Совершенствование управления персоналом в туристическом бизнесе

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. анкеты и сравнительные оценки

2. метод заданного выбора -- анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. шкала рейтингов поведенческих установок -- анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Под туризмом мы будем понимать временное перемещение людей с места своего постоянного проживания в другую страну или другую местность в пределах своей страны в свободное время в целях получения удовольствия и отдыха, оздоровительных и лечебных, гостевых, познавательных, религиозных или профессионально-деловых, но без занятия в месте временного пребывания работой; оплачиваемой из местного финансового источника .

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Появление новых источников энергии и материалов с заранее заданными свойствами, оснащение предприятий сложнейшей техникой, развитие электронной автоматизации, формирование невиданных прежде информационных ресурсов и систем -- таковы главные факторы, изменившие положение и роль работника в общественном производстве. Он, как никогда ранее, выступает действительно решающей производительной силой, активным преобразователем экономических отношений.



2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ОМНИС»

2.1 Экспресс анализ турфирмы ООО «ОМНИС»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ОМНИС» существует уже на протяжении более 20 лет и входит в десятку лучших фирм города Челябинска.

Предприятие является коммерческим и целью его создания является извлечение прибыли.

Неизменным с момента первого создания и многочисленных изменений основным и единственным видом деятельности указанного предприятия является предоставление туристических экскурсионных услуг.

Основной задачей компании является - оказание помощи при планировании и организации особенного, незабываемого путешествия. В своей работе агентство «ОМНИС»старается придерживаться следующих принципов:

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- быстрый и компетентный ответ на все поступающие заявки;

- улучшение качества и расширение оказываемых услуг;

- постоянное повышение профессионального уровня сотрудников.

Основные услуги агентства:

- все пляжные направления: Турция, Египет, Таиланд и т.д;

- оформление туров в Европу;

- автобусные туры по Европе (Италия, Франция, Чехия, Норвегия);

- круглосуточная поддержка туристов во время отдыха;

- полное сопровождение туристов. Начиная от консультирования, заканчивая, выдачей документов;

- продажа авиа, ж/д билетов;

- морские и речные круизы;

- туры выходного дня;

- продажа туров по России;

- бронирование гостиниц;

- визовое оформление;

- оформление старховки;

- VIP туризм;

- событийный туризм.

Профессионализм коллектива очень популярной турфирмы Челябинска, обеспечивается ежегодным посещением менеджеров компании обучающих семинаров и поездками сотрудников в ознакомительные туры по всему миру. За большой опыт и вклад в развитие туризма, компания имеет множество наград, благодарственных писем, грамот от партнеров и ведущих туроператоров. Ежегодно компания «ОМНИС»участвует в туристических выставках, директорских турах, которые проводят в таких странах, как Турция, Египет.

Численность и структура всей компании невелика и представляет собой линейную структуру управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Директор туристической фирмы заботится о выполнении плана реализации своего продукта, своевременном финансировании и выплат, подготовке кадров и повышении их классификации, а так же неукоснительном выполнении планов, поставленных им перед подчиненными. Вырабатывает стратегию организации и следит за её достижением подчиненными.

Директору подчиняется главный бухгалтер, руководитель отдела продаж. Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтер. Руководителю отдела продаж два менеджера по туризму, авиа -Ж/Д кассир, секретарь, курьер.

Основная роль в управлении компании принадлежит директору.

Директор туристической фирмы:

- руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью турагентства, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества турагентства, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

- обеспечивает достижение запланированных финансово-экономических показателей турагентства;

- руководит деятельностью структурных подразделений турагентства;

- осуществляет руководство разработкой текущих и перспективных планов реализации турпродуктов, изучением обслуживаемых направлений и объемов оказываемых услуг;

- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности турагентства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы турагентства, рост объемов оказываемух услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг, их соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в туристических услугах;

- обеспечивает выполнение турфирмой всех обязательства перед сторонними организациями, заказчиками услуг, покупателями турпродуктов, а также хозяйственных, трудовых договоров и бизнес-планов;

- организует деятельность по оказанию туристических услуг и реализации турпродуктов на основе научных форм управления и организации труда, изучения конъюнктуры рынка туристических услуг и турпродуктов в целях повышения уровня их качества.

Таким образом, большим плюсом является то, что директор компании всегда в курсе последних дел, происходящих на предприятии. Однако этот же факт можно рассматривать и как недостаток, поскольку директору приходится уделять много времени для решения текущих задач, которые могли бы осуществлять подчиненные, однако в силу организационного строения данные обязанности лежат непосредственно на руководителе.

Функции главного бухгалтера:

- руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии;

- формирование рабочего плана счетов и форм первичных учетных документов;

- формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

- оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности;

- обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

- выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат;

- контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;

- обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда;

- осуществление платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами Компании.

Функции бухгалтера:

- получать по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства или оформлять их для получения безналичным путем в учреждениях банка, для выплаты рабочим и служащим заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов;

- вести на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверять фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком;

- составлять кассовую отчетность;

- осуществлять наличные расчеты в установленном порядке с организациями и физическими лицами при оплате работ и услуг предприятия;

- производить начисление и перечисление налогов и сборов в бюджеты, страховых взносов, платежей;

- обеспечивать сохранность бухгалтерских документов;

- выполнять поручения главного бухгалтера.

Руководитель в свою очередь выполняет следующие функции:

- подчиняется генеральному директору фирмы и несет ответственность за работу отдела туризма;

- осуществляет общее руководство работы менеджеров. Распределяет нагрузку среди менеджеров;

- организует сотрудников к способности совместно действовать;

- придает усилиям сотрудников эффективность и сглаживает присущие им слабости;

- сплачивает сотрудников вокруг общей цели (стратегии предприятия);

- создает атмосферу самоудовлетворения от своей деятельности, а так же значимость своего участия в достижении общих целей;

- улучшает профессиональную подготовку сотрудников.

Функции менеджера по туризму:

- предлагать клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, давать всю рекомендацию и совет по выбору мест отдыха, консультировать клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха;

- проводить мини-рекламу выбранного места, описывать его достоинства и преимущества;

- заключать договора на оказание туристских услуг;

- давать необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания;

- продавать и организовывать индивидуальные туры по всем направлениям;

- разрабатывать туристические маршруты, калькуляцию туров;

- бронировать туры в системе бронирования операторов;

- подготавливать и выписывать готовые документы;

- оформлять документы для получения виз.

Тур менеджер подчиняется непосредственно начальнику отдела и руководителю, и выполняет их поручения и распоряжения.

Должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера. Назначение работника на должность, его увольнение, а так же изменение условий труда производится приказом директора. Менеджер подчиняется непосредственно управляющему туристической фирмы.

На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее или среднее специально образование.

В обязанности авиа, ж/д кассира входит:

- оказание услуг клиентам компании в области бронирования;

- оформления авиа и ж/д билетов;

- предоставление информации о расписании, наличии мест, наиболее выгодных тарифах авиа и ж/д компаний;

- консультации по выбору маршрута, приобретению, возврату, обмену билетов;

- работа с корпоративными клиентами;

- отчетность.

Следующим и замыкающим уровнем, является секретарь и курьер. Секретарь в свою очередь встречает и провожает клиентов. Так же прием и распределение телефонных звонков, поиск новых клиентов, рассылка различной рекламной информации на почтовый ящик клиентов, организация встреч и совещаний, ведение хозяйственной деятельности компании.

Курьер доставляет и забирает по назначению деловые бумаги, пакеты, письма, авиа и ж/д билеты.

Директор использует как авторитарный, демократический, и либеральные стили руководства.

В авторитарном стиле руководитель отдает подчиненным в приказной форме распоряжения без всяких объяснений, подчеркивает между собой, и подчиненными дистанцию, которые те не могут нарушать. Предоставляет ограниченную самостоятельность, интересуется мнением подчиненных. За счет постоянного контроля стиль обеспечивает приемлемые результаты.

В демократическом стиле руководитель главное внимание уделяет обеспечению условий решения задач любой ценой (распределяет задания, планирует, создает необходимые материальные и организационные условия выполнения работы). Директор прислушивается к мнениям сотрудников, решения принимаются на основе обсуждения проблемы, и инициатив сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется как руководителем, так и сотрудниками. Стиль является эффективным, он обеспечивает высокую вероятность правильных решений, высокие производительные труда, активность работников, удовлетворенность людей своей работой и членство в коллективе.

В либеральном стиле управления руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом уходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, оценивающего полученные результаты. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обстоятельств.

В турфирме «ОМНИС» используется программа Сма-Тур. Это программный комплекс для автоматизации работы турфирмы, разработанный фирмой «Само-Софт» Программный комплекс «Само-Тур» обеспечивает информационную поддержку всех основных функций, предусмотренных технологией работы в туроператорской фирме. В системе существует более 20 различных справочных баз данных, в том числе справочников по направлениям (география), клиентам, отелям, рейсам, услугам, партнерам, посольствам, перевозчикам, ценам и т.д.



2.2 Факторы внешней среды

Для выявления наиболее значимых факторов внешней среды проведём комплексный анализ факторов - STEEP-анализ, который позволяет понять рынок, позицию компании, её потенциал и направления бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде таблицы. На практике этот анализ удобно применять в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов. менеджмент туристический персонал

В данном виде анализа рассматриваются социальные, технологические, экономические и политические факторы внешней среды, которые каким-то образом могут оказывать влияние на организацию.

Профиль внешней среды показал, что предприятие напрямую зависит от внешних факторов. Хаотичность важности говорит о нахождении предприятия и в позитивной и в негативной внешней среде. С одной стороны внешняя среда позволяет дальнейшее развитие предприятия, с другой стороны тормозит все процессы работы.

Анализ STEEP - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Технологические, политические и социальные факторы дают компании умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Чтобы удерживать или увеличивать захваченный сегмент рынка, необходимо постоянно следить за изменениями в окружающей конкурентной среде, расширять спектр услуг.

Наиболее значительным и отрицательным является влияние экономических, демографических и международных факторов. Это обусловлено тем, что эти области наиболее подвержены изменениям, что особенно обострилось в условиях мирового экономического кризиса. Данные факторы характеризуются непредсказуемыми изменениями (изменения налогообложения и т.д.). Необходимо учитывать эти факторы при планировании деятельности и стараться свести к минимуму угрозы по тем факторам, на которые предприятие не может влиять.

Политическая сфера оказывает положительное влияние, но незначительное. Это можно объяснить тем, что в политической сфере появляются нововведения, отрицательно влияющие на деятельность организации (запреты, ограничения, ужесточения требований, введении новых налогов) и снижающие положительное влияние политической обстановки, выражающееся в регулировании конкуренции, снижении некоторых налоговых ставок, поддержке малого бизнеса.

Большое влияние оказывают социокультурные факторы, поскольку любой вид услуг рассчитан на определённую группу потребителей. Положительное влияние социальной среды можно рассматривать по нескольким аспектам. Во-первых, это характеристики населения. Для предприятия важны такие характеристики населения, как средний возраст и уровень дохода. Будет нерационально открывать представительство фирмы, где живут в основном пожилые люди. Именно поэтому социальный фактор необходимо учитывать при выборе места открытия. Общение с населением играет важную роль в развитии компании и является эффективным методом завоевания доверия клиентов, что очень важно для любой организации. Во-вторых, государственная политика в области развития туризма.

По итогам анализа макросреды организации можно сказать, что для грамотного планирования деятельности необходимо учитывать все факторы, как по отдельности, так и их взаимосвязь.

В целом о внешней среде можно сказать, что ООО «ОМНИС» оказывает услуги высокого качества по приемлемым ценам, что является, в комплексе с широким спектром направлений, конкурентным преимуществом.

На развитие организации влияет не только внешняя среда, но и та система, которая сложилась внутри самой организации. От того, насколько удачно и гармонично построена внутренняя система управления в организации зависит эффективность её существования.

Свести все данные о микросреде в целостную картину поможет модель пяти конкурентных сил Портера.

Рассмотрим более детально ближайших конкурентов рассматриваемого предприятия и положение компаний на рынке по нескольким критериям.

Позиционирование организации на рынке

Организация, функционирующая на рынке, должна представлять своё положение относительно конкурентов, обладать данными о характеристиках, преимуществах и недостатках ближайших конкурентов. Для ответа на эти вопросы можно построить карту позиционирования компании на рынке. Для этого составим сравнительную таблицу, в которой рассмотрим характеристики деятельности, которые, по мнению потребителей, являются самыми важными, и дадим количественную оценку по шкале от 1 до 5 (где 5 - наилучший результат).

Как видно по рисунку 2.3, конкуренция достаточно сильна. Наиболее опасными являются организации-конкуренты Тез тур и Альтаир. Именно на них нужно обращать наибольшее внимание. Но, не стоит упускать из виду и конкурентов 4 и 5. Они могут начать интенсивно развиваться, тем самым, занимая позиции в выделенной области наиболее активных конкурентов.

По рисунку также видно, что ООО «ОМНИС» занимает выгодную позицию на рынке, так как входит в зону потребительских предпочтений. Также в эту зону входят организации - Тез тур и Альтаир. На схеме позиционирования компании эти 3 организации находятся рядом, что означает, что потребители не видят существенной разницы между ними.

В этом случае ООО «ОМНИС» необходимо каким-то способом индивидуализировать свои услуги, то есть добавить новые конкурентные преимущества и отличительные черты.

По итогам анализа 5 конкурентных сил Майкла Портера можно отметить следующее:

1. средний уровень конкуренции в отрасли:

- платежеспособный спрос на рынке падает.

- барьеры проникновения на рынок низкие, но сложность в том, чтобы закрепиться на рынке.

-агрессивная ценовая конкуренция.

- услуги компаний аналогичны. Конкурентных преимуществ можно добиться, улучшая качество оказания и расширения ассортимента услуг.

2. Влияние поставщиков умеренное:

-каналы поставки не уникальны и открыты для всех.

-желательно заключение выгодных контрактов на поставки туров с постоянным поставщиком.

- нет обязательств перед поставщиками по объему закупа, оборудования.

3. Влияние покупателей значительное:

- возрастающая популярность заграничного отдыха.

-снижение числа клиентов в последнее время из-за конкуренции и экономической ситуации.

-товары и услуги не являются жизненно необходимыми, поэтому установление слишком высоких цен неприемлемо. Клиенты могут просто отказаться от компании.

4. Влияние товаров заменителей значительное:

- товары заменители не существенно отличаются па цене.

-наличие прямых и косвенных товаров-заменителей.

-качество и эффективность товаров заменителей всегда гарантированы.

5. Влияние конкурентов очень значительное:

- низкие барьеры выхода на рынок провоцирует большое количество конкурентов.

- легкодоступные каналы продвижения услуг.

-сложно выделиться из большого количества конкурентов.

Наибольшее влияние оказывает конкуренция. Это обусловлено низкими барьерами проникновения на рынок и поэтому большим числом конкурентов. Покупатели (по причине снижения платежеспособного спроса) и товары-заменители (за счет большого количества) оказывают значительное влияние. Влияние поставщиков незначительное из-за их многочисленности и большого выбора (с точки зрения компании).

В целом, ситуация в отрасли благоприятная, поскольку рынок не насыщен. Однако отрицательное влияние на развитие организации оказывает внешняя среда (это можно увидеть на графике профиля внешней среды). Регулярно появляются новые конкуренты, что обусловлено легкостью начала бизнеса (не требуется лицензии), требующего лишь стартовых инвестиций. Большое количество конкурентов не позволяет поднимать цены, а вынуждает добиваться и удерживать лидерство и долю рынка за счет расширения спектра услуг, профессионализма персонала и удержания группы постоянных клиентов.

2.3 Факторы внутренней среды

ООО «ОМНИС» придерживается стратегии концентрированной дифференциации, поскольку рассматриваемая организация стремится сосредоточиться на выбранных сегментах и обслуживать их лучше и эффективнее, чем конкуренты. Задачей компании является представить как можно более привлекательной свои услуги для определенной целевой аудитории.

Для анализа организационной культуры предприятия воспользуемся двумя инструментами: типы организационных культур по Ч. Хэнди и теория стилей руководства Р. Блейка и Дж. Моутона.

ООО «ОМНИС» находится на достаточно стабильном уровне, близком к «золотой середине», так как в рассматриваемой организации сотрудников расценивают не просто как рабочую силу, а, прежде всего, как людей. Вместе с тем, именно благодаря жесткому контролю и конкретным поручениям сотрудники ответственно относятся к делу. Такое сочетание интересов деятельности организации с интересами персонала и обуславливает изображенное положение организации. Как следствие этого, достигаются большие результаты и планируемые изменения и нововведения легко приживаются. Ситуация в среде существования организации постоянно меняется, появляются новые непредвиденные обстоятельства, новые конкуренты, технологии, поэтому иногда приходится в короткие сроки вносить небольшие или значительные корректировки в стратегию. Именно поэтому такую организационную культуру можно считать сильной стороной организации.

Ч. Хенди выделяет 4 типа организационных культур:

-культура власти;

-культура роли;

-культура задачи;

-культура личности.

ООО «ОМНИС» присуща культура роли, обусловленная организационной структурой организации. Власть сосредоточена на первом иерархическом уровне -директор.

Клановая культура (А) характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культура (В) характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура (С) характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива - стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая (бюрократическая) культура (D) характеризуется как формализованное структурированное место работы. Лидеры организации - хорошие организаторы и координаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Далее отобразим графически профиль вычисленной организационной структуры.

Таким образом, в ООО «ОМНИС» принята рыночная культура с рассмотренными в таблице особенностями. Такая культура наиболее благоприятно влияет на деятельность организации, поскольку ориентируется на рынок. Таким образом, стабильность ООО «ОМНИС» начинается с организационной культуры, которая и лежит в основе успешного функционирования организации.

Проанализировав организационную культуру по двум методикам можно сказать, что централизация, регламентация, ориентированность на результат - это основные принципы деятельности организации. Их выполнение облегчается сложившейся организационной культурой - культурой роли. Именно они, с одной стороны, являются сильной стороной организации, обеспечивая стабильную, грамотную работу системы. С другой стороны, организации не хватает новаторства и динамичности в развитии.

В основном, персонал организации относится к возрастной группе до 40 лет, поэтому нет ситуации, когда возникает недопонимание между людьми разных поколений. Это способствует благоприятному климату в коллективе. В целом, коллектив небольшой, благодаря чему очень сплоченный и дружелюбный. Численность персонала в организации невелика, что с одной стороны обеспечивает сплоченность коллектива, а с другой стороны - усложняет процесс общения, ведь при таком малом количестве людей происходит перенасыщение общением с одними и теми же людьми.

Особенностью персонала ООО «ОМНИС» является то, что специфика деятельности не дает возможности для карьерного роста. Как описывалось ранее, возможность повышения есть только у нескольких сотрудников. Такая организационная структура является причиной высокого уровня текучести кадров в организации.

У организации есть два выхода. Первый - постоянная смена сотрудников. В настоящее время нет недостатка кадров для приема на работу. Другое дело, что для поддержания высокого уровня оказания услуг организации необходимы специалисты. А для удержания специалистов в организации необходимо тщательно разработать систему мотивации персонала и возможность личностного развития.

Далее проведем SWOT-анализ, который позволит определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таким образом, мы можем ответить на интересующие нас вопросы: «Как воспользоваться выявленными возможностями?»; «За счет чего можно уменьшить угрозы?»; «Что может помешать воспользоваться возможностями?» и наконец «Самые большие опасности для фирмы?». Укреплению на рынке, увеличению доходов и повышению престижа компании мешают плохая реклама и отсутствие «изюминки».

Делая вывод можно сказать, что показатели снижаются, так как повышается себестоимость, растут издержки. Всё это происходит из-за стагнации в деятельности предприятия. У предприятия есть постоянные клиенты, которые пользуются услугами предприятия, но предприятие не развивается, нет новых услуг способных привлечь клиентов, некоторые клиенты уходят в компании, предлагающие инновационные решения.

На основании данных ООО «ОМНИС» за 2013 2015 гг. проведем анализ экономической деятельности предприятия.

За анализируемый период имущество предприятия возросло на 11055700 руб., при чем в 2014 г. это увеличение составило 2708600 руб., в 2014 году - 8347100 руб. Данное увеличение произошло за счет роста внеоборотных активов на 30540800 руб. и за счет оборотных активов на 9782400 руб. Рост имущества является положительным фактором.

К концу анализируемого периода наибольшую долю в имуществе предприятия занимают оборотные средства. На рисунке 2.6 представлен состав оборотных средств предприятия.

Таблица 2.8 - Структура финансовых результатов деятельности предприятия ООО «ОМНИС»

Наименование показателя	Период
	2013г.	2014г.	2015г.
	Руб.	%	Руб.	%	Руб.	%
Выручка	161693300	100	144573000	100	159753500	100
Себестоимость продаж	137162900	84,83	125729900	86,97	145653900	91,17
Валовая прибыль (убыток)	24530400	15,17	18843100	13,03	14099600	8,83
Коммерческие расходы					413300	0,26
Прибыль (убыток) от продаж	24530400	15,17	18843100	13,03	13686300	8,57
Проценты к получению	85200	0,05	168000	0,12	131800	0,08
Проценты к уплате	2382200	1,47	1963700	1,36	1397400	0,87
Доходы от участия в других организациях					4700	0,003
Прочие доходы	15357400	9,50	15414700	10,66	10073900	6,31
Прочие расходы	21533100	13,32	19708000	13,63	12440000	7,79
Прибыль (убыток) до налогообложения	16057700	9,93	12754100	8,82	10059300	6,30
Отложенные налоговые активы	137100	0,08	23600	0,02	600	0,0004
Отложенные налоговые обязательства	244800	0,15
Текущий налог на прибыль	5589600	3,46	3687700	2,55	2833100	1,77
Пени	215000	0,13	13600	0,01	37200	0,02
Чистая прибыль (убыток)	10360800	6,41	9076400	6,28	7188400	4,50

В таблице 2.9 проведем анализ динамики финансовых результатов деятельности ООО «ОМНИС»

Таблица 2.9 - Динамика финансовых результатов деятельности предприятия

Наименование показателя	Показатель
	2013	2014	2015
	+/- ? , тыс.руб	%	+/- ? тыс.руб	%	+/- ? тыс.руб	%
Выручка	42258300	135,38	-17120300	89,41	15180500	110,50
Себестоимость продаж	37791700	138,03	-11433000	91,66	19924000	115,85
Валовая прибыль (убыток)	4466600	122,26	-5687300	76,82	-4743500	74,83
Коммерческие расходы					4133
Прибыль (убыток) от продаж	4466600	122,26	-5687300	76,82	-5156800	72,63

Основным источником формирования пассива предприятия являются краткосрочные обязательства, величина которых по отношению к 2013 г. увеличилась на 15513100 руб.

Также произошел прирост собственных средств на 25554900 руб., что может являться результатом эффективной работы предприятия.

Из данных таблицы видно, что на протяжении всего анализируемого периода наблюдается снижение чистой прибыли. Вместе с тем, несмотря на отрицательную динамику, чистая прибыль на протяжении всего анализируемого периода является величиной положительной. На рисунке 9 представлена динамика чистой прибыли предприятия.

Произведем расчет финансовых коэффициентов в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Расчет финансовых коэффициентов

Показатель	2013	2014	2015
К абсолютной ликвидности	0,13	0,16	0,02
К быстрой ликвидности	0,64	0,86	0,64
К текущей ликвидности	1,04	1,25	1,08
Коэффициент концентрация собственного капитала (финансовой автономии, независимости)	0,39	0,46	0,49
Коэффициент концентрации заемного капитала:	0,61	0,54	0,51
Коэффициент финансовой зависимости:	0	0,17	0,04
Рентабельность основной деятельности:	0,18	0,15	0,09
Рентабельность продукции:	0,15	0,13	0,09
Рентабельность совокупного капитала:	0,11	0,09	0,07
Рентабельность собственного капитала:	0,24	0,21	0,17
Изменение рентабельности продаж за счет изменения выручки от реализации, %:	21,74	-10,53	8,26
Изменения рентабельности продаж за счет изменения себестоимости реализованной продукции, %:	-23,37	13,03	-12,47

Проанализируем динамику коэффициентов ликвидности.

Из данных рисунка 2.10 видно, что к концу анализируемого периода наблюдается снижение значений коэффициентов ликвидности.

За период 2013 ? 2014 год наблюдается увеличение коэффициента абсолютной ликвидности на 0,03 единицы, а за период 2014 ? 2015 г. происходит снижение данного коэффициента, которое составило 0,14. Это говорит о том, что к концу 2015 г. 2% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет имеющихся у предприятия собственных денежных средств. Снижение коэффициента абсолютной ликвидности в 2015 г. Обусловлено значительным снижением денежных средств предприятия, что в свою очередь связано со значительным замораживанием денежных средств в виде дебиторской задолженности.

За период 2013 ? 2014 год наблюдается увеличение коэффициента быстрой ликвидности на 0,22 единицы. К концу анализируемого периода значение коэффициента снизилось до 0,61, это показывает, что текущие обязательства могут быть погашены наиболее ликвидными активами и активами быстрой реализации лишь на 64%.

Также к концу анализируемого периода произошло снижение коэффициента текущей ликвидности. Вместе с тем, на протяжении всех периодов предприятие может полностью покрыть краткосрочные долговые обязательства текущими активами.

Проанализируем коэффициенты платежеспособности и финансовой устойчивости.

Таким образом, как видно из рисунка 2.11, на протяжении всего анализируемого периода коэффициент концентрации собственного капитала увеличивается. Это говорит о том, что финансовая устойчивость предприятия растет, независимость предприятия от внешних кредиторов увеличивается.

Вместе с тем, к концу анализируемого периода снижается коэффициент концентрации заемного капитала, т.е. к концу анализируемого периода снижается доля заемных средств в финансировании предприятия.

Снижение к концу анализируемого периода значения коэффициента финансовой зависимости также свидетельствует об увеличение независимости предприятия от внешних источников финансирования.

Анализируя показатели рентабельности можно сделать вывод о снижении эффективности деятельности работы предприятия - к концу анализируемого периода происходит снижение всех коэффициентов рентабельности.

Из данных, представленных на рисунке 2.12, видно, что к концу 2015 г. Наблюдается снижение всех показателей рентабельности, что в свою очередь свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия. Вместе с тем, значения данных коэффициентов остаются положительными и достаточно высокими, поэтому о кризисном положении предприятия речи не идет. Так, например, каждый рубль, вложенный предприятием в основную деятельность принес в 2015 г. 9 рублей прибыли, а каждый рубль собственного капитала - 16,8 рублей чистой прибыли.

2.4 Выявленные проблемы в системе менеджмента ООО «ОМНИС»

Рассмотрев деятельность предприятия комплексно, можно отметить следующие проблемы в системе менеджмента.

Профиль внешней среды показал, что предприятие напрямую зависит от внешних факторов. Хаотичность важности говорит о нахождении предприятия и в позитивной и в негативной внешней среде. С одной стороны внешняя среда позволяет дальнейшее развитие предприятия, с другой стороны тормозит все процессы работы.

Анализ STEEP - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Технологические, политические и социальные факторы дают компании умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Чтобы удерживать или увеличивать захваченный сегмент рынка, необходимо постоянно следить за изменениями в окружающей конкурентной среде, расширять спектр услуг.

Наиболее значительным и отрицательным является влияние экономических, демографических и международных факторов. Это обусловлено тем, что эти области наиболее подвержены изменениям, что особенно обострилось в условиях мирового экономического кризиса. Данные факторы характеризуются непредсказуемыми изменениями (изменения налогообложения и т.д.). Необходимо учитывать эти факторы при планировании деятельности и стараться свести к минимуму угрозы по тем факторам, на которые предприятие не может влиять.

Политическая сфера оказывает положительное влияние, но незначительное. Это можно объяснить тем, что в политической сфере появляются нововведения, отрицательно влияющие на деятельность организации (запреты, ограничения, ужесточения требований, введении новых налогов) и снижающие положительное влияние политической обстановки, выражающееся в регулировании конкуренции, снижении некоторых налоговых ставок, поддержке малого бизнеса.

Большое влияние оказывают социокультурные факторы, поскольку любой вид услуг рассчитан на определённую группу потребителей. Положительное влияние социальной среды можно рассматривать по нескольким аспектам. Во-первых, это характеристики населения. Для предприятия важны такие характеристики населения, как средний возраст и уровень дохода. Будет нерационально открывать представительство фирмы, где живут в основном пожилые люди. Именно поэтому социальный фактор необходимо учитывать при выборе места открытия. Общение с населением играет важную роль в развитии компании и является эффективным методом завоевания доверия клиентов, что очень важно для любой организации. Во-вторых, государственная политика в области развития туризма.

По итогам анализа макросреды организации можно сказать, что для грамотного планирования деятельности необходимо учитывать все факторы, как по отдельности, так и их взаимосвязь.

В целом о внешней среде можно сказать, что ООО «ОМНИС» оказывает услуги высокого качества по приемлемым ценам, что является, в комплексе с широким спектром направлений, конкурентным преимуществом.

Наиболее опасными являются организации-конкуренты Тез тур и Альтаир. Именно на них нужно обращать наибольшее внимание. Но, не стоит упускать из виду и конкурентов 4 и 5. Они могут начать интенсивно развиваться, тем самым, занимая позиции в выделенной области наиболее активных конкурентов.

По рисунку также видно, что ООО «ОМНИС» занимает выгодную позицию на рынке, так как входит в зону потребительских предпочтений. Также в эту зону входят организации - Тез тур и Альтаир. На схеме позиционирования компании эти 3 организации находятся рядом, что означает, что потребители не видят существенной разницы между ними.

В этом случае ООО «ОМНИС» необходимо каким-то способом индивидуализировать свои услуги, то есть добавить новые конкурентные преимущества и отличительные черты.

Наибольшее влияние оказывает конкуренция. Это обусловлено низкими барьерами проникновения на рынок и поэтому большим числом конкурентов. Покупатели (по причине снижения платежеспособного спроса) и товары-заменители (за счет большого количества) оказывают значительное влияние. Влияние поставщиков незначительное из-за их многочисленности и большого выбора (с точки зрения компании).

В целом, ситуация в отрасли благоприятная, поскольку рынок не насыщен. Однако отрицательное влияние на развитие организации оказывает внешняя среда (это можно увидеть на графике профиля внешней среды). Регулярно появляются новые конкуренты, что обусловлено легкостью начала бизнеса (не требуется лицензии), требующего лишь стартовых инвестиций. Большое количество конкурентов не позволяет поднимать цены, а вынуждает добиваться и удерживать лидерство и долю рынка за счет расширения спектра услуг, профессионализма персонала и удержания группы постоянных клиентов.

ООО «ОМНИС» придерживается стратегии концентрированной дифференциации, поскольку рассматриваемая организация стремится сосредоточиться на выбранных сегментах и обслуживать их лучше и эффективнее, чем конкуренты. Задачей компании является представить как можно более привлекательной свои услуги для определенной целевой аудитории.

ООО «ОМНИС» находится на достаточно стабильном уровне, близком к «золотой середине», так как в рассматриваемой организации сотрудников расценивают не просто как рабочую силу, а, прежде всего, как людей. Вместе с тем, именно благодаря жесткому контролю и конкретным поручениям сотрудники ответственно относятся к делу. Такое сочетание интересов деятельности организации с интересами персонала и обуславливает изображенное положение организации. Как следствие этого, достигаются большие результаты и планируемые изменения и нововведения легко приживаются.

В ООО «ОМНИС» принята рыночная культура.

Проанализировав организационную культуру по двум методикам можно сказать, что централизация, регламентация, ориентированность на результат - это основные принципы деятельности организации. Их выполнение облегчается сложившейся организационной культурой - культурой роли. Именно они, с одной стороны, являются сильной стороной организации, обеспечивая стабильную, грамотную работу системы. С другой стороны, организации не хватает новаторства и динамичности в развитии.

Во внутренней среде очень низкий уровень неожиданности и непредсказуемости. Поэтому все возникающие внутри организации проблемы - это результат ошибок в планировании и управлении.

На основе проведенного анализа было выявлено, что причиной основных проблем предприятия в области управления персоналом является:

1) Отсутствие действенного механизма материального стимулирования персонала;

2) Сложный период адаптации ?.

По итогам анализа макросреды организации можно сказать, что для грамотного планирования деятельности необходимо учитывать все факторы, как по отдельности, так и их взаимосвязь.

В целом о внешней среде можно сказать, что ООО «ОМНИС» оказывает услуги высокого качества по приемлемым ценам, что является, в комплексе с широким спектром направлений, конкурентным преимуществом.

Для поддержания высокого уровня оказания услуг организации необходимы специалисты. А для удержания специалистов в организации необходимо тщательно разработать систему мотивации персонала и усовершенствовать систему адаптации сотрудников.

Из SWOT-анализа видно, что у организации достаточно много сильных сторон и возможностей, вследствие чего организация конкурентоспособна и удерживает занятый ею сегмент рынка. Дальнейшее повышение качества и расширение спектра услуг позволит привлечь новых клиентов и повысить доходность бизнеса. Высококвалифицированный персонал и грамотное управление им - залог успеха организации. Присутствуют и слабые стороны, с которыми организация активно борется, стараясь, несмотря на них, развиваться и расширяться. У данной фирмы есть потенциал для устранения недостатков.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ОМНИС»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системыю управления персоналом

На основе проведенного анализа было выявлено, что причиной основных проблем предприятия в области управления персоналом является:

1) Отсутствие действенного механизма материального стимулирования персонала;

2) Сложный период адаптации .

Для выявленных проблем необходимо разработать рекомендации для их устранения.

Проблемы и пути решения представлены в таблице 3.1:

Таблица 3.1 - Проблемы и пути решения

Проблемы	Пути решения
1) Отсутствие действенного механизма материального стимулирования персонала	1) Усовершенствовать систему премий
2) Сложный период адаптации	2) Усовершенствовать систему адаптации

Как видно цели проекта связаны со стратегическими решениями в области финансов, маркетинга, оптимизации бизнес-процессов и персонала и направлены на реализацию видения проекта совершенствования стимулирования и мотивации персонала ООО «ОМНИС».

Рассмотрим предложенные пути решения выявленных проблем более подробно:

Для того чтобы повысить среднюю заработную плату сотрудников и в дальнейшем стимулировать их на увеличение эффективности их труда, руководством необходимо усовершенствовать систему премии.

Основные условия увеличения премии должны быть следующими:

- Работа с повышенной интенсивностью;

- Творческий, инициативный подход к работе, позволивший улучшить выполнение реализационных показателей.

Для того чтобы обеспечить возможность руководителю предприятия управлять и поддерживать необходимую эффективность труда при неконтролируемых изменениях доходов предприятия, вызванных как изменениями во внешней среде предприятия, так и при недобросовестном отношении к труду его работников.

Рекомендуется выплачивать работникам премию по окончании календарного года, единовременно в размерах, предусмотренных положением о выплате вознаграждения по итогам работы за год.

Рекомендуется также при разработке данного положения предусмотреть основания, по которым руководство может увеличить или уменьшить размер вознаграждения, а также полностью лишить работника возможности его получения.

Рекомендуемые основания для изменения вознаграждения приведены в таблица 3.3.

Таблица 3.3 - Основания для изменения премии

Основание увеличения (снижения)	Проценты
Увеличение премии:
-за высокое качество выполняемой работы в течении календарного года работы	0,5
-по представлению руководства	1,5
Понижение премии:
-за низкое качество выполненной работы, прогулы, и другое	0,2

Практическая реализация данного положения может быть представлена конкретным примером: фактический заработок работника в марте 2014 года составил 30000 рублей, непрерывный трудовой стаж в организации составляет шесть лет.

...