рост каждые 2 года |
гр. срав. |
1 |
Покрывает мин. расходы |
гр. срав. |
|
|
2 |
Рост каждые 1.5 года |
4.12% |
2 |
Покрывает мин. расходы на семью |
2.79% |
|
|
3 |
Рост каждый год |
10.68% |
3 |
покрывает сред. перечень мед услуг |
3.06% |
|
|
4 |
Рост каждые 6 м. |
12.09% |
4 |
Полная Страховка индивидуальная |
3.78% |
|
|
5 |
Рост каждый квартал |
16.50% |
5 |
Полная страховка на семью |
6.95% |
Итак, в модели был взят, как группа сравнения, наихудший вариант из имеющихся результатов опроса. Таким образом, при прочих равных условиях, переход зарплаты сотрудника от первой шкалы ко второй повышает вероятность желания остаться на рабочем месте на 5,22 %. Остальные цифры просчитаны по сравнению с первой группой. Например, зарплата девятой шкалы по сравнению с первой группой обеспечивает на 20% больше вероятности, что сотрудник останется на своем рабочем месте.
На основе всего вышесказанного можем с уверенностью сказать, что на желание сотрудника работать на своем месте влияют заработная плата и личностные качества руководителя.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении обобщим проделанную нами работу. Итак, сперва были изучены теоретические основы управления персоналом. Мы раскрыли понятие менеджмента, для того чтобы позволить себе дальнейшее углубление в нашу тему. Итак, "Управление персоналом - это профессиональный труд, который нуждается в специальных знаниях и квалификации. Это особенная деятельность руководителей и работников кадровых служб всех уровней, которая направлена на мобилизацию людей и мотивацию их труда, а также на обеспечение условий для их профессионального совершенствования, удовлетворенности в процессе выполнения функциональных обязанностей". Из этого следует, что управление персоналом занимает огромную роль в развитии той или иной структуры, где есть рабочий персонал. Проанализировав вышесказанное, можно прийти к выводу о том, что, так как конченой целью любой организации является ее процветание и улучшение, а это зависит от тех кадров, которые имеются в наличии, то именно при помощи управления ими, любая организация может добиться своих целей. И задачей управления являются не только простые приказы и делегирование полномочий, но, конечно же, личный контакт с каждым сотрудником, для выявления его индивидуальных потребностей и мотивов, для укрепления его мотивов, а если таковых нет в наличии, то в мотивации деятельности каждого из сотрудников. Руководители часто заблуждаются, считая, что мотивацией может служить только высокая заработная плата или эргономика. В этой работе мы попытались доказать, что кроме всех прочих лучших условиях деятельности сотрудника, личностные качества самого руководителя являются непременным условием для желания работать, развиваться, изобретать и подниматься дальше. Ведь невозможно поспорить с той мыслью, что любому человеку приятно идти под началом настоящего руководителя, под которым мы понимаем, во-первых, адекватные и достойные личностные характеристики, и только затем, во-вторых, профессиональные навыки и умения. Конечно, не будем умалять наличие профессиональных качеств руководителя, они обязательны, но в нашей работе мы остановились именно на личностных характеристиках руководителя.
В работе также были проанализированы по отдельности основные стратегии управления персоналом такие, как привлечение, мотивирование и удержание работников. Для того, чтобы эффективно управлять, необходимо быть теоретически осведомленным о стратегиях управления. Каждая из стратегий представляет собой важную часть управления. Например, про привлечение персонала можно сказать, что в современных условиях выбор кадровых решений достаточно разнообразен и способен отвечать потребностям работодателей, которые быстро изменяются. Обычно основной бизнес имеет тенденцию к развитию, что в свою очередь приводит к возникновению новых заданий, новым работникам, новым подразделениям (филиалам) и тому подобное. В рамках нашей страны можно с уверенностью отметить, что желание работать не совпадает с желанием нанимать на работу. Наша ситуация такова, что людей больше ищущих работу, нежели нанимающих. Именно на основе этого мы считаем, что работодатель сумеет найти нужную кандидатуру в нашей стране, если будет обладать знанием стратегий привлечения сотрудников. Следующей стратегией является мотивирование. Именно здесь мы считаем, что руководитель должен обладать хоть базовыми, но психологическими знаниями. Они понадобятся ему для эффективного управления, для эффективной мотивации сотрудников. Ведь всем известна простая истина, что одну и ту же работу человек может выполнять, прикладывая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать и в пол силы. Также он может стремиться быть вовлеченным в работу проще, а может желать сложной и ответственной работы, выбирать задание попроще, а может искать и браться за сложное задание. Все это отображает то, какие усилия готов расходовать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на расходование больших усилий при выполнении своей работы. Мотивированность работника может исходить не только от него самого. Мотивировать может и должен руководитель, обладающий всеми качествами, за которые он достоин называться руководителем. Зная своего работника как личность, руководитель сможет достичь того, чтобы тот работал как в удовольствие себе, так и на благо остальным или организации в целом. Каждый работник, начиная с самых низких слоев, оканчивая высшими, хочет и достоин того, чтобы его ценили и с ним считались. Бывают случаи, когда работник с новыми силами, с высокой мотивацией приступает к новой работе, прилагает все усилия для достижения цели организации, но в результате того, что вышестоящие должности не мотивируют его, не считают его работу достойной внимания, энтузиазм, который был в начале работы, начинает постепенно угасать. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо знать сотрудника как личность, интересоваться его качествами и его индивидуальностью. Если каждый руководитель своего отдела будет выполнять эту работу, то вероятность того, что коллектив будет работать с большими усилиями, конечно же, повыситься.
И следующей стратегией управления персоналом является его удержание. Как известно текучесть кадров является очень большой проблемой в РА, в нашем случае в Центральном Банке. Например, по причине того, что ЦБ в большинстве случаев берут за трамплин в своей карьерной лестнице, текучесть кадров имеет высокий уровень. Специалисты приходят на работу с целью быстрее провести нужное количество времени для его зачисления в свое резюме. Цель такого работника не дает никакой прибыли нашему банку, ведь вероятность мала, что данный работник будет выполнять свою работу с тем усердием, с каким бы ее выполнял, скажем, сотрудник с целью продолжить работу на том же месте. Здесь задачей является удержание кадров, на основе их мотивации. Мотивируя, возможно удержать. Игнорирование проблемы текучести в компании и пускание ее на самотек, чревато потерей управляемости, хаосом и низкой результативностью бизнеса. Основная задача контроля текучести - удержать высокую результативность бизнеса, предупредить увольнения нужных и важных сотрудников, а также сохранить имидж хорошего и справедливого работодателя.
Таким образом, проанализировав теоретическую базу нашей темы, мы перешли к практической части, которая представляла собой доказательство важности знания своих сотрудников с личностной стороны. Именно с этой целью нами был выработан и принят со стороны Центрального Банка опросник, выявляющий наличие или отсутствие нужных нам качеств и особенностей личности. В результате наблюдений можно отметить, что тенденция взгляда на сотрудника и со стороны его личностных качеств повысилась в нашей стране. Сотрудник воспринимается не только как средство для достижения своих целей, но и как самостоятельная личность. Затем мы попытались доказать важность таких факторов, как заработная плата и личностные особенности руководителя для сотрудников ЦБ, в чем и заключалась наша гипотеза. В результате проведения исследования наша гипотеза подтвердилась. А также не останавливаясь и углубляя наше исследование, мы представили математическую модель, которая заключалась в том, чтобы выявить вероятность, при изменении одного из факторов перечисленных нами повыситься или понизиться вероятность ухода с работы или наоборот.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации / А.Н. Аверин. - М.: Флинта, МПСИ, 2005. - 224 с.
2. Акофф Рассел Л. Акофф о менеджменте / Рассел Л. Акофф. - СПб.: Питер, 2002. - 448 с.
3. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Экономика, 2009. - 716 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ. Л.И.Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
5. Баронов В. В. Информационные технологии и управление предприятием / Баронов В. В., Калянов Г. Н., Попов Ю. Н. - М.: Компания АйТи, 2009. - 328 с.
6. Бэттли С. Тренер для руководителя: Как добиться экстраординарных результатов благодаря коуч-менеджменту / Сьюзан Бэттли; Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 280 с.
7. Василенко В.О., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент / В.О.Василенко, В.И. Шостка. - Киев: ЦУЛ, 2003. - 285 с.
8. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 288 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Экономист, 2008. - 164 с.
10. Власова Е. Система мотивации - Как привлечь и удержать / Е.Власова, Т.Копачевская // Управление персоналом. - 2010. - № 8. - С. 18 - 22.
11. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М. - 2008. - 282 с.
12. Грузнов И.И. Управление творческой жизнедеятельностью / И.И.Грузнов. - Одесса: Интерпринт, 2011. - 196с.
13. Дрощенко Е. Задача должна содержать вызов / Е. Дрощенко // Управление персоналом. - 2013. - №1 (232). - С. 48-52.
14. Дятлов С.А. Теория человеческого капитала / С.А. Дятлов. - СПб.: СПбУЭФ, 1996. - 141 с.
15. Зенирова А. Нематериальная мотивация [Електронный ресурс] / А. Зенирова // Кадровик.РУ. - 2008. - №6. - Режим доступа: http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=11558.
16. Зенирова А. Как уволить и не убить / А. Зенирова // Kadrovik.ru. - 2009. - № 6. - С.28-32.
17. Кокин Ю.П. Экономика труда. Учебник / Ю.П. Кокин, П.Э. Шлендер. - М.: Магистр, 2010. - 686 с.
18. Кредисов, А. И. История учений менеджмента / А.И.Кредисов. - Киев: Вира-Р, 2000. - 336 с.
19. Кукишев И. Управление текучестью персонала / И. Кукишев // Управление персоналом. - 2013. - №3 (234). - С. 43-47.
20. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала [Электронный ресурс] / В. Кусакин // Управление персоналом. - 2008. - №11. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1626.
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2009. - 672 с.
22. Модели стратегического управления персоналом: учебное пособие / O.A.Попазова, К.А.Прозоровская. - СПб. : СПбГУЭФ, 2012. - 129 с.
23. Нагибина Н.И. Аудит системы управления персоналом: учеб.-метод. пособие / Н.И. Нагибина. ? Пермь: Перм. нац. исслед. политехн. ун-т, 2012. ? 129 с.
24. Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! [Электронный ресурс] / К. Нефедова // Управление персоналом. - 2008. - №17. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1728
25. Никифорова В. Топ-15 нефинансовых инструментов для мотивации сотрудников / В. Никифорова // Управление персоналом. - 2013. - №3(234). - С. 27-29.
26. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 672 с.
27. Охотский. Е.В. Теория и механизм современного государственного управления / Е.В. Охотский. - М.: Юрайт, 2013. - 701 с.
...Подобные документы
Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Сущность и содержание управления персоналом. Кадровая политика и специфика управления персоналом в банковской сфере на примере Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске. Экономическое и правовое обоснование совершенствования системы управления персоналом банка.
дипломная работа [280,0 K], добавлен 13.11.2013Теоретические и методологические основы управления персоналом. Понятие, сущность, система и методы управления персоналом. Общая характеристика предприятия, анализ его экономической деятельности. Обеспечение профессионально-должностного роста сотрудников.
курсовая работа [513,1 K], добавлен 15.12.2010История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 17.02.2010Обоснование требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом. Количественные и качественные характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом. Анализ существующего кадрового обеспечения системы управления персоналом.
курсовая работа [53,3 K], добавлен 29.11.2009Сущность, цели и задачи управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика СООО "Скерон". Прием и отбор работников на работу, методы стимулирования труда. Мероприятия по адаптации персонала. Совершенствование системы управления персоналом.
курсовая работа [172,8 K], добавлен 16.09.2010Основные концепции управления персоналом современных предприятий. Краткая характеристика ООО "ПО Энергокоплект", анализ существующей системы управления персоналом на предприятии. Предложение по совершенствованию системы стимулирования труда работников.
курсовая работа [352,4 K], добавлен 06.03.2016Сущность и содержание процесса управления персоналом. Виды стратегий управления персоналом. Принципы и методы проектирования системы управления персоналом. Анализ и развитие форм стимулирования труда. Отбор кадров, определение заработной платы и льгот.
курсовая работа [79,4 K], добавлен 31.01.2011Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015История развития понятия и организация системы управления персоналом на предприятии. Факторы воздействия на работников (иерархическая структура, социальная культура, рынок). Принципы, методы управления, функции и особенности службы управления персоналом.
курсовая работа [34,6 K], добавлен 18.10.2011Сущность системы управления персоналом: цели, задачи, функции и стадии. Технология управления на примере деятельности предприятия КУП "Брестжилстрой": история создания, общая характеристика, организация труда; методы стимулирования и мотивации работников.
курсовая работа [48,4 K], добавлен 21.03.2011Сущность и содержание управления персоналом, представление о месте человека в организации, возрастающая роль личности работника. Формирование поведения отдельных работников по отношению к целям предприятия. Организационные аспекты управления персоналом.
реферат [22,5 K], добавлен 25.01.2010Принципы управления персоналом банка. Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации. Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию на примере Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы.
дипломная работа [715,1 K], добавлен 19.12.2012Формирование науки об управлении персоналом. Характеристика современных теорий управления персоналом. Японское, американское и российское философско-понятийное осмысление управления персоналом. Концепции, закономерности и принципы управления персоналом.
реферат [491,2 K], добавлен 17.02.2011Изучение концепции управления персоналом, классификация работников по категориям. Проведение анализа системы работы с персоналом на примере гипермаркета ООО "Реал". Особенности кадровой политики предприятия, условия подбора и оценки сотрудников.
контрольная работа [43,5 K], добавлен 03.07.2010Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".
дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010Понятие и теоретические подходы к управлению персоналом. Персонал предприятия как система. Сущность и содержательная структура управления персоналом, его цели и задачи. Характеристика принципов и методов, формирование системы управления персоналом.
реферат [19,7 K], добавлен 06.05.2010Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
дипломная работа [354,6 K], добавлен 06.07.2010Сущность, содержание, виды стратегий управления персоналом. Подбор и расстановка кадров. Анализ системы управления персоналом в "Новоалтайском дорожно-строительном управлении-7". Совершенствование системы найма и стимулирования персонала на предприятии.
дипломная работа [169,6 K], добавлен 17.06.2010Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".
дипломная работа [2,9 M], добавлен 28.10.2010
