Совершенствование управления персоналом в туристическом бизнесе

Тогда сумма месячной премии работника составит: 5040 рублей.

(30000 рублей * (15% + 0,5% + 1,5% - 0,2%)).

Право работника на получение премии возникает по истечении минимального стажа непрерывной работы в организации, который составляет три года.

В стаж работы, дающий право на получение премии, включается или все время непрерывной работы в организации или все периоды работы, включая время оплачиваемого отпуска, время, в течение которого работник отсутствовал по причине временной нетрудоспособности, время обучения на курсах по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, в образовательных учреждениях среднего и высшего профессионального образования, а также время, в течение которого за работником полностью или частично сохраняется его заработок.

В целях повышения материальной заинтересованности сотрудников работающих по сдельной оплате труда в улучшении показателей реализации продукции предприятия предлагается ввести положение о премировании по основным показателям хозяйственной деятельности, которое утверждается ежемесячно.

Сотрудники должны премироваться в ООО «ОМНИС» за результаты хозяйственной деятельности в целом по основным показателям работы и дополнительным.

Премирование сотрудников не производится за выполнение каждого показателя премирования, а именно:

а) совершившим прогул;

б) использовавшим служебное положение в личных целях,

в) вновь принятым работникам на период стажировки, испытательного срока;

г) работникам, виновным в нарушении финансовой дисциплины, в убытках, нанесенных предприятию своими действиями.

При выявлении одного из показателей премия не будет начисляется только за выполненный показатель.

Учет выполнения показателей для премирования производится за предшествующий отчетному месяц. Источником для выплаты премии является фонд оплаты труда.

Премия начисляется за фактически отработанное время на должностной оклад с учетом доплат.

При разработке положения о премировании по показателям работы за месяц рекомендуется предусмотреть перечень основных показателей премирования, перечень реализационных упущений, за которые работники могут быть полностью или частично лишены премии и перечень дополнительных показателей.

Перечень основных показателей премирования предложен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Перечень основных показателей премирования

Показатель премирования	Проценты
Специалисты и производственный персонал
Качественное и своевременное выполнение своих обязанностей; предоставление необходимой документации в срок (отчеты и другая документация)	20
Выполнение плана текущего объема реализации продукции (данные подает глава группы до двадцать пятого числа отчетного месяца)	20
Трудовая дисциплина на вверенных участках	15
Стажеры (ученики)
Качество работы: отсутствие повторных заявок	20
Техническое и санитарное состояние объектов	10
Трудовая дисциплина (отсутствие опозданий, в том числе на разнарядки, прогулов, появлений на рабочем месте в нетрезвом состоянии и так далее)	15

Размер дополнительного премирования устанавливает генеральный директор. Показатели дополнительного премирования не распространяются на сотрудников, лишенных премии по основным показателям. Дополнительные показатели представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Перечень дополнительных показателей премирования

Показатель премирования	Проценты
Выполнение плана реализации на 10% и выше	15
Выполнение обязанностей и поручений, не предусмотренных должностной инструкцией по специальности, либо организация подчиненных на выполнении подобного рода работ, либо работа внеурочное время при необходимости	15
Отсутствие обоснованных жалоб от клиентов	20

Основными показателями экономической эффективности являются:

- рост производительности труда;

- годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

Практические рекомендации по повышению стимулов к труду в ООО «ОМНИС» представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Практические рекомендации по повышению стимулов к труду в ООО «ОМНИС»

Рекомендация	Содержание рекомендации	Применяется
Введение системы сдвинутого графика работы	Работники имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени	Система применяется практически во всех западных фирмах
Учреждение приза «Здоровье»	В течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При подведении итогов призами награждаются работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию
Премирование временем	Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению	Применяется при условии четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки
Введение платы за любое рационализаторское предложение	Применяются все предложения и сразу выплачивается небольшое вознаграждение
Программы «Имидж фирмы»	Специальная программа по повышению имиджа рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, спонсорство, меценатство и акции милосердия, спортивные команды и т.д.	Одно из основных направлений работы начальника отдела кадров

В ООО «ОМНИС» для решения выявленной проблемы, такой как сложный период адаптации вновь принятого сотрудника были предложены следующие мероприятия:

Необходимо усовершенствовать систему адаптации сотрудников.

Процедуры адаптации персонала в ООО «ОМНИС» призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Как правило, новичок сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь ООО «ОМНИС» могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Наставничество устанавливается над следующими категориями работников ООО «ОМНИС»:

1)молодыми специалистами;

2)работниками - выпускниками образовательных учреждений в случаях их назначения с повышением в должности;

3)работниками, перемещенными на вышестоящую, либо равнозначную должность из одного подразделения в другое, если выполнение ими функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и новых практических навыков.

Наставничество устанавливается продолжительностью от одного до шести месяцев.

Наставники в ООО «ОМНИС» подбираются из наиболее подготовленных специалистов, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, богатый жизненный опыт, склонность к воспитательной работе, пользующихся авторитетом в коллективе и имеющих желание проявить себя в роли наставника.

Утверждение специалиста в качестве наставника производится приказом директора ООО «ОМНИС» через 7 дней с момента принятия работника на определенную должность.

Начальник структурного подразделения определяет количество лиц, над которыми наставник одновременно осуществляет кураторство, в зависимости от его личностных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы.

По окончании установленного приказом директора срока наставник готовит письменное заключение (резюме). В заключении отражается готовность работника к самостоятельной работе, степень адаптации в трудовом коллективе, личностные качества, склонность к избранной специальности, рекомендации по дальнейшему использованию специалиста (перемещение, ротация), совершенствованию профессиональных навыков.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении оценочной комиссией, в которую входят директор, отдел кадров и начальник структурного подразделения. На основании предложения оценочной комиссии директор ООО «ОМНИС» может поощрить наставника в соответствии с имеющимися у него полномочиями.

Схема этапов наставничества в ООО «ОМНИС» представлена на рис.3.3:

Далее рассмотрим план мероприятий для реализации предложенных рекомендаций.

Дав общие рекомендации для совершенствования кадровой службы необходимо разработать по ним план реализации.

Был разработан план адаптации вновь принятого сотрудника.

Система адаптации нового работника в ООО «ОМНИС» должна включать в себя четыре основных этапа, каждый из которых, проводится на высоком уровне и способствует адаптации к выполняемым функциям. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации в ООО «ОМНИС». Если сотрудник имеет не только специальную подготовку (аттестат, диплом, сертификаты обучения), но и опыт работы в аналогичной должности, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с особенностями рабочего процесса, так и включение в знакомство с персоналом.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны руководства. К этой работе должны привлекаться как непосредственные начальники новичков, так и специалист по кадрам. План мероприятий по адаптации новичка в ООО «ОМНИС» (табл. 3.6).



Таблица 3.6 - План мероприятия по адаптации новичка в ООО «ОМНИС»

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Наставник	Специалист по кадрам
Составление программы ориентации	Выполняет
Ознакомление новичков с ООО «ОМНИС» и ее историей, кадровой службой, условиями труда и правилами	Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет	Ассистирует

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку ООО «ОМНИС» возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Для индивидуальной помощи вновь принятому сотруднику было принято решение разработать систему наставничества.

В зависимости от ожидаемых результатов проект по построению системы наставничества в ООО «ОМНИС» может состоять из нескольких этапов, которые реализуются с той или иной степенью полноты.

Типовой алгоритм действий при разработке и внедрении системы наставничества в ООО «ОМНИС»:

1. Формулирование целей и задач наставничества:

а)определение связи целей с системой наставничества;

б)постановка целей и задач успешного процесса наставничества;

в)подготовка к внедрению системы наставничества.

2.Проектирование и внедрение эффективной системы наставничества в ООО «ОМНИС»:

а)разработка регламентирующих документов;

б)составление плана индивидуального развития;

в)подготовка и переподготовка сотрудников;

г)обучение персонала по программам наставничества.

3. Контроль и оценка изменений в ООО «ОМНИС»:

а)мониторинг процесса наставничества;

б)оценка наставников и обучаемых по выбранным показателям;

в)оценка изменений в работе сотрудников;

г)оценка достижений в работе персонала;

д)комплексная оценка эффективности системы наставничества.

Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ООО «ОМНИС» представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ООО «ОМНИС»

№ п/п	Мероприятие	Дата	Ответственной лицо
1.	Разработать Положение «О наставничестве»	В течение 20 рабочих дней	Начальник отдела кадров
2.	Согласовать Положение «О наставничестве»		Юрисконсульт Коммерческий директор
3.	Утвердить Положение «О наставничестве»		Директор
4.	Информирование о Положении «О наставничестве» в отделах.	В течение 15 рабочих дней	Юрисконсульт Коммерческий директор Начальники структурных подразделений
5.	Составление планов обучения и воспитания вновь принятых сотрудников	В течение 5 рабочих дней после прикрепления учеников	Специалист по кадрам Наставник
6.	Осуществление контроля за исполнением планов обучения и воспитания, сроками наставничества, оказание методической помощи.	Постоянно	Начальник структурного подразделения.
7.	Подготовка письменного заключения по работе наставника.	Неделя по истечении срока наставничества	Начальник структурного подразделения
8.	Подготовка и проведение оценки деятельности обучаемого.	две недели по истечении срока наставничества	Начальник структурного подразделения. Наставник
9.	Проведение консультационных круглых столов для наставников.	1 раз в квартал	Начальник структурного подразделения
11.	Проведение обучающих семинаров, тренингов для наставников.	1 раз в год	Начальник структурного подразделения
12.	Проведение анкетирования среди наставников и обучаемых. (Приложение А,Б)	Постоянно	Начальник структурного подразделения
13.	Разработка рекомендаций для наставников, начальников структурных подразделений, специалиста по кадрам.	По окончании пробного периода наставничества, далее - 1 раз в год	Юрисконсульт

Этап 4. Процедура оценки. По завершению срока адаптации наставник ООО «ОМНИС» в течение 3 рабочих дней направляет специалисту по кадрам ООО «ОМНИС», отзыв, который должен содержать перечень основных мероприятий, в которых вновь принятый сотрудник принимал участие, проекты документов, к разработке которых привлекался вновь принятый сотрудник, оценку выполнения поставленных задач, оценку усвоения должностных обязанностей, уровня квалификации и потенциала (Приложение В).

Далее необходимо оценить достижения в работе персонала ООО «ОМНИС».

Оценка степени выраженности личностных и деловых качеств работника ООО «ОМНИС» представлена в таблице 3.9:

После ознакомления с отзывом специалист по кадрам ООО «ОМНИС» и начальник структурного подразделения в присутствии наставника в 10-дневный срок проводят собеседование с работником по программе адаптации.

Отзыв на работника, представляется директору. По результатам анализа проведенного опроса и представленных отзывов начальник структурного подразделения ООО «ОМНИС» составляет заключение об итогах адаптации, которое в течение трех рабочих дней после его подписания представляется специалисту для приобщения к личному делу сотрудника (Приложение Г).

Для того чтобы тема наставничества не пугала сотрудников, а наоборот заинтересовывала, руководством ООО «ОМНИС» было принято решение о поощрении сотрудников которые согласились поработать в качестве наставника.

Следует отметить, что изначально наставничество стимулировалось выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной суммы. Но практика показала, что процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью отличается напряженностью и интенсивностью.

Причина появления в ООО «ОМНИС» нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего, либо его непосредственный начальник должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста.

Но с определенной периодичностью появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, возникновение новых специальностей или должностей, т.е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Наставником в таких случаях выступает начальник, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику в ООО «ОМНИС» производилась доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

После разработанных мероприятий, в целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа, утвержденного директором ООО «ОМНИС» о его назначении начисляется ежемесячная надбавка к окладу в размере минимального оклада - при наличии нескольких подопечных.

Также, наставники, добившиеся лучших показателей в обучении вновь принятого сотрудника, могут быть представлены к следующим видам поощрений:

1)объявление благодарности начальникам структурных подразделений ООО «ОМНИС» с выплатой денежной премии в сумме 3000 рублей;

2)награждение Почетной грамотой с выплатой денежной премии в сумме 2000 тысячи рублей;

3)присвоение почетного звания «Лучший наставник» с выплатой денежной премии в сумме 4000 тысячи рублей;

4)освещение опыта лучших наставников в средствах массовой информации.

Общие затраты на поощрение для сотрудников составят 13000 руб.

Итак, разработка, реализация и внедрение проекта займет 6 месяцев.

С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообразно использовать анализ поля сил Курта Левина.

Движимые силы преобладают над сдерживающими, следовательно, проект нужно внедрять, несмотря на все опасения, касаемо финансовых затрат и его неокупаемости.

3.2 Оценка ?в разработанных мероприятий

Рассмотрим затраты на внедрение данных мероприятий и рассчитаем экономическую эффективность нововведений (таблица 3.11):

1. Развитие системы премирования:



Таблица 3.11 - Затраты на внедрение дополнительных премий

Вид премии	Затраты на 1 человека, руб.
1. Разовые премии
1.1 Премия «Почетная грамота	22 000
1.2 Материальная помощь работникам к отпуску	3 500
1.3 Премия «Доска почета»	20 000
2. Ежемесячные премии для работников
2.1 Качественное и своевременное выполнение своих обязанностей; предоставление необходимой документации в срок	800
2.2 Техническое и санитарное состояние ресторанов.	800
2.3 Трудовая дисциплина	600
3. Ежемесячные премии для работников технических специальностей и младшего обслуживающего персонала
3.1 Качество работы	1000
3.2 Техническое и санитарное состояние объектов	500
3.3 Трудовая дисциплина (отсутствие опозданий, в том числе на разнарядки, прогулов, появлений на рабочем месте в нетрезвом состоянии и так далее)	500
4. Ежемесячные дополнительные показатели премирования для всех категорий работников
4.1 Выполнение плана собираемости собственных доходов - 95 процентов и выше от начисленной суммы	450
4.2 Выполнение обязанностей и поручений, не предусмотренных должностной инструкцией по специальности, либо организация подчиненных на выполнении подобного рода работ, либо работа внеурочное время при производственной необходимости	450
4.3 Отсутствие обоснованных жалоб от населения, обращений на личный прием директора	600

Общие затраты на реализацию проекта за год составят 131 000 рублей (23000 рублей единовременные затраты, связанные с обучением работников и с выплатой дополнительных вознаграждений и премий на поощрение наставников, добившиеся лучших показателей в обучении вновь принятого сотрудника и 108 000 рублей на ежемесячное премирование работников).

Далее определим финансовое обеспечение реализации проекта. Затраты на реализацию разработанного проекта будут включать в себя затраты на выплату дополнительных премий, на поощрение наставников, на повышение квалификации сотрудников которые будут заниматься наставничеством. Указанные затраты представлены в таблицах 3.12, 3.13 с распределением по этапам реализации проекта и видам затрат.

Таблица 3.13 - Определение текущих затрат на реализацию проекта (с августа 2016 г.), руб.

Направления затрат	Сумма затрат
	в месяц	в год
Ежемесячные премии для работников	2000	6000
Ежемесячные премии для работников технических специальностей и младшего обслуживающего персонала	3000	9000
Ежемесячные дополнительные показатели премирования для всех категорий работников	4000	12000
ИТОГО:	9000	108000

В целях определения потока доходов в результате реализации проекта совершенствования управления персоналом будем исходить из прогнозируемого прироста объёмов продаж предприятия - на уровне 15%. Данный прогноз согласуется с темпами роста объёмов продаж предприятия (за период 2013-2014 годы рост составил 17%, за период 2014-2015 годы - 31%).

2. Предложенный проект процесса адаптации вновь принятого сотрудника в ООО «ОМНИС» позволит улучшить качество процесса адаптации, повысить ее уровень и устойчивость, вовремя выявить и уменьшить влияние неблагоприятных факторов на адаптацию новых работников, а также сократить затраты времени руководителя и работников-коллег на работу с новым сотрудником.

Результаты при внедрении системы наставничества в ООО «ОМНИС»:

1)снижение текучести кадров во время и после испытательного срока в на 41%.

Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению, что следует отнести к положительным моментам после разработанных мероприятий, отмечается рост числа работающих на предприятии постоянно с 22 человек до мероприятия (2015г.) до 31 человека после разработанного мероприятия в 2016г.

2)мотивация сотрудников на результат работы после мероприятия увеличится на 30%

3)обучение персонала на рабочем месте без отрыва от производства;

4)повысится коэффициент постоянства на 0,172%. ЧТС (NPV) составит 8 371,0 рублей.

В ходе разработанных мероприятий необходимо провести анализ основных кадровых показателей в динамике. Так анализ движения рабочей силы ООО «ОМНИС» до и после разработанных мероприятий приведен в таблице 3.14:

Таблица 3.14 - Анализ движения рабочей силы ООО «ОМНИС»

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
Списочный состав работников на начало периода, чел.	31	36	5
Принято работников, всего, чел.	6	3	-3
Выбыло работников, всего, чел.	3	2	-1
из них:			0
в связи с сокращением численности работников, чел.			0
по собственному желанию, чел.	3		-3
Списочный состав работников на конец отчетного периода, чел.	34	37	3
Количество работников, проработавших весь период, чел.	22	31	9
Среднесписочная численность работников, чел.	3	36,5	33,5
Коэффициент оборота по приему	0,185	0,082	-0,102
Коэффициент оборота по выбытию	0,092	0,055	-0,038
Общий оборот рабочей силы	0,277	0,137	-0,140
Коэффициент текучести кадров	0,092	0,056	-0,037
Уровень трудовой дисциплины	1,000	1,000	0,000
Коэффициент постоянства состава	0,677	0,849	0,172



Из таблицы 3.14 видно, что общий оборот рабочей силы по организации можно считать нормальным, снижение оборота по выбытию является положительным моментом. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению, что следует отнести к положительным моментам после разработанных мероприятий, отмечается рост числа работающих на предприятии постоянно с 22 человек до мероприятия (2015г.) до 31 человека после разработанного мероприятия в 2016 г. Коэффициент оборота по приему снизился, что говорит о снижении принятых работников на предприятие, так же снижается коэффициент оборота по выбытию, что является положительным фактом. Уровень трудовой дисциплине равен единице, что говорит об отсутствии уволенных за нарушение трудовой дисциплины. Коэффициент постоянства состава имеет положительную тенденцию, что говорит о формировании на предприятия стабильной части коллектива, что благоприятно скажется на социально-психологических отношениях в коллективе.

Таким образом, разработанные мероприятия увеличат коэффициент постоянства сотрудников и уменьшат текучесть кадров в ООО «ОМНИС».

Как видно из данных расчётов прирост выручки от продаж на 15% в результате разработанных мероприятий при условии стабильности прочих факторов приведёт к росту прибыли от продаж на 164 647,7 рублей в сравнении с 2015 годом. На эти данные и будем ориентироваться при определении потока доходов от реализации проекта совершенствования организационной структуры. Ежемесячный поток доходов от реализации проекта, который ожидается с августа 2016 года составит 164 647,7 / 12 = 13 720,6 рублей.

Для определения параметров окупаемости проекта произведем расчёт показателей по следующему алгоритму:

Определение денежных потоков:

- Вложения - общий объем инвестиций в проект (GI - gross investment):

,

где IТ - затраты;

t = 0 - нулевой период, так как на начало проекта должны быть определенные деньги.

- Поступления от реализации проекта - общий денежный поток по проекту (GCF - gross cash flow):

,

где СFТ - доход от реализации проекта.

D = a + b + с,

где а - цена денег (ставка рефинансирования - составляет 11%);

b - учет рисков (составляет 5%);

с - инфляция (составляет 12%)

В нашем случае D = 27,0% (в год)

Коэффициент дисконтирования (для учета временного фактора):

,

где t = 0, 1, 2, … Т;

Чистый дисконтированный доход (PCF - present cash flow) по расчётным периодам:



Чистый дисконтированный доход (NPCF - net operating cash flow):

Чистая текущая стоимость - чистый дисконтированный доход нарастающим итогом (NPV - net present value):

Период окупаемости проекта (PBP - payback period):

Подводя итог произведенной оценке проекта, обобщим его ключевые экономические параметры:

Срок окупаемости: 10 мес. 4 дня,

Рентабельность проекта: 114624,2 / 106253,2* 100% = 107,8%

За год реализации проект принесет предприятию чистый денежный доход в размере 8 371,0 рублей.

Учитывая полученные результаты оценки экономической эффективности проекта, он рекомендуется к внедрению.

В данной главе были разработаны рекомендациями для совершенствования кадрового обеспечения ООО «ОМНИС»:

1)Усовершенствование системы адаптации сотрудников.

Результатами при внедрении системы наставничества станут:

1)снижение текучести кадров на испытательном сроке (табл.19);

2)мотивация сотрудников на результат работы, в связи с финансовым поощрением наставников;

3)обучение персонала на рабочем месте без отрыва от работы, как следствие - экономия времени на обучение.

Цель: оказание помощи сотрудникам (наставникам) в их профессиональном становлении.

Основные задачи:

1)ускорение процесса обучения основным навыкам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудников задачи по занимаемой должности;

2)адаптация в рамках корпоративной культуры, усвоение традиций и правил в данном подразделении.

Внедрение системы адаптации позволит уменьшить риск недоверия сотрудников из-за уменьшения числа неквалифицированных кадров и как следствие уменьшения числа ошибок.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам анализа в ООО «ОМНИС» можно выявить наличие следующих проблем:

Проблема 1. Отсутствие действенного механизма материального стимулирования персонала.

Проблема 2. Сложный период адаптации

Для того чтобы повысить среднюю заработную плату сотрудников и в дальнейшем стимулировать их на увеличение эффективности их труда, руководством ООО «ОМНИС» необходимо усовершенствовать систему премии.

Основные условия увеличения премии должны быть следующими:

- Работа с повышенной интенсивностью;

- Творческий, инициативный подход к работе, позволивший улучшить выполнение реализационных показателей.

Рекомендуется выплачивать работникам премию по окончании календарного года, единовременно в размерах, предусмотренных положением о выплате вознаграждения по итогам работы за год.

Основными показателями экономической эффективности являются:

- рост производительности труда;

- годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

2. Далее было принято решение о необходимости усовершенствовать систему адаптации сотрудников ООО «ОМНИС».

В ООО «ОМНИС» было предложено разработать процесс адаптации вновь принятого сотрудника, а также разработать систему наставничества.

Цель: оказание помощи сотрудникам (наставникам) в их профессиональном становлении в ООО «ОМНИС».

Предложенный проект процесса адаптации вновь принятого сотрудника в ООО «ОМНИС» позволит улучшить качество процесса адаптации, повысить ее уровень и устойчивость, вовремя выявить и уменьшить влияние неблагоприятных факторов на адаптацию новых работников, а также сократить затраты времени руководителя и работников-коллег на работу с новым сотрудником ООО «ОМНИС».

Также, внедрение системы адаптации в ООО «ОМНИС» позволит уменьшить риск недоверия сотрудников из-за уменьшения числа неквалифицированных кадров и как следствие уменьшения числа ошибок.

Результаты при внедрении системы наставничества в ООО «ОМНИС»:

1)снижение текучести кадров во время и после испытательного срока в ООО «ОМНИС» на 41%.

Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению, что следует отнести к положительным моментам после разработанных мероприятий, отмечается рост числа работающих на предприятии постоянно с 22 человек до мероприятия (2015г.) до 31 человека после разработанного мероприятия в 2016 г.

2)мотивация сотрудников ООО «ОМНИС» на результат работы после мероприятия увеличится на 30%

3)обучение персонала ООО «ОМНИС» на рабочем месте без отрыва от производства;

4)повысится коэффициент постоянства на 0,172% в ООО «ОМНИС». ЧТС (NPV) составит 8 371,0 рублей.



БИБЛИОРГАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адамчук В.В. Экономика труда: учебное пособие / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. - М.: Финстатинформ, 2013.

2. Анискин Ю.П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. - М.: РМАТ, 2014г.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. - М.: МЭСИ, 2013.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин. - М.: МЭСИ, 2013.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2014.

6. Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия (предупреждение проблем): практическое пособие / В.В. Волгин. - М.: Маркетинг, 2014.

7. Глаз Ю.А. Основы управления персоналом: учебное пособие / Ю.А. Глаз. - Белгород: Кооперативное образование, 2014.

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2014.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2014.

11. Жолдак В.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. - Малаховка: МОГИФК, 2013.

12. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014.

13. Квартальнов В.А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: в 5 т.- М.: Финансы и статистика, 2014.

14. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 2014.

15. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. - М.: Проспект, 2013.

16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013.

17. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2014.

18. Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014.

19. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2014.

20. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2013.

21. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014.

22. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2013.

23. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2013.

24. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013.

25. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2013.

26. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013.

27. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

28. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014.

29. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2014. - №12. - С.6-16.

30. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. - 2014. - №11. - С.19-24.

Размещено на Allbest.ru

...