28. Попазова O.A. Модели стратегического управления персоналом / O.A.Попазова, К.А. Прозоровская. - СПб.: СПбГУЭФ, 2012. - 129 с.

29. Потемкин В. К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. - СПб.: СПбГУЭФ, 2009. - 340 с.

30. Прошкин Б.Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала / Б. Г. Прошкин, И. П. Поварич; ред. С. Пиманова // Управление персоналом. - 2009. - № 15 (217). - С. 18-19.

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-пресс, 2005. - 280 с.

32. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.

33. Роббинс Стивен П. Правда об управлении персоналом / С. П. Роббинс. - М.: Вильямс, 2003. - 300 с.

34. Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника ХХI века? / А. Сардарян, Т. Комарова // Управление персоналом. - 2008. - № 8. - С. 57 - 61.

35. Сардарян А. Сложности "интеллектуальной" организации: проблемы самообучающейся организации / А. Сардарян // Управление персоналом. - 2010. - № 4. - С. 30-33.

36. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А.Спивак. - СПб: Питер, 2000. - 416 с.

37. Уитворт Лаура. Коактивный коучинг: новые методы коучинга, помогающие людям добиться успеха на работе и в жизни (пер. с англ.) / Л.Уитворт, Г. Кимси-Хауз, Ф. Сандал. - М.: МАК: Центр поддержки корпоратив. упр. и бизнеса, 2004. - 357 с.

38. Управление персоналом / под. ред. Шлендера П.Э. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 320 с.

39. Управление персоналом на производстве: учебник / под. ред. Н.И._Шаталовой, А. Г. Галкина. - Екатеринбург: УрГУПС, 2013. - 557 с.

40. Управление персоналом: учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. - М: РАГС, 2009. - 608 с.

41. Филатова В. О. 1С: Предприятие 8.2. Бухгалтерия предприятия, управление торговлей, управление персоналом / В.О. Филатова. - СПб.: Питер, 2011. - 256 с.

42. Химаныч В. Удержание сильных ярких, талантливых людей в любые времена - всегда сложная задача / В. Химаныч // Управление персоналом. - 2009. - № 15. - С. 13-16.

43. Цветаев, В. М Управление персоналом / В. М. Цветаев. - М.: Дело, 2008. - 189 с.

44. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Д. Бергер, Л.Бергера; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 761 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рисунок 1. - Модель управления персоналом по С. Роббинсу

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

1. Регулярные личные встречи менеджмента с ключевыми сотрудниками

Личное время менеджера дорого стоит - это знают все. Тем дороже для сотрудника личная беседа. Не нужно превращать ее в торжественное событие - чем неформальнее, тем лучше. Как правило, цель мероприятия - спросить об успехах, похвалить, оценить вклад сотрудника, сказать ему, что он - талант, молодец, замечательный работник.

2. Вовлечение сотрудника в важный для компании проект, поручение серьезной задачи, которая находится за пределами его текущих обязанностей

Ничто так не мотивирует, как доверие со стороны руководства. Но не нужно забывать о том, что нестандартное задание потребует ненавязчивого менеджерского контроля, поддержки и коучинга.

3. Делегирование

Иногда полезно переложить какую-то часть своих менеджерских обязанностей на сотрудника: у менеджера освобождается время, а у работника появляется новая сфера деятельности, которая может его чему-нибудь научить, или в крайнем случае разнообразит привычную для него рутину.

4. Формирование развивающей среды

Один из самых эффективных, но в то же время затратных для менеджера методов. Требует существенных личных инвестиций в развитие команды, доступа к обучению новым навыкам, а главное - создания платформы для использования новоприобретенных навыков на практике. Развивающая среда предполагает, что подчиненные имеют возможность учиться не только внутри команды, но и за ее пределами - у других отделов, сообществ, внутренних экспертов. И все это - не в ущерб основным задачам. Стремление подчиненных развиваться и учиться поощряется, а управление подрастающими талантами становится приоритетной управленческой задачей.

5. Создание сильной команды

Сотрудничество внутри команды мотивирует гораздо больше конкуренции. Благоприятная атмосфера стимулирует появление и воплощение в жизнь новых идей, взаимопомощь способствует повышению эффективности.

6. Регулярная обратная связь

Конструктивная критика наедине или публичное поощрение за отличную работу - мощные развивающие и стимулирующие инструменты, если их использовать регулярно, вовремя и к месту.

7. Похвала и признание

Привычку хвалить надо вырабатывать - как и привычку принимать похвалу без стеснения. Особенно это касается публичной похвалы или благодарностей по е-mail с менеджером отличившегося сотрудника. Важно хвалить немедленно - как показы-вают исследования, чем быстрее приходит поощрение, тем больший положительный эффект оно имеет. У похвалы и поощрения есть и оборотная сторона: если этими инструментами пользоваться неаккуратно, возникает нездоровая конкуренция в команде, так что их применение должно быть правильно дозированным.

8. Эффективная коммуникация

Сотрудники, которые хорошо информированы о том, что происходит в организации, более активны, мотивированы и вовлечены в происходящее. Когда люди понимают причины тех или иных событий или принятых решений, они охотнее делают то, что от них ожидает компания.

9. Баланс времени между личной жизнью и работой

Выгорание - это удручающее чувство беспомощности, фрустрации, сильнейшей усталости и отсутствия энергии одновременно.

Самое печальное, что это состояние «заразно» для окружающих.

Часто в ситуации постоянной перегруженности рабочими задачами люди забывают об отдыхе, роль менеджера - вовремя вмешаться. Напомнить о необходимости отдыха, поощрять или даже инициировать совместные прогулки или занятия спортом, отправить всех на своевременный совместный ланч, в конце концов.

10. Коучинг и наставничество. Даже если коучинг не работает в компании системно, ничего не препятствует отдельным менеджерам стать наставниками для сотрудников - вопрос только в соответствующих навыках, желании и свободном времени. Зато взамен менеджеры убивают сразу несколько зайцев: они устанавливают личный контакт, становятся точкой притяжения для талантов (которые всегда любят учиться), повышают общую компетентность и усиливают команду.

11. Создание дружелюбной, задорной рабочей атмосферы.

Чувство юмора - чудесный инструмент для понижения уровня стресса и создания благоприятной рабочей атмосферы. Умение вовремя посмеяться над собой, увидеть смешное в ошибках, на время превратить работу в игру - ценное качество.

12. Доверие

В сердце сотрудничества лежит доверие. Без доверия нельзя мотивировать, вовлечь и вдохновить на подвиги. Доверие взаимно - если вы не доверяете своим людям, они не будут доверять вам.

13. Ценность менеджерской экспертизы

В отличие от наставничества или менторства, когда передача опыта и знаний осуществляется системно и спланировано, менеджерская экспертиза носит более спонтанный, рабочий характер: это случаи, когда нужно оценить предложенное командой решение, помочь увидеть другой путь или посмотреть на ситуацию с другой точки зрения.

14. Наставничество (менторство)

Формализованный процесс индивидуального обучения, при котором наставник делится своим опытом, знаниями, поддерживает и направляет в работе, помогает установить контакты внутри организации. Обычно используется для новичков в должности.

15. Создание плана личного развития

Здесь мы подходим к тому, как выглядит формальная сторона развития сотрудника. Если договоренности о его развитии, коучинге, тренингах, участии в важных проектах задокументированы, степень доверия к менеджеру и организации выше, возрастает уверенность в своем будущем, а также есть возможность отслеживать прогресс.

Все 15 перечисленных инструментов зависят от одной-единственной ключевой фигуры в этом процессе: линейного менеджера. Здесь нет ни одной задачи, которая не была бы ему по плечу. Но, несмотря на очевидность решения, все ли менеджеры знают, помнят, а самое главное - делают это? Или им зачастую легче заменить 15 сложных методов одним простым - денежной премией? А в результате, как гласит народная мудрость, люди уходят не из компаний, они уходят от своих руководителей.

Зачастую менеджерам легче заменить сложные методы нематериального поощрения одним простым - денежной премией ………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Пример интервью при увольнении сотрудника (проводит и заполняет руководитель или HR)

Размещено на Allbest.ru