Разработка комплекса мероприятий по снижению текучести кадров в круизной компании

В результате анализа было определено, что одним из ключевых моментов является совершенствование системы управления персоналом организации, включая обучение персонала ООО «Авинтура».

3. Разработка комплекса мероприятий по снижению текучести кадров в компании ООО «Авинтура»

3.1 Совершенствование организационной структуры управления

В рамках совершенствования организационной структуры предлагается создание Дирекции по персоналу, которая будет заниматься непосредственно вопросами HR деятельности в компании.

Директор по персоналу будет находиться в прямом подчинении управляющего директора. К вопросам, решаемым Дирекцией по персоналу, следует отнести вопросы найма, обучения, формирования системы стимулирования в ООО «Авинтура». Предлагаемая организационная структура ООО «Авинтура» с учетом оптимизации представлена в Приложении 4.

3.2 Мероприятия, направленные на снижение текучести кадров

В соответствии с выделенными проблемами необходимо внести предложения по снижению текучести кадров на предприятии, связанные с обучением и развитием персонала.

К основным рекомендациям по совершенствованию системы обучения и развития персонала на ООО «Авинтура» можно отнести следующие:

1) Разработать Документированную процедуру ДП ИСМ 0098-01 «Подготовка и повышения квалификации персонала ООО «Авинтура», включив разделы, касающиеся мотивации сотрудников на обучение и оценки эффективности и результативности проведенного обучения

2) Рекомендуется использовать тренинговую группу с наймом специалистов-тренеров в количестве двух-трех человек, а также дополнительно организовать обучение работающих специалистов и мастеров ЦПП тренинговой работе и проведению диагностирования с целью расширения их полномочий и использования этих специалистов не только как организаторов обучения, но и как преподавателей-тренеров. Специалисты тренинговой группы будут разрабатывать программы и проводить семинары, краткосрочные курсы целевого назначения, бизнес-тренинги для развития управленческой компетентности, менеджерских навыков руководителей и специалистов предприятия по различным направлениям. Это могут быть:

- актуальные вопросы управления карьерой: отбор и наем подходящих сотрудников, формирование должностных инструкций, выбор технологии проведения аттестации, разработка адекватной системы стимулирования сотрудников;

- управление подразделением (проектом), включающие такие темы как постановка цели с помощью критериев SMART, инструменты планирования и организации работы, мониторинг продвижения к цели, корректировка и роль обратной связи;

- классическая триада «постановка задач-делегирование - контроль», где могут быть проанализированы различные способы постановки

задач, рассмотрены технологии делегирования полномочий и контроля исполнения;

- управление рабочей нагрузкой руководителя, где будут рассмотрены основные поглотители времени руководителя, принципы планирования и расстановки приоритетов;

- природа конфликтов в организации- с разбором причин конфликтов и принципов их разрешения.

Данные тренинги могут проводить специалисты вновь созданной на базе Центра подготовки персонала (ЦПП) тренинговой группы совместно со специалистами ЦПП, прошедшими дополнительную подготовку и обучение тренинговой работе.

3) Внедрить на предприятии процедуру контроля уровня знаний, умений и навыков работника, направляемого на обучение или повышение квалификации с целью выявления его реального уровня знаний перед обучением. При этом необходимо разработать механизм для определения квалификации работника. Контроль уровня знаний сотрудника необходимо проводить с использованием форм входного тестирования.

На основании проведенного исследования уровня знаний перед обучением сотрудника каждому слушателю системы обучения руководитель подразделения должен составлять задание с указанием целей обучения, ожидаемых результатов (приобретаемые знания, навыки, умения), которое согласует с Центром подготовки персонала (ЦПП).

По окончании обучения специалисты ЦПП должны представить отчет о выполнении задания на обучение непосредственному руководителю и в Управление персоналом для сохранения их в личном деле сотрудника, прошедшего обучение.

4) На предприятии целесообразно разработать и внедрить комплексный анализ результатов обучения сотрудников, который должен учитывать следующие параметры: результаты итоговой аттестации и входного контроля; отзыв руководителя подразделения о практической значимости обучения; отзыв слушателя об уровне, методике и организации обучения.

Действия по обучению специалистов считаются результативными, если они производят предварительно определенный (ожидаемый) результат. Эффективность действий по обучению представляет собой динамическую связь между ресурсами, выделенными на обучение и деятельностью по обучению. Предприятие должно стремиться к нахождению оптимального баланса с одной стороны, между ресурсами, выделенными на обучение и деятельностью по обучению, а с другой стороны, между деятельностью по обучению и результатами обучения.

На предприятии должны определяться следующие уровни оценки результативности обучения: реакция, изучение, поведение, результат. Информация, полученная на каждом предыдущем уровне, служит основанием оценки на последующем, что позволяет собрать более точную информацию о результативности программы обучения в целом.

5) С целью развития и обучения руководящих кадров и специалистов топ-уровня, деятельность которых характеризуется повышенной трудовой занятостью, рекомендуется организовать программы дистанционного обучения без отрыва от производства, а также проводить обучение по программам повышения квалификации для данной категории сотрудников по вечерам непосредственно в Центре подготовки персонала силами тренинговой группы.

6) Предполагается внедрить эффективную систему мероприятий, обеспечивающую руководство актуальной и адекватной информацией, о достаточном количестве и соответствующей квалификации персонала, необходимом в конкретное время, и месте для решения текущих задач, достижения поставленных целей.

В целом, для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организация должна решать такие важнейшие задачи, как:

- приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации, а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- усвоение знаний (например, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы получения высшего образования сотрудниками);

- передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.

Таким образом, основные цели совершенствования системы обучения и развития персонала на предприятии будут следующими (рисунок 27).



Рис. 27. Основные цели совершенствования системы обучения и развития сотрудников предприятия «ООО «Авинтура»»

Для эффективной работы предприятия необходимо поддерживать и подтверждать квалификацию его сотрудникам каждые два-три года. В связи с этим предприятию необходимо заключать договоры с учебными профессиональными заведениями и тренинговыми центрами, в которых будут обучаться сотрудники предприятия. Примерный срок обучения -три - четыре дня.

Примерный спектр задач тренинговой группы в этом случае может быть следующим:

- осуществление таких форм обучения, как семинары, тренинги, краткосрочные курсы целевого назначения;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж наставников по адаптации новичков;

- разработка новых тренинговых программ;

- проведение специальных занятий со студентами учебных заведений с целью их наиболее полной адаптации и сокращения испытательного срока после трудоустройства на предприятии; при этом предварительно предприятие должно заключить договоры с учебными заведениями, студенты которых будут проходить практику на заводе, а потом и трудоустраиваться;

- анализ существующих учебных тренинговых программ по обучению персонала предприятия, которые реализуются различными внешними Институтами (Центрами) повышения квалификации;

- разработка рекомендаций по совершенствованию организации обучения работников подразделений предприятия;

- анализ проводимой деятельности по повышению квалификации, профессиональной переподготовке персонала и подготовка рекомендаций для кадровой службы предприятия по ее совершенствованию;

- подготовка программ дополнительного профессионального образования для кадрового резерва, дополнительного профессионального образования молодых специалистов;

- разработка проектов государственных образовательных стандартов дополнительного образования (профессиональной переподготовки) специалистов с высшим образованием по направлениям деятельности предприятия.

Наставничество собственных сотрудников, выделенных для этих целей из числа лучших работников предприятия, помогает организовать обучение в процессе взаимодействия опытного сотрудника-наставника с менее опытным обучаемым работником параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого, которому даются дополнительные права и ответственность.

Целью обучения персонала ставится формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований предприятия и перспектив развития.

Политика ООО «Авинтура» в области обучения и развития сотрудников предприятия представлена на рисунке 28.



Рис. 28. Политика ООО «Авинтура» в области обучения и развития
сотрудников

Цели, преследуемые при обучении персонала ООО «Авинтура», должны быть тесно увязаны с целями предприятия. Среди основных целей обучения можно выделить следующие (рисунок 29).

Рис. 29. Дерево целей обучения персонала в ООО «Авинтура»

Потребность организации в обучении возрастает при наличии следующих условий (рисунок 30).

Рис. 30. Условия для обучения

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы и/или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации.

Можно выделить четыре основные группы задач, решаемых преподавателем (тренером, инструктором, наставником) Центра подготовки персонала, в том числе тренинговой группы в ходе обучения и развития сотрудников организации (рисунок 31).

Рис. 31. Дерево задач обучения персонала в ООО «Авинтура»

В таблице 19 представлен план-график реализации проектных мероприятий.

Таблица 19 Календарный план-график реализации проекта

№	Наименование этапа	Янв 16	Фев 16	Мар 16	Апр 16	Май 16	Июн 16	Июл 16
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Направление служебной записки, обосновывающей необходимость проведения обучения сотрудников, на имя руководителя организации.
2.	Отражение численного состава работников, которых планируется обучить
3.	Издание руководителем ООО «Авинтура» приказа о назначении должностных лиц, ответственных за обучение
4.	Утверждение руководителем организации Положения о проведении обучения
5.	Прохождение обучения

Следует помнить, что одна из важнейших целей обучения - это повышение уровня приверженности работников своей организации и порученному делу. Эту задачу позволяет решить предоставление обучающимся информации, которая дает возможность им лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, рабочие стандарты, политику организации, основное содержание социальных программ, предоставляемые льготы, действующие законы, Положения и Правила.

3.3 Оптимизация системы стимулирования и стимулирования

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО «Авинтура»:

развитие системы управления деловой карьерой с целью повышения уровня удовлетворенности потребности в самовыражении и признании;

привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе на основе совершенствования организационной культуры.

Таким образом, план совершенствования системы стимулирования персонала будет выглядеть следующим образом (табл. 20).

Таблица 20 План совершенствования системы стимулирования персонала

№	Проблема	Способы решения	Примерная дата выполнения
1	Снижение показателей эффективности деятельности ООО «Авинтура» на туристическом рынке, что приводит к увеличению текучести персонала в анализируемой организации	Формирование организационной культуры на предприятии. Развитие компенсационной системы.	Третий квартал 2016 г.
2	Недостаточный уровень удовлетворенности потребностей в самовыражении и признании	Развитие системы управления деловой карьерой с целью повышения уровня удовлетворенности потребности в самовыражении и признании на основе обучения персонала; привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе	Третий квартал 2016 г.

1. Основной из причин возникновения проблем в управлении персоналом на ООО «Авинтура» является неудовлетворенность сотрудников в предоставляемых им возможностях самореализации и признании. Поэтому на мой взгляд, развитие системы управления деловой карьерой с целью повышения уровня удовлетворенности потребности в самовыражении и признании; привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе будут способствовать нивелированию данной проблемы.

2. Вторым предложением является предложение по формированию организационной культуры на предприятии, так как очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

3. Еще одним методом совершенствования мотивации на ООО «Авинтура» является внедрение социального пакета, представляющего собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника.

Дерево задач по мероприятию обучения персонала и повышения квалификации персонала посредством внедрения программы обучения на предприятии представлено на рисунке 32.

Рис. 32. Дерево задач по реализации обучающих программ в ООО «Авинтура»

Вышеизложенные методы при их реализации в текущем периоде должны способствовать становлению эффективной системы управления карьерой на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ООО «Авинтура», а также совершенствованию системы по снижению текучести кадров в компании.

3.4 Экономическая эффективность проекта

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков -- инвестиции в него.

Другой подход оценки эффективности проекта связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

У каждого из участников процесса обучения существует свое представление об эффективности обучения (рисунок 33).

Рис. 33. Представления об эффективности обучения

Под эффективностью в общем случае понимается степень соответствия системы поставленным перед ней целям. Экономическая эффективность - это мера соотношения затрат на разработку, внедрение, эксплуатацию и модернизацию проекта и прибыли от его внедрения.

При оценке эффективности проекта используют обобщающие и частные показатели.

К основным обобщающим показателям экономической эффективности относится годовой экономический эффект.

Для расчета частных показателей экономической эффективности от предложенного организационного мероприятия по внедрению системы обучения сотрудников и совершенствования процесса найма и отбора персонала на ООО «Авинтура» применяется формула расчета прироста выработки на одного работающего в результате повышения квалификации (при неизменных нормах выработки и равных условиях).

Эч = Ч1 х Ун.в. х Рн.в. / 100 х 100 (6)

Где Ч1 - численность рабочих данного подразделения, чел.;

Ун.в. - удельный вес рабочих, повысивших выполнение норм, в общей численности рабочих, %;

Рн.в. - Прирост процента выполнения норм, %.

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия вычислим по формуле (7):

Эг = (С1-С2) х В2 - Ен х Квн, (7)

где Эг - годовой экономический эффект;

С1 и С2 - себестоимость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятий;

В2 - годовой объем продукции (работ) после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Квн - капитальные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия (относятся те затраты, которые отражаются в себестоимости услуг или продукции н протяжении определенного периода);

Ен - нормативный коэффициент сравнительной эффективности (определяется исходя из условий предприятия и может быть 0,15 - 0,5… в зависимости от срока окупаемости данного вида затрат).

Рентабельность собственных средств можно представить как отношение суммы средств, направленных на накопление и потребление, к величине собственных средств.

(8)

Рентабельность собственных средств показывает эффективность использования собственного капитала, указывает на величину прибыли полученной с каждого рубля, вложенного в предприятия, собственниками.

Эффективность использования капитала характеризуется его доходностью (рентабельностью) - отношение суммы прибыли к среднегодовой сумме основного и оборотного капитала.

Для расчета эффективности приведем таблицу данных до внедрения мероприятия и после него и занесем в нее все полученные данные по показателям рентабельности (таблица 21). При этом следует учитывать, что целевым показателем, определяющим влияние снижения текучести кадров в результате предложенных в рамках исследования мероприятий, является объем продаж продуктов в компании ООО «Авинтура».

Таблица 21 Исходные для расчета эффективности внедрения мероприятий на ООО «Авинтура»

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
Объем продаж, млн. руб.	4459	5350	+891
Средняя списочная численность работающих, чел.	1010	1010	0
Фонд заработной платы, млн. руб.	1335	1340	+5
Производительность, тыс. руб.	4414	5297	883
Рентабельность продаж, %	61,83	65,3	3,47

В результате внедрения проектных мероприятий произойдет увеличение объема продаж ООО «Авинтура», что связано с повышением качества оказываемых услуг вследствие снижения текучести кадров.

Рентабельность продаж возрастет с 61,83% до 65,3%. Производительность одного работающего вырастет на 883 тыс. руб. в год.

В таблице 22 представлено изменение коэффициентов движения персонала за 2015-2016 годы (планируемое в результате предлагаемых мероприятий).

Таблица 22 Изменение коэффициентов движения персонала ООО «Авинтура» в результате предлагаемых мероприятий

№	Показатели (в %)	2015	2016	Изменение
1	Коэффициент оборота по приему	1,5	1,2	-0,3
2	Коэффициент оборота по выбытию	2,9	2,4	-0,5
3	Коэффициент текучести	2,9	2,1	-0,8
4	Коэффициент замещения	1,5	1,1	-0,4
5	Коэффициент постоянства кадров	0,978	0,989	-0,011

Анализируя представленные в таблице 22 данные, следует отметить, что в результате предлагаемых мероприятий произойдет снижение коэффициентов текучести кадров, замещения, оборота по выбытию, а также оборота по приему. Коэффициент постоянства кадров увеличится, что свидетельствует о снижении текучести кадров в ООО «Авинтура».

Выводы

В рамках мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «Авинтура» предлагаются следующие:

- совершенствование организационной структуры кадровой службы компании;

- разработка системы стимулирования;

- создание системы обучения персонала.

Вышеизложенные мероприятия при их реализации в текущем периоде должны способствовать становлению эффективной системы управления текучестью кадров на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ООО «Авинтура». В результате внедрения проектных мероприятий рентабельность продаж возрастет с 61,83% до 65,3%. Производительность одного работающего вырастет на 883 тыс. руб. в год.

В результате предлагаемых мероприятий произойдет снижение коэффициентов текучести кадров, замещения, оборота по выбытию, а также оборота по приему. Коэффициент постоянства кадров увеличится, что свидетельствует о снижении текучести кадров в ООО «Авинтура».

Заключение

Стимулирование труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Система стимулирования персонала - это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. Система стимулирования персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Грамотно выстроенная система стимулирования персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Оценить эффективность системы стимулирования персонала можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности.

Оценка эффективности существующей системы стимулирования персонала представляет собой сложную систему со множеством, требующих внимания, нюансов и аспектов.

В рамках исследования была изучена система стимулирования персонала на предприятии ООО «Авинтура. Анализ результатов исследования показал, что на ООО «Авинтура» недостаточно четко организовано управление трудовой мотивацией персонала, а именно: недостаточно разработана система стимулирования труда сотрудников; низкий уровень личной мотивации работников предприятии и пр. Все эти показатели ощутимо отражаются на конкурентоспособности данного предприятия.

В качестве основных проблем, определяющих направления совершенствования системы стимулирования персонала в ООО «Авинтура», следует отметить:

1. снижение показателей эффективности деятельности ООО «Авинтура» на туристическом рынке, что приводит к увеличению текучести персонала в анализируемой организации;

2. недостаточный уровень удовлетворенности потребностей в самовыражении и признании, что было определено в результате исследования.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО «Авинтура»:

развитие системы управления деловой карьерой с целью повышения уровня удовлетворенности потребности в самовыражении и признании;

привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе на основе совершенствования организационной культуры.

В рамках мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «Авинтура» предлагаются следующие:

- совершенствование организационной структуры компании;

- разработка системы стимулирования;

- создание системы обучения персонала.

Вышеизложенные мероприятия при их реализации в текущем периоде должны способствовать становлению эффективной системы управления текучестью кадров на предприятии и повышению качества оказываемых услуг, что приведет к улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ООО «Авинтура». В результате внедрения проектных мероприятий рентабельность продаж возрастет с 61,83% до 65,3%. Производительность одного работающего вырастет на 883 тыс. руб. в год.

В результате предлагаемых мероприятий произойдет снижение коэффициентов текучести кадров, замещения, оборота по выбытию, а также оборота по приему. Коэффициент постоянства кадров увеличится, что свидетельствует о снижении текучести кадров в ООО «Авинтура».

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2013.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - №1.- Ст.21.

3. Федеральный закон «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 07.04.2015). -- [Электронный ресурс]. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=177711

4. Федеральный закон «Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 06.04.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.05.2015). -- [Электронный ресурс]. URL:

5. http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=174800

6. Федеральный закон «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.10.1998 № 164-ФЗ. -- [Электронный ресурс]. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=173619;dst=0;ts=1BE0 D1EAFE7ECD9F2D48A84600DCA941;rnd=0.6386341887991875

7. Федеральный закон «Трудовой Кодекс Российской Федерации» (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ. -- [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/

8. Федеральный закон «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 -- № 51-ФЗ (ред. от 06.04.2015). -- [Электронный ресурс]. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=177647

9. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. - М.: Инфра-М, 2013. - 268 с.

10. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. - М.: Инфра-М, 2012. - 514 с.

11. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М. Высш. шк., 2013. - 216 с.

12. Билая, Л.А. Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей / Л.А. Билая // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - №2. - С. 43-44.

13. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. - Новосибирск: ЭКО, 2012. - 434с.

14. Васильев Ю. В. Теория управления. М.: Финансы и статистика, 2013.

15. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - М.: Высшая школа, 2012. - 174 с.

16. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2013. - 304 с.

17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 4-е изд. М.: Экономистъ, 2013. 607 с.

18. Волобуев, М.И. Подбор и оценка персонала / М.И. Волобуев // Управление развитием персонала. - 2012. - №2. - С. 66.

19. Галкина, Е. Введение в организацию / Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2014. - №2. - С. 24.

20. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: ПРИОР, 2013. - 105 с.

21. Евневич, М. Обучение персонала: на фирме или вне её / М. Евневич // Менеджмент сегодня. - 2014. - №11. - С.22.

22. Кабаченко, Т.С. - Психология управления / Т.С. Кабаченко. - Москва, 2013. - 346с.

23. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. 6-е изд. М.: Омега-Л, 2011. 264 с.

24. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Юриспруденция, 2013. - 304 с.

25. Максимцов М. М., Комаров М. А. Менеджмент: учебник. М.: Юнити-Дана, 2012. 343 с.

26. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2012. - 670 с.

27. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. - Основы менеджмента, перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва, «Дело», 2013 г. - 539 с.

28. Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. - 2014. - №2. - С. 46.

29. Мотивация [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация

30. Нечепуренко, Ю.С. Управление развитием профессиональной компетентности персонала в российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко // автореф. диссертации на соискание ученой степени к.с.н. - Москва - 2012 г. - 29с.

31. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2012. - 336с.

32. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. - Москва, 2013. - 354с.

33. Попов, Р.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Р.Н. Попов. - М.: Ось - 89, 2013. - 144 с.

34. Порудеева, В. Как стать необходимой частью компании? / В. Порудеева // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2014. - №2. - С. 33.

35. Практикум по менеджменту: учебное пособие / И.И. Фролова. -Красноярск: Издательско-полиграфический отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Добролюбова, 2012. - 354с.

36. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2013. - 416с.

37. Резник, С.Д. Менеджеры на пороге XXI века. ЭКО / С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2013. - 190 с.

38. Резник, С.Д., Соколов, С. Н. и др. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. - 622 с.

39. Рубцов С. Контроллинг или интуиция? // Журнал «Директор информационной службы». -- 2000. -- №10. -- [Электронный ресурс] URL: http://www.osp.ru/cio/2000/10/170981/

40. Рудык Н.Б. Золотые парашюты от А до Я // Журнал «Финансовый менеджмент». --

41. Санжаревский И.И. и Титаренко В.А. История, методология и техника исследования проблем общества и личности в социологии. -- Тамбов: Изд-во ОГУП «Тамбовская типография «Пролетарский светоч»», 2013. -- 434 С.

42. Свистунов В. и Тюленева М. Современные подходы к оценке текучести персонала // Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент». -- 2009. -- №6. -- [Электронный ресурс]. URL:http://hr-portal.ru/article/sovremennye-podhody-k-ocenke-tekuchesti- personala?page=12

43. Скавитин А.В. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». -- 2004. -- №2. -- [Электронный ресурс] URL: http://www.rhr.ru/index/rule/dismiss/7891.html?prn=1

44. Словари и Энциклопедии на Академике. -- [Электронный ресурс]. URL: http://dic.academic.ru Словари и Энциклопедии на Академике // Словарь терминов антикризисного управления; Словарь бизнес терминов; Энциклопедия социологии; Энциклопедический словарь нанотехнологий.; Терминологический словарь банковских и финансовых терминов; Энциклопедический словарь экономики и права.

45. Смешные статусы про увольнение. -- [Электронный ресурс]. URL: http://privetpeople.ru/publ/jumor_nash_pomoshhnik/smeshnye_statusy_pro_uvolnenie/2-1- 0-123

46. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организации // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». -- 1998. -- №5. -- [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/03.shtml

47. Собеседование при увольнении. -- [Электронный ресурс] URL: http://b- news.narod.ru/personnel/ssobesedovanie.htm

48. Соколова, М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова. - М.: ТК Велби, Проспект, 2012. - 240 с.

49. Соколова, Т.П. Механизмы управления системой организации труда управленческого персонала предприятий / Т.П. Соколова // автореф. на соискание ученой степени к.э.н. - Пенза. - 2013. - 24 с.

50. ТОП самых смешных причин увольнения с работы // Pozitiv-news.ru. -- [Электронный ресурс]. URL: http://pozitiv-news.ru/pozitivnoe-chtivo/top-samyih-smeshnyih-prichin- uvolneniya-s-rabotyi.html

51. Трамп Д. и Макивер М. Формула успеха (The Way to Success) // Пер. с англ. Ульяна Сапцина. -- М.: Издательство «Добрая книга», 2008. - 256 С.

52. Трудовые права в кризис. Сокращение численности или штата. -- [б.м.]: Центр социально-трудовых прав (ЦСТП). -- [Электронный ресурс] URL: http://trudprava.ru/base/crisis/1189

53. Увольнение по. // Газета «Труд». -- 2009. -- 7 октября. -- №187. -- [Электронный ресурс]. URL: http://www.trud.ru/article/07-10-2009/230002_uvolnenie_po.html

54. Увольнение работника в случае ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем. -- [Электронный ресурс] URL: http://www.logos-pravo.ru/page.php?id=912

55. Увольнение работников. Типичные нарушения. -- [Электронный ресурс] URL: http://www.kadrovik-praktik.ru/kadrovyy-audit/uvolnenie-rabotnikov/index.php

56. Управление персоналом организации. Учебник // Под ред. А.Я. Кибанова. -- М.: ИНФРА-М, 2010 -- 704 С.

57. Управление персоналом предприятия: учебное для вузов / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвили и др. - М.: ЮНИТИ: Единство, 2013. - 495 с.

58. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2013. - 182 с.

59. Управление человеческими ресурсами // Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2013. -- 1200 С. -- (Серия «Бизнес-класс»).

60. Уцына Е. Трудовое законодательство в 2015 году: 9 главных изменений // ГАРАНТ.РУ

61. Хан Д. ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга (PuK. Planung und Kontrolle) // Пер. с нем. под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. -- М.: Финансы и статистика, 2013. -- 800 С. (Букинистическое издание).

62. Хентце Й. и Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике // Пер. с нем. Г.А. Рахманина. -- М.: «Международные отношения», 2013. -- 664 С.

63. Хохлова Т. П. Организационное поведение: учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 509 с.

64. Чижов Н. А. Кадровые технологии. -- М.: «Экзамен», 2000. -- 352 С.

65. Что такое аутсорсинг и аутстаффинг // Журнал «Кадровик.ру» (Национальный Союз Кадровиков). -- 2010. -- №10. -- [Электронный ресурс]. http://www.kadrovik.ru/modules.php?file=article&name=News&op=modload&sid=11690

66. Шипилова В. Увольнение без стресса для руководителя // Журнал Главбух. -- 2008. -- №23. (Рубрика «РУКОВОДСТВО БУХГАЛТЕРИЕЙ»). -- [Электронный ресурс]. URL: http://www.glavbukh.ru/art/15698

67. Эффективная торговля // Журнал «iBusiness». -- 2001. -- N6. -- С. 66--68.

68. Эффективный менеджер. Книга 6. Развитие и оценка деятельности персонала // Под ред. Розмари Томсон. -- [б.м.]: Открытый университет. Международный институт менеджмента ЛИНК, 2000. -- 109 С.

69. Якокка Ли и Новак Уильям Карьера менеджера // Пер с англ. С. Борич. -- Минск: Попурри, 2011. -- 560 С.

70. Ярных В. Кризис в организации -- что дальше? // Деловой журнал «Бизнес - Ключ». -- 2013. -- N7 (октябрь-ноябрь). -- [Электронный ресурс]. http://www.bkworld.ru/archive/y2013/n07-2013/n07-2013_146.htm

71. Операторы речных круизов отмечают растущий спрос «первичных» туристов. http://www.ratanews.travel/news/news_11022016_3.stm

72. Сайт журнала «Кадровик» www.karovik.ru

73. Сайт компании ООО «Авинтура» www.vodohod.com

Приложение 1

Таблица 1 Основные положения и недостатки классических теорий мотивации

Теории мотивации	Основные положения	Недостатки
Иерархическая (А. Маслоу)	Выделены пять основных групп потребностей, расположенных по иерархии от низших к высшим.	Поэтапность в удовлетворении потребностей на практике соблюдается крайне редко
Двух факторов (Ф. Герцберг)	Трудовые мотивы разделены на две группы: «мотиваторы» и «гигиенические факторы».	Деление мотивов на две группы факторов условно, при этом не учитываются индивидуальные различия людей
Высших потребностей (Д. Мак-Клелланд)	Высшие потребности представлены тремя группами: власти, успеха, причастности.	Не учитываются потребности «низшего» уровня
Трехуровневая (К. Алдерфер)	Выделены три уровня потребностей. Их удовлетворение происходит от низших к высшим, но при невозможности удовлетворения высшей потребности происходит возвращение «вниз»	Рассматривается ограниченный круг потребностей. Возможность замены не подтверждена на практике
Двухуровневая система потребностей (Л.С. Выготский)	Выделены две обособленные группы мотивов: низших и высших. Удовлетворение потребностей одного уровня за счет другого не происходит	Высшие и низшие мотивы рассматриваются оторвано друг от друга
Теория ожиданий (В. Врум)	Мотивация рассматривается как сложный процесс, зависящий от нескольких переменных: результата, вознаграждения, ценности.	Представлены лишь три группы мотивов, остальные мотивы в теории не рассматриваются
Теория справедливости (С. Адамс)	В качестве фактора мотивации рассматривается справедливость вознаграждения по отношению к другим работникам	Круг рассматриваемых мотивов весьма ограничен
Комплексная (Л. Портера - Э. Лоулера)	Объединяет сразу пять мотивирующих факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения	Сложна в применении на практике. Не учитывает индивидуальные особенности людей
Усиления (В. Скиннера)	При мотивации учитывается опыт аналогичной деятельности в прошлом	Рассматривает лишь один из возможных аспектов мотивации
«Х» и «У» (Д. Макгрегора)	Мотивация осуществляется через различные стили управления: административный и демократический.	Чистые типы поведения встречаются редко. Поведение во многом зависит от содержания работы
«Z» Ранговой мотивации (В. Оучи)	Мотивация осуществляется через место работника в иерархии организации, определяемое его трудовым поведением.	Плохо применима к иной (неяпонской) психологии и национальной культуре

Размещено на Allbest.ru

...