Разработка комплекса мероприятий по снижению текучести кадров в круизной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В КРУИЗНОЙ КОМПАНИИ

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом: сущность, составляющие

1.2 Сущность, функции, роль и значение системы стимулирования персонала

1.3 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к текучести кадров

1.4 Обоснование методологии

2. Анализ политики и текущего состояния дел в сфере HR в компании ООО «Авинтура»

2.1 Представление ООО «Авинтура»

2.2 Анализ организационной структуры управления

2.3 Кадровый аудит

2.4 Анализ системы управления персоналом

2.4.1 Общая характеристика персонала и ее анализ

2.4.2 Анализ системы оплаты труда

2.4.3 Подготовка кадров, развитие и обучение персонала

2.4.4 Анализ системы стимулирования и стимулирования персонала

2.4.5 Причины текучести кадров (SWOT-анализ, Диаграмма Исикавы)

3. Разработка комплекса мероприятий по снижению текучести кадров в компании ООО «Авинтура»

3.1 Совершенствование организационной структуры управления

3.2 Мероприятия, направленные на снижение текучести кадров

3.3 Оптимизация системы стимулирования и стимулирования

3.4 Экономическая эффективность проекта

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования. В свете политических событий и изменения курса валют, а также в связи с банкротством многих туристических операторов, следует говорить о том, что идёт глобальная переориентация клиентов с заграничных туров на внутренний туризм, что вызвало большой спрос на отдых в России. Иностранные туристические потоки также перераспределяются: так, конфликт с Украиной вызвал негативную реакцию практически у всех европейских покупателей, вследствие чего поток значительно уменьшился. Точно такая же ситуация возникла и с клиентами из США и Канады. В это же время в Россию хлынул огромный поток туристов из Китая, помогая туристическим фирмам и музеям наращивать обороты.

В 2016 году операторы речных круизов ожидают рост продаж на 15-30% по сравнению с аналогичным периодом 2015 года. Маловодье на Волге, с которым круизным компаниям пришлось считаться два последних сезона, уже не сможет нарушить заявленные маршруты. Операторы перестроились еще к началу прошлогодней навигации 2015, составив расписание так, чтобы максимально использовать полноводную весну для рейсов четырехпалубных теплоходов, а в более «сухое» лето отправлять пассажиров по Волге на трехпалубных судах [71].

В 2016 году практически в два с половиной раза выросло количество новичков, выбравших речные путешествия. Хотя до новогодних праздников круизы покупают, как правило, только постоянные клиенты. Видимо, это связано с оттоком туристов с выездных направлений. Отмечается рост объемов продаж почти на 30% по отношению к началу февраля 2015 года в начале 2016 года. Уже практически на 100% загружены длинные рейсы, к примеру, по маршрутам Казань - Москва, Казань - Санкт-Петербург, Москва - Астрахань.

Фактически распроданы трехнедельные круизы из Москвы в Ростов-на-Дону, хорошо бронируют водные путешествия из Архангельска на Соловки, из Москвы в Елабугу и Санкт-Петербург. Активнее запрашивают еще и пятидневные круизы, например, в Ярославль, что связано со стремлением людей сэкономить, съездив в более короткий отпуск, либо оплатить заранее, пока цены не выросли.

Популярностью пользуются маршруты Москва - Санкт-Петербург с остановками на Валааме, Кижи, Коневце и других островах.

В связи с этим вопросы снижения текучести кадров в круизной компании «Авинтура» встают на первый план, так как решение данных вопросов предполагает возможность предложения идеального, близкого к иностранному продукта на внутреннем рынке. Стоит отметить, что на рынке речных круизов «Авинтура» является лидером по количеству и ассортименту круизов, но, к сожалению, суда проигрывают по комфорту и удобствам конкурентам: так, анализируемая компания оперирует только одним «перестроенным» и модернизированным до 5***** судном, в то время как компании «Мостурфлот», «Vicing river cruises» и «Ростовское пароходство» уже несколько лет как перестроили практически все суда.

Таким образом, продукт ООО «Авинтура» должен выгодно отличаться усилиями персонала, чтобы клиент, сравнивая продукты, мог сделать выбор именно в пользу компании.

Целью данной работы является разработка комплекса мероприятий по снижению текучести кадров в круизной компании «Авинтура» с целью повышения качества продукта (круизов по России).

Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- обобщить теоретические аспекты системы управления персоналом;

- рассмотреть систему управления персоналом: сущность, составляющие;

- определить сущность, функции, роль и значение системы стимулирования персонала;

- провести сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к текучести кадров;

- провести анализ политики и текущего состояния дел в сфере HR в компании ООО «Авинтура»;

- определить причины текучести кадров;

- провести анализ стимулирования персонала с использованием SWOT-анализа, Диаграммы Исикавы;

- разработать комплекс мероприятий по снижению текучести кадров в компании ООО «Авинтура»;

- оценить экономическую эффективность проекта.

Объект исследования - круизная компания «Авинтура».

Предмет исследования - причины текучести кадров в круизной компании «Авинтура», обеспечивающий повышение качества круизов по России.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом: сущность, составляющие

Глобализация современной экономики, развитие информационных технологий, ускорение научно-технического прогресса, высокая конкуренция привели к необходимости качественного изменения роли человека как одной из наиболее важных составляющих эффективной деятельности предприятия.

Сложившееся ситуация в мировом экономическом пространстве заставляет современные предприятия пересматривать свое отношение к человеческим ресурсам. В последнее десятилетие все чаще, особенно зарубежные компании, начинают подходить к рассмотрению своего персонала в качестве человеческого капитала, который необходимо развивать и накапливать. Такой подход обусловлен изменением качества труда, развитием и применением новых технологий, которые требуют определенного уровня знаний и подготовки.

Современный уровень производства требует от работников высокого уровня профессионализма, постоянного развития и повышения квалификации, ответственности, соблюдения интересов своего предприятия, нацеленности на общий успех, коммуникабельности, умения правильно и продуктивно организовать свою работу. Повышенные требования, предъявляемые к работнику, усложняют управление как коллективом в целом, так и каждым его членом в отдельности. Конкурентоспособность предприятий промышленности напрямую зависит как от обеспеченности высококвалифицированным персоналом, так и от применения гибких методов стимулирования и мотивации работников, необходимости внедрения современных подходов к управлению, способствующих более эффективному использованию персонала [71].

Постоянно возрастающие потребности производства высокотехнологичных отраслей промышленности требуют соответствующего уровня профессиональной подготовки персонала, что влечет за собой необходимость увеличения затрат на обучение, систематическое повышение квалификации, профессиональную подготовку и переподготовку кадров. В условиях дефицита высококвалифицированной рабочей силы, предприятия вынуждены идти на дополнительные затраты по привлечению и удержанию необходимых им специалистов [69].

По данным исследований [25, 44], отдача от инвестиций в человеческий капитал значительно превышают отдачу от инвестиций в основной. Так, например, в развитых странах до 60% прироста национального дохода определяется повышением уровня образованности общества. Современные, успешные компании осознают важность развития и накопления человеческого капитала, так как только наличие высококвалифицированного персонала способно повысить их конкурентоспособность на отраслевом рынке. Однако для большинства российских промышленных предприятий основной проблемой реализации такого подхода является низкая способность удержать работников. Недостаточное финансирование науки, сокращение финансовой поддержки государства явилось следствием оттока профессионалов в сферу сервиса и торговли, образовав острую нехватку высококвалифицированных кадров. По оценкам экспертов, за последнее десятилетие численность людей, занятых в науке сократилось более чем в два раза, а имеющийся человеческий потенциал в большинстве случаев остается не реализованным из-за плохого менеджмента. В сегодняшних условиях командно-административный метод управления, не предполагающий гибких подходов к стимулированию и мотивации персонала, неспособен удовлетворить современного работника. Возникает необходимость создание таких организационных условий, которые смогли бы заинтересовать работника в реализации стратегических целей предприятия [50].

Резкое снижение числа занятых в промышленности вызывает необходимость использования инновационных подходов в области управления персоналом, способных обеспечить удовлетворенность работников предприятия, повысить производительность труда, снизить издержки производства. По утверждению В. Н. Бобкова, существует тесная зависимость между ростом производительности труда с уровнем и качеством жизни населения [7].

Россия, при переходе к рыночным отношениям оказалась не готова к использованию тех методов и приемов управления, которые уже на протяжении долго времени существовали и действовали на Западе. Перед отечественными предприятиями ранее не стояла задачи стратегического планирования и развития человеческих ресурсов, так как кадровая политика определялась на государственном уровне.

Необходимость адаптироваться к изменившимся условиям среды потребовала от руководителей новых знаний, пересмотра подходов к подбору, найму, подготовки и обучению, стимулированию и мотивации персонала.

Современный подход к управлению персоналом должен быть основан на формировании такой организационной структуры, которая создаст условия для систематического обучения, развития, и мотивации персонала в реализации своих творческих и новаторских способностей, проявлению инициативы к самостоятельным действиям и решениям, для достижения поставленных целей организации (рисунок 1).



Рис. 1. Основные направления деятельности предприятий в формировании и развитии человеческого капитала предприятия [62]

Только наличие таких условий способствует раскрытию потенциала работника, достижению успеха в повышении эффективности деятельности предприятия в целом. Можно выделить пять основных направлений деятельности предприятий в области формирования, развития и совершенствования человеческого капитала.

В последнее время все чаще делается акцент на необходимости использования системного подхода к управлению и развитию персонала организации [17, c. 41]. Такой подход предполагает формирование организационно-экономического механизма, позволяющего эффективно использовать все методы управления человеческим капиталом для решения поставленных задач. Основными элементами такого механизма являются: наем и подбор персонала; оценка персонала при подборе, приеме и аттестации; профессиональная и трудовая адаптация; расстановка работников в соответствии со сложившейся системой производства; стимулирование и мотивация трудовой деятельности; организацию труда и развитие корпоративной культуры; организацию обучения и повышения квалификации персонала; управление стрессами и конфликтами; обеспечение безопасности персонала; управление карьерным и профессиональным продвижением; анализ и использование трудового и интеллектуального потенциала работников; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.

Первый элемент - подбор работников, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям предприятия. Отбор кандидатов может осуществляться как внутри фирмы, так и за ее пределами. Отбор сотрудников на внешнем рынке сводится к двум основным методам:

Методы активного привлечения персонала:

из образовательных учреждений;

с биржы труда;

по личным каналам;

от конкурентов;

проведение презентаций, праздников.

Методы пассивного подбора персонала:

размещение объявлений в СМИ;

пассивное ожидание прихода кандидатов.

Подбор кандидатов среди сотрудников предприятия целесообразен при условии объективности оценки. Такой подход часто осложняется тем, что приходится преодолевать такие субъективные факторы как симпатии и антипатии и другие интересы, которые не позволяют оценить специалиста по достоинству.

Такой элемент как профессиональная и трудовая адаптация принятых специалистов предполагает обеспечение сотрудникам условий для быстрого привыкания и выхода на необходимый уровень производственных показателей. Решение данной задачи возможно только при высокой мотивации самого сотрудника на выполнение порученной ему работы и способности находить общий язык с коллегами. [37]

Еще одним важным элементом системы развития человеческого капитала является определение сотрудников, способных обучаться, повышать свою квалификацию и осваивать новые технологии. Система обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров позволяет повысить качество профессиональной подготовки и является одним из наиболее значимых факторов в развитии и накоплении человеческого капитала организации. [33]

Возникает необходимость постоянного контроля уровня подготовленности персонала выполнять поставленные перед ним задачи. Таким контролем, как правило, выступает оценка трудового потенциала. [47] Под трудовым потенциалом понимают систему, которая включает в себя такие компоненты как образование, опыт, уровень квалификации, профессионализм, удовлетворенностью работой и т.д. Оценка потенциала сотрудников организации служит трём основным целям:

Информационной (получение руководством результатов их деятельности).

Административной (повышение или понижение сотрудников в должности, перевод в другие подразделения, увольнение).

Мотивационной (материальное или моральное вознаграждение).

Потенциал работника принято разделять на фактический и вероятный [13, c. 96], которые в совокупности представляют реальный трудовой потенциал. Если фактический потенциал проявляется обязательно, например, уровень образования, достигнутые опыт, навыки и способности, то второй может быть оценен только на основе субъективного подхода, так как подразумевает возможные результаты от деятельности сотрудника. Если разделить трудовой потенциал работника на компоненты, такие как, образование, профессионализм, опыт и т. д., то анализ можно провести по следующему алгоритму:

Оценить особо значимые компоненты трудового потенциала.

Оценить результаты деятельности сотрудника.

Сопоставить выделенные компоненты с достигнутыми результатами [16, c. 46].

По итогам анализа провести оценку реального трудового потенциала.

Для развития человеческого капитала руководству предприятия необходимо создать такую рабочую атмосферу и организационную структуру, которые бы способствовали реализации следующих принципов кадровой политики:

создание условий для сотрудников, направленных на достижение максимально высоких результатов;

соблюдение и уважение прав работников;

создание условий для открытой и своевременной коммуникации внутри предприятия;

возложение на руководителей ответственности за результаты деятельности, способствующие наиболее полному раскрытию потенциала своих работников;

поощрение инициативы и предоставление свободы к творческому подходу к выполнению поставленных задач;

мотивирование работников к развитию и эффективной деятельности путем определения наиболее подходящего места сотрудника в структуре предприятия, отвечающему его профессиональной ориентации;

обеспечение справедливого вознаграждения за результаты деятельности на основе объективной оценки. [48]

Важным элементом организационно-экономического механизма является формализация корпоративных коммуникаций, необходимых для обеспечения оперативного информирования работников о том, что происходит на предприятии, о новых целях, задачах, программах развития и многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и предприятием в целом. Показателем эффективности внутрифирменных коммуникаций является степень осведомленности работников о тех или иных событиях, связанных с деятельностью организации. Такой показатель может быть получен путем опроса или анкетирования [65].

Неотъемлемой частью развития человеческого капитала является высокий уровень корпоративной культуры, представляющий собой среду, в которой формируется типичное поведение сотрудников организации. Оно может быть либо производительным и эффективным, способствующим достижению поставленных целей, либо деструктивным, тормозящим процесс развития предприятия. Наиболее важным индикатором того, что корпоративная культура способствует правильному поведению работников, является высокий уровень инициативности и мотивации персонала.

Методами управления человеческим капиталом предприятия являются способы и приемы воздействия на работников для достижения поставленных целей организации. К принципам управления человеческим капиталом предприятия автор относит основные положения и нормы, которым необходимо следовать руководителям и специалистам в процессе управления персоналом.

Развитие человеческого капитала и экономического роста предприятия строится на следующем алгоритме (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Алгоритм развития человеческого капитала [51]

Указанные обстоятельства определили необходимость в научном обосновании развития мотивации труда как одного из наиболее значимых факторов формирования и развития человеческого капитала в условиях современной экономики.

Мотивация человека на высокопроизводительный, эффективный и качественный труд является важнейшей составляющей процесса формирования и развития человеческого капитала, как элемента социально- ориентированной рыночной экономики [39].

В управлении человеческими ресурсами мотивация рассматривается как процесс определения различных мотивов работников с целью стимулирования их к более производительному и эффективному труду. В связи с чем, на ряду с термином мотивация используют синонимичные понятия стимулирование и мотивирование [26].

1.2 Сущность, функции, роль и значение системы стимулирования персонала

В настоящее время, когда практически завершено формирование рыночной экономики, предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте для предприятия крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Не секрет, что само по себе наличие у персонала предприятия профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявит желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и. в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала.

Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система стимулирования была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь» [11].

Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий Украины имеют большое значение и требуют научного осмысления.

Вопросами изучения мотивации персонала занимаются многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них: М.С. Доронина. A.M. Колот, К.Г. Наумник, О.В. Соловьева. О.П. Егоршин. О.А. Митрофанова. Е.П. Ильина. Б.М. Генкин. В.В. Травин. В.А. Дятлова. О.М. Пожар. Г.А. Дмитриенко. Е.А. Шарпова. Т.М. Максименко, В.И. Герчиков и др. Такое внимание обусловлено тем, что вопрос является действительно актуальным, интересным и при этом, требующим доработки.

Анализ научных работ по данному направлению исследования показал, что кадровому менеджменту на сегодняшний день уделяется значительное внимание. Однако, вопросам разработки эффективной системы стимулирования персонала должной роли не отведено.

Для того, чтобы разобраться в том, какие именно меры мотивации труда работников различных организаций действительно принесут результат, необходимо уяснить значения понятий «мотив» и «мотивация». Разобраться с понятием «мотивация» необходимо и для того, чтобы управление и воздействие на персонал было действительно эффективным.

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация» был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив - это побудительная причина, повод к чему-либо». А. значит, мотивировать - побуждать к чему-либо. Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов. Следующий шаг - это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация». Зачастую такие значения являются неоднозначными [13].

При определении мотивации и. учитывая то обстоятельство, что это распространяется на трудовые отношения (хотя мотивация существует и вне рамок экономических отношений) следует выделять субъектов мотивации. Таковыми выступают мотивируемый субъект и мотивирующий. Для предприятия мотивирующими являются сотрудники и специалисты. Мотивируемыми субъектами выступают исполнители, т.е. нижестоящие в иерархической системе управления сотрудники. Кроме этого, важно выделить сам мотив или по-другому объект отношений, выступающий в роли мотива. Следовательно, процесс мотивации можно рассматривать как процесс формирования системы мотивов, побудительных факторов со стороны мотивирующего субъекта и как целевую установку действий мотивируемого субъекта. Ключевым моментом в мотивировании сотрудников любой организации выступает также удовлетворение потребностей всех субъектов процесса мотивации. Сотрудники, мотивируя сотрудников, стремятся к реализации коллективных интересов, а подчиненные в данном процессе преимущественно нацелены на удовлетворение индивидуальных потребностей. Для создания системы стимулирования необходимо определиться с основными потребностями человека. Стоит заметить, каждый человек нуждается в различных благах. И не всегда то. что является стимулом для одного, будет иметь тоже значение для другого. В результате успешного функционирования системы стимулирования у персонала предприятия должна появиться четкая ассоциация о том. что выполнение трудовых обязанностей или действии приведет к получению желаемых благ.

Анализ мнений различных авторов, приведенных в таблице, отражает тот факт, что мотивация является исключительно внутренним процессом человека. Однако на силу мотива или принятия конкретного решения могут повлиять факторы извне. Для возможности эффективного использования персонала предприятия целесообразно использовать также внешне стимулируемую систему стимулирования. То есть все факторы, благодаря которым, у сотрудника возникает внутренний мотив, создается условиями на основе внешней среды.

Поэтому мотивация персонала предприятия представляет собой элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Таким образом, мотивация - это своеобразный «пусковой механизм», дающий сотруднику организации проявить себя профессионалом, или. наоборот, продемонстрировать полную профессиональную непригодность человека. Примечательно, что схожим с мотивацией труда является понятие стимулирование. Однако данные понятия отождествлять не стоит. В отличие от мотивации стимул является внешней силой, которая побуждает человека к действию. Если данное понятие рассматривать с точки зрения и предприятия и сотрудников, то мотивация - это способ получить желаемые трудовые блага сотрудника со стороны предприятия и удовлетворить потребности различного характера со стороны работника.

Любая система должна иметь принципы, на которых она строится. Данное утверждение касается и системы стимулирования работников. Основными из них выступают следующие.

Принцип комплексности при создании системы стимулирования. Данный принцип означает единение материальных и духовных стимулов. То есть, человек, выполняющий свою работу на должном уровне должен понимать, что он получит не только денежное вознаграждение, но и приобретет моральные блага, такие как самоутверждение, уважение и др.

Принцип общераспространенности. То есть условия получения различных благ должны распространяться абсолютно на всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности [7, 12].

Принцип предельности, т.е. важно определить минимальный и максимальный порог материального стимула. Данный принцип основывается на том обстоятельстве, что. если единожды сумму вознаграждения за работу завысить, то дальше человек не будет чувствовать удовлетворения от работы за обычную плату. Таким образом, система стимулирования будет экономически невыгодна для предприятия.

При формировании системы стимулирования труда персонала для организаций важно создавать не только иерархию стимулов. Стоит не забывать и об обратной величине, такой как антипоощрения. В данном случае речь идет о различных штрафах и наказаниях. К примеру, для строительных организаций, которые занимаются возведением новых зданий различной этажности, самым важным показателем эффективности работы является сдача объекта в эксплуатацию. Именно поэтому целесообразно ввести систему штрафования за каждый день просрочки и т.д.

Принцип своевременности оплаты результатов трудовой деятельности человека. То есть сотрудник предприятия должен знать, что. чем скорее он выполнит поставленную перед ним задачу, тем скорее он сможет получить желаемые блага. Стоит заметить, что подобный принцип используется уже много лет за рубежом.

Принцип надежности. Система должна быть надежной. Это означает, что ни один сотрудник предприятия не должен сомневаться в честности оценки вклада работников в общее дело.

Принцип простоты и доступности. То есть все возможные способы оценки вклада сотрудников в результат работы предприятия можно было бы оценить простыми показателями.

Принцип соответствия всей системы стимулирования основным целям организации.

Принцип развития. Создание системы стимулирования не может ограничиваться определенными мероприятиями. Система стимулирования должна находиться в постоянном процессе совершенствования. Такие условия диктует современная жизнь. Данная особенность связана с тем. что у людей меняется система ценностей, а. следовательно, и потребности, удовлетворение которых приведет к улучшению результативности труда.

На стадии постиндустриального развития необходим учет сферы производства, в рамках которой функционирует предприятие, т.е. учет разграничения общественного производства на сферу производства товаров и сферу производства услуг. В сфере услуг существуют свои специфические мотивы повышения эффективности деятельности работников. Таковыми выступают:

Участие работника в принятии решений руководителем:

Открытый стиль общения и составление объективного графика работы:

Компетентный контроль и организационная гибкость;

Экономические и иные вознаграждения: увеличение зарплаты. обеспечение гибкого графика, самоконтроль сложных задач (доверие), обеспечение хороших условий работы, снижение затрат, связанных с работой (униформа), повышение имиджа фирмы, чтобы сотрудники гордились фирмой:

Возможность роста.

Корпоративная культура.

Поэтому важным принципом формирования системы стимулирования выступает принцип учета сферы или сектора экономики

Поощрительные денежные выплаты - это средства немедленного (иногда отсроченного) платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности того или иного работника. Поощрительные денежные выплаты являются составной частью оплаты независимо от должности работника. При этом типы систем поощрительных выплат и степень их использования различаются в зависимости от типа работы и руководства предприятия.

Цели системы поощрительных выплат реализуются в тех случаях, если выполняются основные условия:

- соответствующим образом организована деятельность на любом рабочем месте, применены результативные методы работы.

При этом важным фактором является кадровое обеспечение, поскольку для получения дополнительных поощрительных выплат работники должны иметь возможность выполнять достаточный для этого объем работы;

при найме на работу, отборе и обучении работников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними;

расходы на оплату труда должны компенсироваться за счет роста производительности, чтобы качество выпускаемой продукции удовлетворяло покупателя;

правила поощрения не должны зависеть от прихотей управления или быть ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника.

Организация извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшение отношения работника к предприятию. Выгоды, предусматриваемые в будущем, - рост доходности и организационное выживание.

Потребители и клиенты также извлекают выгоду из систем поощрительных выплат: более низкие цены, лучшие изделия и услуги высокого качества. Более низкие цены следуют из роста эффективности и производительности.

Акционеры извлекают выгоду от поощрительных выплат через увлеченные дивиденды и рост цены акций вследствие улучшенной работы предприятия.

Комиссионное вознаграждение - это материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от товара или услуги. Обычно такие выплаты получают работники, занятые в маркетинге. Сюда можно отнести такой тип поощрения, как зарплата плюс комиссионные.

Система оплаты по заслугам - «оплата по заслугам» является общим термином для обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полной мере.

К двум основным типам оплаты за заслуги относятся:

периодический рост по шагам оплаты при успешной работе (то же самое, что карьерный рост);

процентное возрастание базовой (начальной) зарплаты.

Первый метод превалирует на государственных предприятиях (или в госучреждениях), где установлены определенные шаги оплаты от минимальной до максимальной на каждом уровне.

Бонусы - используются в поощрительной оплате и выдаются служащим на всех видах рабочих мест по графику, в интервале от ежедневных до ежегодных платежей.

В основу выплаты бонусов положены определенные факторы.

Производительность - эти бонусы для управленческого звена, их обычно связывают с поставленной целью. Сумма премии зависит от того, насколько превышено плановое задание. Премии бывают ежегодные.

Бонусы за рост производительности труда для категорий персонала «неменеджеры» включают другие факторы, такие как качество работы и обслуживания. Премия подсчитывается каждый день и выплачивается еженедельно.

Установленные цели работы - это бонусы за выполнение целей работы, т. е. ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили превышение установленных планов. Основные положения и недостатки классических теорий мотивации представлены в таблице 1 (Приложение 1).

Проведенный анализ теорий мотивации выявляет весьма существенные ограничения в их использовании. Большинство из представленных теорий (Д. Мак-Клелланда, К. Алдерфера, В. Врума, С. Адамса, В. Скинера) рассматривают не весь, а довольно узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Многие теории (А. Маслоу, К. Алдерфера, Л.С. Выготского) носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие (теория Ф. Герцберга, В. Оучи) - хорошо «работают» только в конкретных условиях места и времени. Основным же недостатком практически всех изученных моделей является то, что они слабо учитывают индивидуальные различия типов работников, полагая, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.

1.3 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к текучести кадров

В настоящее время, а с годами этот процесс будет неминуемо набирать обороты, реалии рынка труда таковы, что даже востребованный квалифицированный специалист имеет возможность легко и быстро поменять место работы. В такой ситуации уже не компания, а именно специалист выбирает компанию, основываясь на своих предпочтениях и интересах. В практике зарубежных компаний складывается ситуация, когда компания может оперировать, например, тем, какой компенсационный пакет она может предложить, чтобы заинтересовать специалиста и удержать его, насколько сильна корпоративная культура компании, какова кадровая политика компании, имеет ли компания имидж привлекательного работодателя и пр.?

В российской практике одним из показателей «мобильности» сотрудников является широко известный кадровый показатель: коэффициент текучести кадров, основной причиной роста которого считается выражение неудовлетворенности сотрудников своей текущей работой в компании, что может затрагивать практически все аспекты системы управления персоналом: от подсистем подбора, адаптации, обучения, вознаграждения и характера выполняемых сотрудником задач, до сферы взаимоотношений с руководителем, атмосферы в коллективе. Термин текучесть кадров используется в двух смыслах. В широком смысле он обозначает изменения в составе членов организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются, а их должности занимают новые люди. В конкретном смысле этот термин относится к выбывающим членам организации. Когда термин используется в таком смысле, то текучесть кадров часто подразделяют на две категории: добровольная и принудительная. Таким образом, сотрудников, уходящих из организации по собственному желанию, отделяют от тех, кого уволили по инициативе администрации [27].

Текучесть кадров, понимаемая как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации увольняющимся работником [14], -- это не только современная проблема, т.к. это понятие уже упоминалось в трудах ученых, работы которых стали классикой современного менеджмента. В частности, это понятие было включено Анри Файолем -- ярким представителем административной школы управления -- в перечень обоснования одного из четырнадцати принципов управления: «высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел» [7], а стабильность кадрового состава -- это само по себе признак успешной организации. Текучесть персонала в производственном процессе оценивалась с точки зрения дополнительных затрат на поиск и обучение нового сотрудника, размера упущенной выгоды, количества брака, которое неизбежно будет при обучении нового рабочего и пр. и имела скорее негативный оттенок.

Проводя сравнительный анализ текучести кадров разных компаний, следует отметить, что в целом, по результатам исследования, проведенного журналом «Кадровик» [72], текучесть кадров в круизных компаниях в 2014-2015 гг. составила 16%. Среди топ-менеджеров текучесть кадров достигала отметки в 3,2%, среди руководителей - 6,4%, среди специалистов - 13,4%, среди обслуживающего персонала наблюдались самые высокие показатели - 16,7% (рисунок 3).



Рис. 3. Показатели текучести кадров в круизных компаниях в 2014-2015 гг., % [72]

Сегодня к основным причинам текучести кадров в круизных компаниях следует добавить:

ухудшение психологического климата в коллективе;

возможность появления письменных откликов (сообщений) с изложением негативной, эмоциональной, подчас недостоверной информацией о положении дел в компании в социальных сетях, на специализированных сайтах, в жалобах в инспекции и государственные органы. персонал текучесть управление экономический

Однако современные взгляды на управление персоналом менее однозначны. Текучесть кадров может быть закономерным явлением при смене сферы деятельности компании или политики управления. В этом случае -- это прогнозируемый риск, который должен учитываться и оцениваться как один из многих рисков управления проектом изменений. Следует обратить пристальное внимание и на положительные стороны текучести персонала.

Во-первых, это обновление кадрового состава, влекущее за собой возможность:

- кадровой ротации, как горизонтальной, так и вертикальной;

- использование новых методик и технологий работы, связанных с приходом нового сотрудника («свежая кровь»);

- изменения (корректировки) или оптимизации социально-демографической структуры персонала компании.

Во-вторых, это возможность выявить «группу риска» и отсеять персонал, изначально нелояльно настроенный к компании.

В-третьих, это повод и возможность выявить и устранить реальные причины увольнения сотрудников, отстроить адекватно функционирующую систему управления персоналом [14]. Текучесть является лишь следствием происходящих в компании или вне ее процессов, а коэффициент текучести персонала может быть лишь индикатором («лакмусовой бумажкой»), показывающим какое количество сотрудников по отношению к общей средней численности персонала было уволено за рассматриваемый период. Важно отслеживать, как этот показатель изменяется в динамике. Получается, что бороться с самой текучестью бесполезно, надо искать истинные причины увольнения сотрудников. При соответствующем учете увольнений в компании и накоплении статистики, оказывается возможным выявить текучесть по характеристикам и отнести ее по типу: внутриорганизационная или внешняя, естественная или излишняя, а также выявить причины, по которым сотрудники покидают компанию. Но так ли нужна эта статистика? -- Ведь, фактически, собираются сведения о причинах смены работы людей, которые уже не работают в компании, а мотивы смены работы у вновь набранных сотрудников могут значительно отличаться от мотивов бывших сотрудников. Тем не менее, мониторинг изменений посредством опросов, анкетирования, тестирования и иных методов получения информации с целью составления мотивационного профиля кандидата при приеме на работу -- это необходимое условие минимизации ошибок при подборе персонала в компанию.

Существует понятие «нормы» текучести персонала. Однако надо помнить, что это индивидуальное значение показателя для каждой компании, как привило, соотносящееся со средним значением по отрасли или показателями компаний-конкурентов и зависящее от категории персонала, а также специфики бизнеса.

Основные причины текучести персонала, встречающиеся в российской практике, следующие:

В области менеджмента и организационной культуры, например:

- негативные отношения с руководителем;

- отсутствие возможности для карьерного роста, повышения квалификации [22].

В области системы оплаты и стимулирования труда персонала, например:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- нестабильные заработки [22].

В области условий труда, например:

- некомфортные условия труда;

- сложности в общении с коллективом;

- отсутствие необходимого оборудования;

- неудобное время работы;

- сложности с проездом до места работы.

В области найма персонала, например:

- неэффективная процедура отбора сотрудников;

- неэффективные меры по адаптации.

Негативный имидж компании как работодателя.

Конкурентная борьба за сотрудника -- хедхантинг (англ. head hunting -- охота за головами).

Показателем текучести кадров является коэффициент текучести кадров (Кт) (отношение числа выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести кадров (Ч текучести кадров), к среднему списочному их числу (Ч ср. спис.)):

Кт = Ч текучести кадров / Ч ср. спис *100.

где Ч текучести кадров -- чиспенность работников, уволенных по причинам текучести. (1)

Таким образом, текучесть персонала является управляемым показателем, отражающим целый комплекс проблем или условий как в российских, так и в зарубежных компаниях (как внешних, так и внутренних) и влияющих на решение сотрудника о смене места работы. Поэтому рекомендации по сокращению или увеличению (в случае необходимости) текучести персонала должны носить системный характер.

Выводы

Методами управления человеческим капиталом предприятия являются способы и приемы воздействия на работников для достижения поставленных целей организации. К принципам управления человеческим капиталом предприятия автор относит основные положения и нормы, которым необходимо следовать руководителям и специалистам в процессе управления персоналом.

Текучесть персонала -- это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации увольняющимся работником. Показано, что текучесть персонала имеет как отрицательные, так и положительные стороны, что свойственно как российской, так и зарубежной практике.

В конечном итоге, текучесть персонала является управляемым показателем, отражающим целый комплекс проблем или условий, в которых работает организация (как внешних, так и внутренних) и влияющих на решение сотрудника о смене места работы. Поэтому рекомендации по сокращению или увеличению (в случае необходимости) текучести персонала должны носить системный характер, что подтверждается российской и зарубежной практикой.

1.4 Обоснование методологии

Согласно теории мотивации В.И. Герчикова, сотрудники делятся согласно следующим типам мотивации:

1. Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

2. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

3. Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

4. Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации -- вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

5. Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».

2. Анализ политики и текущего состояния дел в сфере HR в компании ООО «Авинтура»

2.1 Представление ООО «Авинтура»

Общество с ограниченной ответственностью «Авинтура» -- судоходная компания, крупнейший российский оператор речных круизов и туристический оператор полного цикла, объединяющий под своим управлением все звенья цепочки обслуживания - перевозку, питание, экскурсионное обслуживание, развлекательные программы, подготовку персонала.

Компания организует круизы из Москвы, Санкт-Петербурга, Самары, Нижнего Новгорода и Казани по главным рекам европейской части России и популярным туристическим маршрутам. Малый пассажирский флот задействован, в том числе, в регулярных пассажирских перевозках в Северо-Западном, Центральном и Приволжском федеральных округах.

В управлении «Авинтура»: 26 единиц комфортабельного четырехпалубного круизного флота проектов 301, 302, 92-016 Q-040 и Q-056; 9 единиц пассажирского скоростного флота типа «Метеор»; 9 единиц прогулочного флота типов «Москва», «Нева» и «Отдых». Ежегодный объем перевозки: круизным флотом: 105 тыс. человек, прогулочным и скоростным флотом: 450 тыс. человек. Компания также располагает широкой сетью собственных офисов продаж, в т.ч. 5 в Москве, 3 в Санкт-Петербурге, 2 в Нижнем Новгороде, по одному - в Казани и Самаре.

ООО «Авинтура» организационно входит в судоходный дивизион (VBTH) международной транспортной группы Universal Cargo Logistics Holding (UCL Holding) предприятия осуществляют транспортировку грузов железнодорожным и водным транспортом, их перевалку в российских портах, а также оказывают услуги в логистике, судостроении и круизной деятельности.

Для проведения анализа имущественного состояния Общества были использованы данные балансов за 2014 - 2015 года. Расчет показателей приведен в таблице 2.

Таблица 2 Агрегированный баланс за 2015 год

Статьи	На начало года	На конец года	Отклонение	Темп изменения, %	Изменение удельного веса
	млн. руб.	В % к итогу	млн. руб.	В % к итогу
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Иммобилизованные активы	2025	30	2018	26	-7	99,7	-4
2. Мобильные активы	4754	70	5773	74	1019	121	4
2.1. Запасы	66	0,97	46	0,59	-20	70	-0,38
2.2. Дебиторская задолженность	731	11	232	3	-499	32	-8
2.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	3930	58	5487	70	1557	140	12
Итого баланс:	6779	-	7791	-	1012	115	-
3. Собственный капитал	4496	66	5213	67	717	116	1
4. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства	2283	34	2578	33	295	113	-1
Итого баланс	6779	100	7791	100	1012	115	-

Как видно из таблицы 2, темп роста прибыли за 2015 год составил 100,4 %, при этом темп роста выручки составил 104,3 %, а темп роста валюты баланса - 115 %, исходя из приведенных данных получаем:

Тр (ВБ) >Тр (N) >Тр (ПР), (2)

исходя из данных значений делаем вывод, что имущество предприятия используется не эффективно, уменьшается оборачиваемость капитала, снижается рентабельность использования экономического потенциала.

Для получения более конкретных выводов о деятельности предприятия произведем расчет прибыли от продаж по данным отчета о прибылях и убытках.

Таблица 3 Расчет прибыли от продаж

Показатели	2014 год	2015 год	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Выручка от продаж, т.р.	4275	4459	184	104,3
Расходы, т.р.	798	967	169	121,2
Прибыль от продаж, т.р.	3477	3492	15	100,4

Удельный вес иммобилизованных активов снижается на 4 процентных пункта, при этом темп изменения выручки составил 104,3 %, а иммобилизованных активов - 99,7 %, то есть Тр (N) >Тр (ИА), это в свою очередь приводит к сокращению ИА, что способствует развитию деятельности.

Удельный вес запасов снижается на 0,38 процентных пункта, при этом темп роста запасов составил 70 %, а темп изменения выручки - 104,3 %, то есть Тр (З) <Тр (N), значит, происходит сокращение запасов, товары предприятия начинают пользоваться спросом.

Удельный вес дебиторской задолженности снижается на 8 процентных пункта, при этом темп роста дебиторской задолженности составил 32 %, то есть Тр (ДЗ) <Тр (N), а это значит, что происходит сокращение дебиторской задолженности. Темп роста суммы денежных средств составил 140 %, то есть Tp (N) <<Тр (ДС), значит, накопление ДС происходит не за счет выручки, а за счет ликвидации активов и иных поступлений, управлению предприятием следует обратить внимание на увеличение объема продаж.

Темп роста собственного капитала составил 116 %, а заемного капитала - 113 %, то есть Тр (СК) >Тр (ЗК), это в свою очередь, свидетельствует о увеличение финансовой независимости и финансовой устойчивости предприятия.

Темп изменения краткосрочной задолженности перед другими предприятиями составил 131 %, при этом темп роста запасов составил 70 %, а выручки - 104,3 %, то есть Тр (КЗП) >Тр (N) >Тр (З), значит, средства кредиторов отвлекаются из оборота и используются не по назначению.

Удельный вес иммобилизованных активов составил 26 %, при этом доля собственного капитала - 67 %, то есть d (ИА) <d (СК), значит, размер собственного капитала достаточен для финансирования деятельности.

...