Разработка комплекса мероприятий по снижению текучести кадров в круизной компании

Проанализировав значения показателей за 2014 и 2015 годы, можно сделать вывод об улучшении имущественного состояния предприятия за 2015 год по сравнению с 2014.

Расчет показателей ликвидности и платежеспособности приведен в таблице 4.

Вывод: коэффициент текущей ликвидности отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов, соответственно, чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия.

Таблица 4 Данные для анализа ликвидности и платежеспособности

Показатели	На начало 2015 года	На конец 2015 года	Отклонение
Показатели ликвидности
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	1,72	2,13	0,41
2. Коэффициент быстрой ликвидности	2,04	2,22	0,16
3. Коэффициент текущей ликвидности	2,08	2,24	0,16
Показатели платежеспособности
1. Общая степень платежеспособности	6,41	6,94	0,53
2. Коэффициент степени платежеспособности по текущим обязательствам	6,41	6,94	0,53

Принимая во внимание степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Нормальным считается значение коэффициента от 1 до 2, в зависимости от отрасли, значение коэффициента за 2015 год увеличилось на 0,16 и составило 2,24. Коэффициент абсолютной ликвидности также увеличивается на конец года, по сравнению с началом на 0,41, а значит доля денежных средств, полученных в результате трансформации активов, увеличивается, соответственно, возможности для погашения задолженности перед кредиторами также возрастают, коэффициент быстрой ликвидности также растет на 0,16, данное увеличение говорит о высокой способности активов Общества трансформироваться в денежные средства.

Общество имеет финансовую возможность для погашения своих долгов (данной тенденции свидетельствует также коэффициент абсолютной ликвидности), а значит, руководству предприятия следует обратить внимание на данное положение и в ближайшие сроки использовать данные возможности для сокращения задолженности.

Финансовая устойчивость -- составная часть общей устойчивости предприятия, сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени.

В соответствии с показателями финансовой устойчивости можно судить о степени самостоятельности предприятия. Оценка финансовой устойчивости проводится по двум направлениям: во-первых, оценивается структура капитала организации, во-вторых, находится коэффициенты покрытия.

Расчет финансовой устойчивости приведен в таблице 5.

Вывод: за 2015 год в ООО «Авинтура» наблюдается тенденция к увеличению удельного веса собственного капитала, а именно за 2015 год произошло увеличение на 0,01, но коэффициент зависимости также увеличивается, а именно на 0,05, что является негативной тенденцией. Предприятию необходимо принять меры по уменьшению задолженностей перед сторонними организациями.

Таблица 5 Показатели финансовой устойчивости

Показатели	На начало 2015 г.	На конец 2015 г.	Отклонение
Удельный вес собственного капитала	0,66	0,67	0,01
Коэффициент зависимости	0,34	0,33	-0,01
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,44	0,49	0,05
Коэффициент соотношения активов и собственных средств	1,50	1,49	-0,01
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,51	0,55	0,04
Коэффициент маневренности	0,54	0,61	0,07

Но, даже при увеличении коэффициента зависимости наблюдается снижение коэффициента соотношения активов и собственных средств на 0,01, что является положительной тенденцией.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами также увеличивается на 0,04, при этом на начало и конец года он превышает отметку 0,1, это, в свою очередь, говорит о финансовой устойчивости предприятия.

При этом отношение собственных оборотных средств компании к общей величине собственных средств увеличивается на 0,07.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости. Расчет показателей деловой активности приведен в таблице 6.

Таблица 6 Динамика абсолютных показателей деловой активности организации, млн. руб.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Отклонение	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации	4275	4459	184	104,3
2. Прибыль
- валовая	4089	4219	130	103,2
- от продаж	3477	3492	15	100
- до налогообложения	3389	3446	57	101,6
- чистая прибыль	2722	2757	35	101,2
3. Средняя стоимость активов	5779	7285	1506	126
4. Средняя стоимость внеоборотных активов	2025	218	-7	99,6
5. Средняя стоимость основных средств.	2023,5	2016,5	-7	99,6
6. Средняя стоимость оборотных активов	3750	5263,5	1513,5	1450,3
7. Средняя стоимость запасов	54	56	2	10,7
8. Средняя стоимость дебиторской задолженности	471	481,5	10,5	102,2
9. Средняя стоимость кредиторской задолженности	2133	2258	125	105,86
10. Средняя стоимость готовой продукции	38	41	3	107,9
11. Коэффициент оборачиваемости активов	0,73	0,61	-0,12	83,5
12. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	1,14	0,84	-0,3	73,5
13. Продолжительность одного оборота оборотных активов	315,7	424,9	109,2	134,5
14. Коэффициент оборачиваемости запасов	79,1	79,6	0,5	100,6
15. Продолжительность оборачиваемости запасов в днях	4,54	4,52	-0,02	99,5
16. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	9,07	9,2	0,13	131,4
17. Продолжительность оборота дебиторской задолженности в днях	39,6	38,8	-0,73	98
18. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	2	1,97	-0,03	98,5
19. Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности	179,6	182,3	2,7	101,5
20. Коэффициент оборачиваемости товаров	112,5	108,7	-3,8	96,6
21. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	1,22	0,91	-0,31	74,5

На основании данных, приведенных в таблице 6, делаем следующие выводы: за 2015 год наблюдается снижение показателей скорости оборачиваемости активов в целом на 0,12 оборота, на данную тенденцию оказали влияние сокращение скорости оборачиваемости оборотных активов на 0,3 оборота, при этом, время продолжительности одного оборота увеличивается на 109, 2 дня, что, в свою очередь, является негативной тенденцией для предприятия, так как говорит о сокращении степени ликвидности статей баланса, в том числе наблюдается незначительное увеличение скорости оборачиваемости запасов, а именно на 0,5 оборота, при этом время обращения снижается на 0,02 дня - предприятию необходимо предпринять меры по большему увеличению скорости оборачиваести запасов, так как это поспособствует их скорейшему обновлению, а также обеспечит своевременную трансформацию запасов в денежные средства. В составе запасов, важным для рассмотрения является сокращение скорости оборочиваемости товаров на 3,8 оборота - данная тенденция вызвана снижением спроса на товар в данном отчетном периоде, предприятию необходимо разработать меры по увеличению данного показателя. В разрезе оборотных активов также рассматриваем показатели эффективности движения дебиторской задолженности - коэффициент обращения увеличивается на 0,13 оборота или на 31,4%, при этом время обращения сокращается на 0,73 дня, данная тенденция является положительной и говорит о более быстром перекрытии долгов в данном периоде.

По пассивам в целом наблюдается сокращение скорости оборачиваемости на 0,12 оборота, в том числе важным для рассмотрения является сокращение коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности на 0,03 оборота, при увеличение времени обращения на 2, 7 дня - данная тенденция является негативной, необходимо разрабоать мероприятия, направленные на погашение задолженности перед сторонними организациями. Скорость обращения собственного капитала также сокращается на 0, 31 оборота или на 25, 5%, данная тенденция говорит о неэффективном использовании капитала.

Рентабельность - это относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Выручка от продаж за отчетный период увеличивается по сравнению с базисным на 184 млн. руб. или на 4,3 %, что является положительной тенденцией. При этом чистая прибыль предприятия за отчетный период составила 2757 т.р., что выше аналогичного показателя предшествующего периода на 35 т.р. или на 1, 2%. Данная динамика говорит об эффективности деятельности предприятия, в случае, когда не рассматривается более глубинно.

Несмотря на увеличение чистой прибыли и выручки от продаж, наблюдается снижение одного из важнейших качественных показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия, его прибыльность, показывающий долю прибыли в каждом заработанном рубле, а именно рентабельности продаж.

Таблица 7 Показатели рентабельности

№	Показатели	2014 г	2015 г	Отклонение	Темп изменения, %
1.	Выручка от продаж	4275	4459	184	104,3
2.	Чистая прибыль	2722	2757	35	101,2
3.	Средняя стоимость основных средств	2023.5	2016.5	-7	99,6
4.	Средняя стоимость оборотных средств	3750	5263.5	1513.5	140,36
5.	Средняя стоимость активов	5779	7285	1506	126
6.	Средняя стоимость собственного капитала	3496	4854.5	1358.5	138,8
7.	Рентабельность продаж,%	63,67	61,83	-1,84	97
8.	Рентабельность основных средств,%	134,5	136,72	2,22	101,65
9.	Рентабельность оборотных средств,%	73,38	52,3	-21	71,27
10.	Рентабельность активов,%	47,62	37,48	-9,77	79,46

В этом случае наблюдается существенное снижение данного показателя, а именно на 3 процентных пункта, данная тенденция говорит о неспособности к контролю за издержками, что является немаловажным для предприятия, так как, если администрация предприятия способна контролировать свою расходы, значит, она способна прогнозировать его деятельность в дальнейшим и принимать грамотные управленческие решения, направленные на повышение экономического потенциала предприятия.

Средняя стоимость активов предприятия за 2015 год составила 7285 млн. руб., при этом наблюдается увеличение данного показателя на 1506 млн. руб. или на 26%, при этом рентабельность активов уменьшается, что в свою очередь указывает на уменьшение доходности от данного имущества.

Стоимость основных средств за аналогичный период составила 2016,5 млн.руб., при этом наблюдается уменьшение данного показателя на 7 млн.руб. или на 99,6%, в конкретном случае рассматривается балансовая стоимость основных средств и уменьшение данного показателя показывает конкретную сумму начисленной амортизации за год.

При этом наблюдается увеличение рентабельности основных средств на 2,22 процентных пункта, данная тенденция является положительной для предприятия, так как указывает на увеличение доходности от объектов основных средств, то есть свидетельствует об увеличение доли прибыли, приходящейся на каждый рубль данного вида внеоборотных активов. Данная динамика говорит об эффективности их использования.

Средняя стоимость оборотных средств увеличилась на 1513,5 млн. руб. или на 40,36%, о данной ситуации можно судить двояко, а именно, с одной стороны, можно говорить о том, что предприятием активно вкладываются денежные средства в различного рода оборотных активов, с другой, о их застое, то есть неэффективном использовании.

Управление в ООО «Авинтура» основано на принципах управления. В организации единоличным исполнительным органом является директор.

Основные принципы управления круизной компании «Авинтура», определяемые на основе анализа корпоративной стратегии компании, можно сформулировать следующим образом [73]:

Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющая гибко реагировать в управлении.

Умение контактировать с поставщиками, исполнителями, руководителями и заказчиками.

Доброжелательная атмосфера, способствующая раскрытию способностей персонала.

Эффективные коммуникации.

Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы и способствующие на раскрытие их потенциала.

Соблюдение деловой этики бизнеса.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура ООО «Авинтура» представлена в Приложении 2. В прямом подчинении Управляющего директора находятся 14 специалистов, возглавляющих следующие подразделения: коммерческий директор, возглавляющий управление внутреннего туризма, центральный офис продаж, отдел рекламы; начальник отдела документационно-референтного сопровождения; начальник правового управления; директор по эксплуатации флота; директор по экономике и финансам; начальник отдела хозяйственного обеспечения; директор безопасности судоходства; директор круизных программ; главный бухгалтер, возглавляющий бухгалтерию; директор по организации общественного питания; директор по въездному туризму; директор по управлению персоналом; начальник управления технического обслуживания флота; начальник технической группы скоростного флота г. Санкт-Петербург.

В Дирекцию по управлению персоналом входит отдел управления персоналом и группа по управлению персоналом в г. Нижний Новгород

Как видно из данной структуры, высшая должность в круизной компании - Управляющий Директор, действующий по доверенности. Далее идут директора управлений, начальники обособленных подразделений и отделов, старшие менеджеры и рядовой персонал.

Проведем анализ управляемости организационной структуры.

Коэффициент актуализации функций рассчитывается следующим образом:

(2)

Где Фо- количество основных и вспомогательных функций

Фф - количество фактически выполняемых функций

Каф - коэффициент актуализации функций

Расчет показателя представлен в таблице 8.

Таблица 8 Расчет коэффициента актуализации

№	Показатель	Обозна-чение	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолю-тное отклоне-ние
1	Количество основных и вспомогательных функций	Фо	15	23	28	13
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент актуализации (стр.1:стр.2)	Каф	1,15	1,28	1,47	0,32
4	Вывод	-	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	-

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что в компании ООО «Авинтура» часть целевых функций не используется, что свидетельствует о неэффективном управлении в компании. Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются.

.Коэффициент концентрации функций рассчитывается по формуле:

(3)

где Фосн- количество основных функций

Фф - количество фактически выполняемых функций

Ккф - коэффициент концентрации функций

Расчет показателя представлен в таблице 9.

Таблица 9 Расчет коэффициента концентрации

№	Показатель	Обозна-чение	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных функций	Фосн	12	19	24	12
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент концентрации (стр.1:стр.2)	Ккф	0,92	1,06	1,24	0,31
4	Вывод	-	реальная действительность требует выполнения других функций	часть функций не реализуется	часть функций не реализуется	-

Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются.

Коэффициент накопления организационной структурной дисфункции рассчитывается по формуле:

(4)

где Кнд - коэффициент накопления организационной структурной дисфункции

Фс - количество функций, свойственных аппарату управления

Ффак- количество фактически выполняемых функций аппаратом управления

Расчет показателя представлен в таблице 10.

Таблица 10 Расчет коэффициента организационной структурной дисфункции

№ п/п	Показатель	Обоз-начение	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение
1	Количество функций, свойственных аппарату управления	Фс	10	12	15	5
2	Количество фактически выполняемых функций аппаратом управления	Ффак	18	19	22	4
3	Коэффициент организационной структурной дисфункции (стр.1:стр.2)	Кнд	0,56	0,63	0,68	0,13
4	Вывод	-	Перегру-женность аппарата управления	Перегру-женность аппарата управления	Перегру-женность аппарата управления	-

Рост данного коэффициента говорит о росте перегруженности аппарата управления компании в 2015 году, что является отрицательной тенденцией.

Коэффициент актуализации элементов организационной структуры равен:

(5)

где Нп - количество полезных функциональных элементов в организационной структуре

Но - общее количество функциональных элементов в организационной структуре

Каэ - коэффициент актуализации элементов организационной структуры

Расчет показателя представлен в таблице 11.

Таблица 11 Расчет коэффициента актуализации элементов организационной структуры

№	Показатель	Обозначение	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение
1	количество полезных функциональных элементов в организационной структуре	Нп	8	7	5	-3
2	общее количество функциональных элементов в организационной структуре	Но	12	13	14	2
3	Коэффициент актуализации элементов организационной структуры	Каэ	0,67	0,54	0,36	-0,31
4	Вывод		снижение эффективности организационной структуры

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности организационной структуры управления.

Таблица 12 Расчет коэффициента актуализации связей в структуре управления [57]

№ п/п	Показатель	Обозначение	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение
1	количество полезных связей	Сп	25	28	21	-4
2	общее количество связей	Со	45	48	53	8
3	коэффициент актуализации связей в структуре управления	Кас	0,56	0,58	0,40	-0,16
4	Вывод		снижение эффективности организационной структуры

Данные таблицы 12 свидетельствуют о снижении эффективности организационной структуры в связи со снижением коэффициента актуализации связей, что говорит о том, что число полезных связей в структуре падает.

Необходимо подробнее остановиться на дирекции по персоналу. Высшая позиция в службе по работе с персоналом - Директор управления. Структура отдела по управлению персоналом следующая (рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Структура управления персоналом

В таблице 13 представлена матрица функционального разделения труда в кадровой службе компании.

Таблица 13 Матрица функционального разделения труда в кадровой службе компании

функции	Структурные подразделения и должностные инструкции
	Директор по персоналу	Начальник отдела по персоналу г. Москва	Зам директора по персоналу г. Н. Новгород	Менеджер по персоналу г. С.-Петербург
Функция 1 Принятие решения о найме персонала, адаптации, стимулировании	У П К	И О	И О	С
Функция 2 Корректировка планов адаптации, найма, стимулирования	К	У	У	И
Функция 3 Выполнение плана по найму персонала, адаптации, стимулированию	К	О	О	И
Функция 4 Анализ выполнения планов по найму персонала, адаптации, стимулированию	К	О В	О В	И
Функция 5 Принятие решения по стимулированию персонала	К	О В	О В	И

И проставлять в соответствии должности и функциям следующие показатели:

У - утверждает

П - планирует

И - исполняет

С - соисполнитель

О - организовывает

К - контролирует

В - согласовывает

Анализируя представленную в таблице 13 информацию, следует отметить, что на уровне директора по персоналу осуществляются функции утверждения, планирования и контроля. Уровень начальников отдела предполагает реализацию функций исполнения, организации и согласования. Менеджеры отдела по персоналу реализуют функции исполнения и соисполнения.

Что касается мероприятий по работе с персоналом в анализируемой компании, то следует отметить, что персонал принято "выращивать" с теплоходов - сначала гид/сопровождающий на теплоходе с минимальной заработной платой в размере 16.000-18.000, также оплачиваются расходы на питание и проживание. Особо старательных и прилежных сезонных сотрудников могут пригласить на работу в Московский офис (или в любой региональный).

Инструктаж при приеме на работу не проводится. Нет также книги по адаптации, в которой отслеживались бы мероприятия по адаптации персонала в ООО «Авинтура».

Коллективные мероприятия в компании не приветствуются, так как одно из них закончилось инцидентом, приведшим к обращению в полицию.

Так как компания большая, то зачастую сотрудники не знают даже тех, кто занимает руководящие позиции. Например, при аттестации директор по финансам спрашивал у сотрудников бухгалтерии ФИО человека, который руководит внутригородским флотом - фотографии данного сотрудника нет в разделе «Водоход в лицах», хотя на данной позиции он работает более 10 лет - и никто! не обращает внимания, что на сайте не хватает одного начальника отдела. Именно поэтому все до единого называли имя Начальника туристско-экскурсионного бюро, так как он для ускорения процесса подписывает закрывающие документы - поэтому для всех бухгалтеров он является руководящим внутригородским флотом, а по факту он не имеет к нему отношения.

Каждый руководитель должен сам находить себе персонал - так, например, директор судового ресторана занимается в зимний межнавигационный период подбором поваров, официантов, барменов, мойщиков и т.д. Директора круизов занимаются подбором туристической бригады: гидов-сопровождающих, музыкантов, администраторов, парикмахеров.

Капитаны и первые штурманы набирают плавсостав - начиная от комсостава заканчивая проводниками (уборщиками). Таким образом, к сотрудникам отдела кадром в большинстве своем приходят (или просто присылают документы) люди, которые уже прошли собеседование, а зачастую, которые просто согласны на тяжелую работу от безысходности и при первой подвернувшейся лучшей вакансии с легкостью покидают компанию.

Распределение нагрузки на сотрудников отдела кадров с точки зрения автора не является оптимальным. Так, например, сотрудники отдела из Нижнего Новгорода отвечают за персонал теплоходов, а именно за команды. Но есть часть теплоходов, которая находится в Северо-Западном регионе, а именно 4 теплохода, а это означает около 200 человек персонала команды+около 120 человек сотрудников ресторана. Эти сотрудники иногда вообще не бывают в Нижнем Новгороде, они не знают, кто именно принимает их на работу, кто несет ответственность за документы, которые они сдают. Нет «живой» картинки перед глазами. В связи с этим возникают конфликты, которые указывают на то, что в Санкт-Петербурге есть необходимость в дополнительном инспекторе, который бы являлся представителем компании и персонал чувствовал себя более уверенным.

Пример: 10.04.2016 на теплоход «Л.Соболев» поступила сотрудница А.Иванова на должность проводника (уборщицы). Приехала она из Ростова-на-Дону, предварительно списавшись с капитаном. Ее вроде бы устроила заработная плата 16.000 рублей в месяц+проживание+питание за счет компании. Так как теплоход пока не заведен и условия работы достаточно тяжелые (холод), то в период с 1 до 25 апреля уволились 3 проводницы.

А. Иванова, проработав 2 недели и немного сориентировавшись на месте, нашла себе более выгодное место в компании конкурентов, с заработной платой около 30.000. Написала заявление на увольнение в 16.00, и стала требовать от капитана предоставить ей номер входящего заявления, чтобы быть уверенной, что оно принято и ей вернут трудовую книжку.

Но капитан, обозленный тем, что это была уже четвертая проводница, занял следующую позицию: «Я подписал заявление на увольнение, а дальше не мои проблемы - отправляйте его в Нижний Новгород и сами получайте по почте свои документы». Отдел кадров в Нижнем Новгороде получил заявление по электронной почте после 17.00, а работают они до 16.30, соответственно, увидели они его только на следующий день. А. Иванова пришла в офис экскурсионного бюро, чтобы позвонить в Нижний Новгород и спросить номер входящего. Непонятно почему, но ей никто его не мог предоставить. Плюс к этому, ей сообщили, что трудовая книжка будет выслана по адресу отдела продаж в г. Санкт-Петербург, а не инспектору по кадрам (зачем?почему?), вследствие чего у сотрудницы началась настоящая паника и истерика, так как она, приехав из Ростова-на-Дону, конечно же понятия не имела, где находится отдел продаж и где ей можно будет получить трудовую. В момент прихода автора работы в офис, сотрудница в нервном исступлении звонила в центральный офис г. Москва в приемную Управляющего Директора и громко требовала, чтобы ее соединили именно с директором. Если уместно сравнение, то это примерно как если бы мэр города Урюпинск позвонил президенту Российской Федерации. Секретарь приемной недоумевала, кто звонит и почему в приемную Управления - перевела звонок на московский отдел кадров, где сотрудницей также не хотели заниматься, потому что она - правильно, относится в Нижнему Новгороду. А. Иванова от всех требовала номер входящего, уже не понимая, с кем она говорит, и не обращая внимания на то, что ей говорили. В результате автору работы пришлось вмешаться в происходящее, так как все это происходило в офисе экскурсионного бюро и мешало работать другим сотрудникам. В течение 1 часа пришлось сделать несколько звонков, в частности директору по персоналу, который сказал, что он понятия не имеет, как там и что регистрируется в Нижнем Новгороде. Успокоить сотрудницу было сложно, она уже не понимала, что если пришел приказ на увольнение, подписанный директором, то уже никто не собирается красть ее трудовую и, тем более, заставлять работать на теплоходе. По мнению автора работы, всей этой ситуации можно было бы избежать, если бы документы сотрудников региона хранились в нашей регионе, а не в Нижнем Новгороде. Сотрудница бы пришла, написала заявление и получила расчет и трудовую, и на это м ее недолгая история в компании «Авинтура» закончилась бы. Сыграло свою негативную роль то, что инспектор по кадрам утверждала, что не имеет отношения к заявлению А. Ивановой, так как занимается другой работой: исключительно командами метеоров. Но человеку в состоянии аффекта сложно понять, как так? Вот есть инспектор по кадрам, а вроде его и нет и нужно звонить в непонятный Нижний Новгород (а именно город Бор Нижегородской области). К тому же сотрудники отдела кадров должны более лояльно относиться к персоналу, особенно при том, что уровень заработной платы в компании намного ниже, чем у конкурентов.

2.3 Кадровый аудит

Проводя кадровый аудит в ООО «Авинтура», необходимо обратить внимание на данные по численности за периоды 2014-2015 гг., которые были предоставлены руководством компании.

Данные по количеству уволенных представлены в таблице 14.

Таблциа 14 Количество уволенных в 2014-2015 гг.

Наименование	Ресторан	Командный состав	Рядовой состав	Всего
2014 г	927	147	641	1 715
2015 г	704	146	610	1 460

Данные по количеству принятых представлены в таблице 15.

Таблица 15 Количество принятых в 2014-2015 гг.

Наименование	Ресторан	Командный состав	Рядовой состав	Всего
2014 г	884	88	654	1 626
2015 г	789	130	618	1 517

Количество закрепленных работников ресторана следующее:

2014 г. - 544 чел.

2015 г. - 624 чел.

Количество работников плавсостава на конец года:

2014 г. - 428 чел, в т.ч. 226 чел. - комсостав.

2015 г. - 392 чел, в т.ч. 217 чел. - комсостав.

На рисунке 5 представлены данные по текучести кадрового состава по работникам ресторана.

Рис. 5. Текучесть кадрового состава по работникам ресторана

По количеству принятых прослеживается уменьшение в 2015 году на 10.7 %. По количеству уволенных - уменьшение на 24 %.

Данные по текучести кадрового состава экипажей судов представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Текучесть кадрового состава экипажей судов

По количеству уволенных работников командного состава уровень аналогичен, а по рядовому составу небольшое снижение в 2015 г. - на 4,8 %.

По количеству принятых прослеживается увеличение на 47,7 % по командному составу.

По рядовому составу прослеживается уменьшение на 5,5 % (уменьшение сменности кадрового рядового состава в период навигации 2015 г.).

Данные по численности состава работников на конец года представлены на рисунке 7.



Рис. 7. Численность состава работников на конец года, чел.

Анализируя представленные на рисунке 7 данные, следует отметить, что по работникам ресторана увеличение численности закрепленных работников составило 14,7 %, по работникам комсостава в 2015 году прослеживалось уменьшение численности на 4 %, по работникам рядового состава прослеживалось уменьшение численности на 13,4 % в 2015 году по сравнению с уровнем 2014 года.

Необходимо провести анализ персонала по следующим направлениям: по полу, возрасту и уровню образования. На рисунке 8 представлен анализ персонала за 2013-2015 гг. по полу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Структура персонала ООО «Авинтура» по полу в 2013-2015 гг., %

Согласно рисунку 8, на предприятии в 2013 году работало 45% мужчин и 55% женщин, в 2014 году - 48,8 % мужчин и 51,2% женщин. В 2015 году доля мужчин и женщин на предприятии практически не изменилась, хотя произошли незначительные структурные изменения. Для мужчин сократилась с 48,8% до 42%, а доля женщин возросла с 51,2% до 58%.

На рисунке 9 представлена возрастная структура персонала предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Структура персонала ООО «Авинтура» по возрасту за 2013-2015 гг.

На рисунке 9 видно, что в 2014 году персонал в возрасте до 25 лет составлял 29,8 % от общей численности, в возрасте от 25 до 35 лет - 41,6 %, в возрасте от 35 до 45 лет - 16,6 % от общей численности, в возрасте старше 45 лет было меньше всего персонала - 12% от общей численности работающих в компании. В 2015 году персонал в возрасте до 25 лет составлял 30 % от общей численности, в возрасте от 25 до 35 лет в 2015 году насчитывалось 41 %, в возрасте от 35 до 45 лет в 2015 году составлял 17 % от общей численности, в возрасте старше 45 лет 12% от общей численности работающих в компании.

Проведем анализ структуры персонала по образованию (рисунок 10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Анализ структуры персонала ООО «Авинтура» по образованию, %

По уровню образования в 2014 году с высшим образованием было 34,5 % сотрудников. Со средним профессиональным образованием в компании в 2014 году работало 50 %. Персонал с образованием ниже среднего в 2014 году составлял от общей доли 15,5 %. По уровню образования в 2015 году с высшим образованием было 36 % сотрудников. Со средним профессиональным образованием в компании в 2015 году работало 51 % сотрудников. Персонал с образованием ниже среднего в 2015 году составлял от общей численности персонала 13 %.

Анализируя структуру персонала по стажу работы, следует отметить, что структура складывалась следующим образом (рисунок 11).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Структура персонала ООО «Авинтура» по стажу работы в 2013-2015 гг., %

В 2014 году персонала со стажем до 1 года работы на данном месте было 19%, персонала со стажем 1-3 года было 43 % от общей численности. Персонала со стажем 3-5 лет в компании в 2014 году было 33,2%. Персонала со стажем работы больше 5 лет было в 2014 году всего 4,8 %

В 2015 году персонала со стажем до 1 года работы на данном месте было 21%, персонала со стажем 1-3 года было 45 % от общей численности, персонала со стажем 3-5 лет в компании в 2015 году было 28% персонала со стажем работы больше 5 лет было в 2015 году от общей доли всего 6 %.

Таким образом, проведенный анализ состава и структуры персонала предприятия позволил сделать следующий общий вывод: анализ персонала по полу за 2013-2015 гг. показал, что женщин на предприятии работало больше, чем мужчин. Анализ персонала по возрасту за 2013-2015 гг. показал, что на предприятии работал больший процент сотрудников в возрасте от 25-35 лет. Анализ персонала по образованию показал, что 2013-2015 гг. на предприятии работало больше сотрудников со средне-профессиональным образованием. Проводя анализ персонала по стажу работы, следует отметить, что в 2013-2015 гг. на предприятии работало больше сотрудников со стажем от 1 до 3 лет, что говорит о высокой текучести кадров в ООО «Авинтура».

На рисунке 12 представлен данные причин увольнения персонала в ООО «Авинтура», предоставленные кадровой службой компании.

Рис. 12. Анализ причин увольнения персонала в ООО «Авинтура», %

Анализируя представленные на рисунке 12 данные, следует отметить, что в качестве основной причины увольнения была названа низкая заработная плата. Данная причина особенно актуальна для персонала на теплоходах и в офисе г. Москва. Например, гиды - переводчики на теплоходе со знанием английского, немецкого, французского языков получают 18 000 руб. в месяц, а также компенсацию расходов на питание. В то время как в компании Мостурфлот на такой же позиции получают не менее 30 000 руб. в месяц, а также оплаченное питание не на камбузе команды, а в туристическом ресторане. Матрос-рулевой в ООО «Авинтура» получает около 20 000 рублей в месяц, а в компании Викинг - около 40.000 руб. Также одной из существенных причин увольнения называется отсутствие перспектив карьерного роста в компании.

2.4 Анализ системы управления персоналом

2.4.1 Общая характеристика персонала и ее анализ

В таблице 16 представлено изменение коэффициентов за 2014-2015 годы, данные по которым были предоставлены кадровой службой компании.

Таблица 16 Изменение коэффициентов движения персонала ООО «Авинтура»

№	Показатели (в %)	2014	2015	изм
1	Коэффициент оборота по приему	2,04	1,5	0,5
2	Коэффициент оборота по выбытию	4,8	2,9	1,9
3	Коэффициент текучести	4,8	2,9	1,9
4	Коэффициент замещения	-2,8	-1,5	-1,3
5	Коэффициент постоянства кадров	95,3	97,8	-2,5

Анализируя данные, представленные в таблице 10, следует отметить, что за анализируемый период произошло снижение коэффициентов замещения и постоянства кадров.

2.4.2 Анализ системы оплаты труда

На рисунке 13 представлены данные по выручке от реализации и оплате труда сотрудников за первое полугодие 2015 года на основе финансовой отчетности компании [73].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 13. Выручка от реализации и оплате труда сотрудников за первое полугодие 2015 года

Анализируя данные, представленные на рисунке 13, следует отметить, что за анализируемый период произошло увеличение оплаты труда.

В ООО «Авинтура» действует, на основе анализа системы оплаты труда, следующая система:

1. оклад + премия, составляющая 100% от оклада - у сотрудников офиса;

2. компенсации - выплаты в размере 6500 руб. на съем жилья, при условии, если человек прописан в городе, отличном от места работы;

В случае выплаты компенсации необходимо было сделать обратное - рассматривать наличие квартиры или иного жилья у сотрудника, которому предоставляется данная компенсация - так, большинство сотрудников, которые обзавелись личным жильем в городе Москве, не меняют адрес регистрации в паспорте, чтобы не потерять данную компенсацию. Непонятен также механизм предоставления данной компенсации - в компании это преподносится так, что только самые лучшие и избранные могут на нее претендовать, а по факту, все сотрудники, работающие в московском офисе, ее получают, включая уборщиков и охранников.

3. стимулирующие выплаты - персональная надбавка, схема выплаты которой является непрозрачной и непонятно, кто и кому за что платит;

4. вознаграждение за выслугу лет - есть, не во всех компаниях холдинга. Так, например, в ОАО "Пассажирский порт", которое принадлежит ООО "Авинтура", данная надбавка есть, но нет премиальных.

Не является также понятным, по каким критериям назначается оклад. Зачастую сотрудники, выполняющие одинаковый объём работы, получают разные заработные платы. Отсутствует система грейдирования, которая вводится с 1 марта 2016 (сейчас в процессе) в Северо-Западном пароходстве. Так, с точки зрения автора работа, несправедливым является том факт, что лица, самостоятельно работающие в регионах, несущие на себе большую материальную ответственность, а также полностью отвечающие за «трудоспособность» целых офисов, получают вознаграждение меньше, чем, например, референты Управляющего директора.

Не оценивается так же уровень знаний и компетентность персонала. Аттестация для руководства компании не проводится, вследствие чего ключевые позиции занимают сотрудники, которые не могут по причине отсутствия теоретических знаний и знаний современных реалий бизнеса руководить вверенными подразделениями.

Результаты тестирования по методике В.И. Герчикова представлены на рисунке 14.

Диаграмма % 31.03 41.38 13.79 10.34 3.45 Тип мотивации ИН ПР ПА ХО ЛЮ

Рис. 14. Результаты тестирования сотрудников ООО «Авинтура» по методике В.И. Герчикова

Таблица 17 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструмента-льный	Профессио-нальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Согласно теории мотивации В.И. Герчикова, специалисты ООО «Авинтура» относятся в большинстве своем к профессиональному типу, в связи с отсутствием премий за успешное завершение проекта производительность их труда и уровень удовлетворенности трудом снижается. Например, автором работы ежегодно вводится новый проект с неплохими финансовыми показателями, что ни в коей мере не влияет на размер премии.

2.4.3 Подготовка кадров, развитие и обучение персонала

Результаты проведенного анализа, представленные на рисунке 15 показывают, что наиболее распространены внутренние источники набора персонала, а наиболее используемым методом набора в ООО «Авинтура» является личные рекомендации самих работников ООО, но, как правило, они основаны на личных симпатиях к кандидату и не всегда являются объективными. Внешние источники, хотя и считаются достойной используемой процедурой при наборе на работу в ООО «Авинтура», но они являются наиболее затратными и трудоемкими.

Рис. 15. Использование источников найма в ООО «Авинтура»

Рекомендации работающего персонала

Рекомендации партнеров по бизнесу

Рекомендации друзей и знакомых

Размещение объявлений в газетах

Учебные заведения

Собственная база данных

Государственная служба занятости

Размещение объявлений на радио

Размещение объявлений на телевидении

В организации после привлечения персонала из различных источников проводится процедура отбора персонала. Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадров, директор по кадрам организации и непосредственно начальник отдела кадров.

К сожалению, она проводится по сокращенной схеме в отличие от классических этапов отбора персонала:

Выбор и утверждение критериев отбора.

Проверка документов кандидатов

Выбор и утверждение критериев отбора.

Проверка документов кандидатов.

Собеседование по найму.

Профессиональное тестирование кандидатов.

Проверка отзывов и характеристик кандидатов, наведение справок.

Медосмотр кандидатов.

Итоговый анализ характеристик оставшихся кандидатов.

Принятие решения и оповещение кандидатов об этом.

Подписание контракта и оформление на работу.

Однако в ООО «Авинтура» процедура отбора проводится упрощенно и не совсем в классической последовательности:

Выбор и утверждение критериев отбора.

Критерии отбора кандидатов утверждены должностными инструкциями.

Проверка документов кандидатов.

В обязательном порядке начальник отдела кадров проверяет оригиналы документов (паспорт, трудовая книжка, диплом, СНИЛС, военный билет) после чего направляет кандидата к начальнику отдела или директору по кадрам).

Собеседование по найму.

Собеседование по найму проводит начальник отдела или директор по кадрам, после чего говорит о своем решении начальнику отдела кадров.

Принятие решения и оповещение кандидатов об этом.

После чего начальник отдела кадров оповещает кандидата о решении руководства.

Медосмотр кандидата.

Существует бланк - направление на медицинский осмотр кандидата, только после его прохождения начальник отдела кадров имеет право принять его на работу.

Проверка отзывов и характеристик кандидатов, наведение справок.

Наведение справок обычно осуществляется по телефону начальником отдела кадров, либо делается письменный запрос на предыдущее место кандидата.

Подписание контракта и оформление на работу.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ООО «Авинтура» не проводится профессиональное тестирование и обучение персонала (за исключением плавсостава и медиков), что является явным упущением в кадровой политике.

2.4.4 Анализ системы стимулирования и стимулирования персонала

В процессе анализа системы стимулирования в ООО «Авинтура» было проведено изучение влияния социально-психологических факторов на трудовую мотивацию персонала с использованием специально разработанной автором исследования анкеты (Приложение 3), которое показало, что основными причинами работы в ООО «Авинтура» для 30% сотрудников компании является возможность карьерного роста, столько же сотрудников отметили социальную защищенность, 20% в качестве основной причины отметили возможность реализовать свои способности, для 10% сотрудников важным фактором трудовой деятельности в ООО «Авинтура» являются семейная традиция и высокая заработная плата. В Приложении 3 представлены результаты обработки анкетных данных.

Для 60% сотрудников второй группы основной причиной трудовой деятельности в ООО «Авинтура» является социальная защищенность, 20% отметили важность высокой заработной платы, столько же - семейной традиции (рисунок 16).

Рис. 16. Причина выбора работы в ООО «Авинтура» сотрудниками ООО «Авинтура», %

Сравнительный анализ результатов исследования показал, что по фактору социальной защищенности как причины трудовой деятельности в ООО «Авинтура» наблюдаются значительно более высокие требования среди сотрудников компании, что может быть связано с тем, что важным фактором при выборе профессии для представителей турбизнеса является уверенность в будущем.

При анализе данных, полученных при ответе на вопрос о престижности профессии, было выявлено, что 80% сотрудников считают, что их профессия имеет среднюю престижность, 20% отмечают низкую престижность своей профессии. Никто из сотрудников не считает свою профессию высоко престижной (рисунок 17).



Рис. 17. Престижность профессии для сотрудников ООО «Авинтура»

При ответе на вопрос о перспективах карьерного роста 50% сотрудников считают, что у них есть перспектива карьерного роста, 35% ответили «нет», 30% не уверены в ответе (рисунок 18).

Рис. 18. Сравнительные результаты перспективы карьерного роста у сотрудников ООО «Авинтура»

Анализ ответов на вопрос «От чего зависит эффективность Вашей профессиональной деятельности?» показал, что большинство сотрудников отмечают зависимость повышения эффективности профессиональной деятельности от уровня профессионального образования (80%) и от опыта работы на предприятии (75%), 30% сотрудников считают, что на эффективность деятельности влияют ф...