Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современные компании сегодня ведут работу в сложной, динамично развивающейся среде с высоким уровнем неопределенности. С одной стороны, растущая глобализация приводит к появлению все новых конкурентов, а вместе с ними и новых технологий, новых продуктов, новых управленческих моделей, которые позволяют более эффективно вести бизнес. С другой стороны, меняется и спрос со стороны потребителей, его структура и появляются новые потребности.

Вот лишь несколько драйверов изменений, которые мы сегодня наблюдаем: технологические - компьютеризация, глобальные коммуникации; культурные - давление общества, усиливающееся влияние и охват социальных сетей; социоэкономические - глобализация, демографические сдвиги, появление новых рынков и исчезновение старых.

Соответственно, чтобы поспевать за потребностями рынка и адаптироваться к частым изменениям, компании должны непрерывно изменяться. При этом, те компании, которые первыми осознают такую потребность, учатся перестраиваться, адаптироваться, а в редких случаях - и изменять саму среду, в которой они действуют, получают значительные конкурентные преимущества. Однако, неумение адаптироваться к изменениям и неспособность принять их, является причиной краха многих компаний и корпораций. бенефит управление мониторинг программа

Современные менеджеры тратят огромное количество времени и усилий на то, чтобы внедрить изменения в своей организации. Они четко формулируют цели и задачи стратегического изменения, осознают, по какой причине оно необходимо, но, к сожалению, зачастую это не приводит к желаемым результатам и оборачивается лишь потерей ценного времени для управленцев компании. Зачастую причина неудачи кроется в неправильном процессе внедрения этих изменений.

Изменения в компании не происходят сами по себе, естественным путем. Чтобы стратегическое изменение прошло успешно, плавно и было принято и одобрено всеми сотрудниками, оно должно управляться.

При этом зачастую большие стратегические изменения сопровождаются масштабными проектами и/или программами, для управления и координации которых создаются временные Проектные (Программные) офисы или привлекаются к работе постоянно действующие Офисы управления проектами. Координируя такие проекты, которые ведут к стратегическим изменениям, Офис должен учитывать их огромное влияние на организацию.

Однако, современная литература пока что имеет малое количество работ, посвященных созданию эффективного ОУП или ПО. Тем более, существует еще меньшее количество источников, из которых можно почерпнуть знания о том, каким образом ОУП может принять участие в управлении и безболезненном внедрении изменений в компании, которые следуют за реализацией проектов и программ.

Недостаток подобной информации в наши дни, когда стратегические изменения - это регулярная необходимость для компаний, стремящихся быть успешными и оставаться конкурентоспособными, а ОУП становится все более важным инструментом управления проектами и программами в компаниях, является актуальной научной проблемой, требующей изучения и детального исследования.

Данная работа нацелена на изучение особенностей управления изменениями и управления проектами и программами в FMCG-компаниях, а также на роли Программного офиса в осуществлении стратегических изменений с помощью проектов и программ.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по интеграции управления программой и изменениями с помощью Программного офиса, по использованию Программного офиса для управления проектами, программой и изменениями в компании, а также демонстрация результатов внедрения этих рекомендаций на примере программы Perfect Store.

Задачами данной работы являются:

· В Главе 1 - краткий обзор содержания и типологии стратегических изменений в компании, выделение особенностей управления стратегическими изменениями с помощью проектов и программ, а также описание различных видов Офисов управления проектами, их функций и предназначения;

· В Главе 2 - выявление зависимости между наличием отдела по управлению проектами и программами, ОУП, отдела по управлению изменениями и многих других факторов в FMCG-компаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией. Данная зависимость выявлена в ходе научно-исследовательского проекта, с применением методов анкетирования и интервью;

· В Главе 3 - на основе проведенного анализа в Главе 2, разработка рекомендаций по организационной структуре управления программой Perfect Store в компании М, организационной структуре предлагаемого Программного офиса, по функциям, которые Программный офис должен осуществлять в части координации и управлении проектами и программой, а также в части управления изменениями.

В заключении подведены краткие итоги, выводы, а также описаны основные результаты, которые принесли внедренные рекомендации в компании М.



Глава 1. Теоретические основы управления проектами, программами и изменениями

1.1 Классификация стратегических изменений

Любое руководство компании стремится к стандартизации и оптимизации процессов, выполняемых в организации. В случае, когда процедуры в компании четко определены, работники тратят намного меньше временных и финансовых ресурсов на решение поставленных задач, чем в случае, когда для каждой новой проблемы им приходится искать новые пути решения.

Кроме того, в случае стандартизированных процессов становится предсказуемым качество продукции и поведение сотрудников, и как следствие, руководству легче управлять таким предсказуемым предприятием.

Однако, со временем, под воздействием внешних и внутренних факторов, такая стандартизированная система устаревает и теряет свою эффективность в сравнении с конкурентами.

И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему работы предприятия. Инициатором подобных изменений могут быть собственники, руководство, целые подразделения компании или отдельные сотрудники.

Р.Л. Дафт приводит классификацию видов стратегических изменений в зависимости от объекта, подвергаемого изменению [11]:

1. Технологические изменения - связанны с технологическими процессами в организации, которые позволяют повысить эффективность производства или увеличить его объем посредством изменения или совершенствования способа производства продукции и услуг.

2. Изменения в продукции и услугах - связаны с выпуском новых, либо существенно улучшенных продуктов и услуг.

3. Структурные и системные изменения - связанны с системой управления в организации, административной методологией, политикой и организационной структурой компании.

4. Изменения в персонале - связаны с изменениями в подходах к управлению персоналом, требованиями к квалификации и опыту сотрудников.

Старцев Ю.Н. делит стратегические изменения на следующие группы по степени сложности и влияния на организацию [18]:

· умеренные - стратегические изменения, связанные с изменением маркетинговой политики или организацией производства. Примером умеренного изменения может служить: создание и выведение на рынок нового продукта или переход компании на новый рынок.

· радикальные - стратегические изменения, при которых изменяется организационная структура предприятия либо изменяется ее статус. Примеры радикальных изменений: слияние и поглощение компаний, слияние или разъединение отделов внутри компании, выделение самостоятельной организации из компании.

· Коренные - изменения, при которых компания полностью меняет свой род деятельности: переходит в другую отрасль производства, переквалифицируется на новый вид продукции, начинает использовать новые виды сырья и оборудования и т.д.

Важным признаком стратегического изменения является то, что оно сильно затрагивает как организационную структуру компании, так и ее организационную культуру. [5]

Целью стратегического изменения может являться:

· Реализация новой стратегии, способствующей повышению эффективности деятельности в долгосрочном периоде;

· Создание таких процедур и стандартов деятельности в организации, при которых нагрузка на руководителей в части операционного управления была бы минимальна;

· Создание более гибкой (и, соответственно, быстро реагирующей на внешние изменения) организационной структуры компании;

· Повышение конкурентоспособности предприятия.

В процессе осуществления стратегического изменения также возможно:

· формирование новой миссии и философии компании

· Формулировка новых ценностей компании, которые в дальнейшем будут использоваться менеджерами при принятии управленческих решений и сотрудниками в процессе операционной деятельности;

· создание новых норм и правил поведения сотрудников как внутри компании, так и за её пределами.

1.2 Трансформационные изменения как разновидность стратегических изменений

Васильев С.В. в своей книге «Стратегический менеджмент» [7] выделяет также четыре периода в жизни организации:

· период постоянства - при котором изменений в компании не происходит;

· период инкрементального изменения - то есть период постепенных, постоянных улучшений;

· период колебаний - при которых происходит изменение стратегии, однако его трудно определить;

· трансформирующее изменение - достаточно редкое явление в организации, при котором происходит радикальное изменение стратегии компании.

Таким образом, трансформационное изменение в организации - это наиболее сложный вид стратегического изменения, при котором происходят коренные системные преобразования. При этом изменяется не только форма и состояние организации, но и способ ведения бизнеса, характер операций, происходящих в компании. Трансформация представляет собой не корректировку существующих процессов или решения отдельных проблем. Она затрагивает ядро организации, меняет ценности и культуру компании.

Бекхард [32] определяет четыре стратегии трансформационного изменения:

1. Изменения в движущих силах компании. Примером такого изменения может служить переход компании на рыночную ориентацию (вместо товарной).

2. Фундаментальные изменения. Пример: переход с централизованной организационной структуры на децентрализованную.

3. Изменения в способе выполнения работы - внедрение новой технологии.

4. Фундаментальные культурные изменения ценностей, норм или исследовательских систем: к примеру, внедрение философии ориентации на потребителя.

Трансформационные изменения нуждаются как в тактическом, так и в стратегическом управлении.

По мнению М. Франклин, [33] управление трансформационным изменением проходит четыре стадии:

· Понимание изменения

· Планирование и подготовка к изменению

· Внедрение изменения

· Поддержка внедренного изменения

Такие этапы подразумевают, что управление изменением - это логический, последовательный процесс. В каждом из перечисленных этапов автор предлагает конкретный набор действий, который необходим для успешного прохождения этапа и преодоления сопротивления сотрудников изменению. При этом нельзя сказать, что существует универсальный способ внедрения изменений для всех компаний, в каждом случае его необходимо адаптировать, принимая во внимание:

· Особенности внедряемого изменения, его сложность и объектов, которые оно затрагивает

· Релевантность и необходимость изменения в настоящий момент

· Возможность осуществления тех или иных действий по внедрению изменений в данной компании

· Возможную необходимость изменения последовательности или набора действий в зависимости от корпоративной культуры организации.

Несмотря на то, что трансформационное изменение является комплексной программой, не стоит пытаться включить в программу как можно больше проектов (автоматизация документооборота, внедрение системы управления рисками и т.п). Необходимо включить в нее только самые важные проекты, отражающие суть трансформационного изменения. В этом случае, внимание менеджеров будет сфокусировано, а не будет распыляться на множество поддерживающих, но не ключевых проектов.

Далее приведены некоторые рекомендации по внедрению трансформационных изменений, основанные на удачном и неудачном опыте их внедрения в российских компаниях: [3,4]

· Руководитель подразделения компании должен быть назначен ответственным за внедрение изменений в его подразделении;

· Следует сохранять функциональные вертикали власти при осуществлении трансформационных изменений в компании;

· Прежде, чем утвердить новую организационную структуру, необходимо предварительно обсудить ее с ключевыми стейкхолдерами, в том числе сотрудниками компании. Важным моментом в процессе обсуждения является озвучивание имен руководителей новых подразделений, чтобы сотрудники заранее понимали, кто будет руководить ими в ближайшем будущем и на протяжении долгого времени;

· Продуктивно проводить регулярные собрания с ключевыми стейкхолдерами о ходе реализации изменений;

· Руководство компании должно оповещать об общих изменениях в компании, а руководители отделов - о частных изменениях.

1.3 Использование проектов и программ в управлении изменениями

Сравнительно новым подходом к управлению изменениями в организации является управление изменениями с помощью проектов и программ. Данный подход имеет ряд существенных преимуществ:[34]

· Менеджмент организации имеет возможность задать направление изменения и продемонстрировать свое собственное одобрение и принятие изменения;

· Все инициативы в рамках стратегического изменения скоординированы;

· Менеджмент имеет возможность контролировать и отслеживать результаты на регулярной основе;

· Все риски инициируются на ранней стадии и могут быть управляемы;

· Цели стратегического изменения становятся прозрачны для персонала компании;

· Сотрудники компании принимают изменение благодаря вовлечению в процесс его осуществления.

При осуществлении комплексного стратегического изменения следует обратить внимание на использование программного управления. Оно позволяет:

· Установить главные связи и взаимозависимости между отдельными проектами. Программный подход оценивает существующие и потенциальные проекты, определяет наиболее важные характеристики стратегического изменения и распределяет группы проектов под них. Эти характеристики могут иметь отношение к продуктовым рынкам, компетенциям, типу клиентов или источникам ресурсов. Данные характеристики и взаимосвязи между проектами становятся главным объектом внимания менеджеров;

· Создать механизм для классификации и приоритизации проектов. Программная методология создает механизм, позволяющий менеджерам понимать, какие проекты осуществлены к настоящему моменту и каков прогресс реализации программы в целом. Менеджеры могут влиять на прогресс, меняя приоритет того или иного проекта и распределяя по-иному ресурсы. Делать это эффективно им помогает осознание логических взаимосвязей между проектами в программе;

· Осуществлять мониторинг, направление и контроль процесса внедрения изменений с использованием двух ролей: программный клиент и программный менеджер:

o Программный клиент (в большинстве случаев это директор или топ-менеджер) несет ответственность за осуществление программы и проектов внутри нее;

o Программный менеджер ответственен за взаимодействие и координацию отдельных проектов внутри программы и докладывает о результатах программному клиенту.

1.4 Особенности управления проектами и программами во взаимосвязи с управлением изменениями

В случае, когда управление проектами используется для внедрения изменений в компании, внимание проектного менеджера смещается с технической стороны изменений на человеческий фактор, потому что любое стратегическое изменение должно быть принято людьми в организации, которые будут в дальнейшем работать с результатами его внедрения. Одновременно для осуществления успешного изменения менеджер должен владеть навыками проектного управления, которое устанавливает четкие рамки для проекта изменений, предлагает готовые методы работы и делает процесс изменений более предсказуемым.

Задачей управления проектами при осуществлении стратегического изменения становится, в том числе, синхронизация ожидания стейкхолдеров, интеграция, обучение и подготовка сотрудников, а также организация коммуникаций.

Таким образом, мы видим, что управление проектами и изменениями довольно близки, но, тем не менее, в терминах времени, стоимости и качества менеджмент этих процессов сосредоточен на разных целях.

1.5 Роль РМО в управлении проектами и программами (определение, виды, функции)

1.5.1 Определение Офиса управления проектами

Офис управления проектами - это отдел в организации, который определяет и развивает в компании стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Целью деятельности офиса управления проектов является повышение эффективности планирования и качества выполнения проектов в будущем.

И. Мазур и В. Шапиро определяют Офис проекта, как специфическую инфраструктуру, обеспечивающую определенное территориально распределенное пространство для осуществления деятельности команды проекта. [16]

Офис управления проектами обобщает информацию о проектах, реализуемых в организации, ведет сводный мониторинг бюджетов и расписаний проектов, обеспечивает коммуникации между различными проектами внутри программы или портфеля, обеспечивает скоординированную работу менеджеров проектов портфеля по вопросам стандартизации качества проектов.

Управляя проектами и программами, проектный офис обязательно должен учитывать:

· Особенности реализуемых на данный момент проектов - нельзя выработать единый, универсальный бизнес-процесс, который подходил бы ко всем проектам в разных отделами отраслях;

· Взаимозависимость проектов и работ внутри них;

· Особенности планирования и распределения ресурсов на проекты внутри портфеля в конкретной организации;

· Изменения, к которым эти проекты приводят в организации.

1.5.2 Основные потребители услуг ОУП

Сложно переоценить влияние и важность Офиса управления проектами в орагнизации - в его услугах нуждается практически каждый сотрудник организации:

· Совет по управлению проектами

· Распорядители ресурсов

· Спонсор проекта

· Менеджер проекта

· Команда управления проектом (проектами)

· Команда исполнителей проекта (проектов)

· Функциональные руководители и их подразделения

1.5.3 Основные факторы успешной работы ОУП

Для высшего руководства основная ценность Офиса Управления проектами является его способность заметно повышать вероятность достижения организацией стратегических целей. Для выполнения этой цели, Проектный офис должен сосредоточить свои усилия на:

· выборе правильного, эффективного состава выполняемых проектов, что предполагает организацию нового способа стратегического планирования ресурсов;

· увязке выполняемых и планируемых проектов со стратегией компании;

· правильном управлении и координировании проектов с точки зрения стоимости, расписания и качества, их количества и содержания (имеется в виду, что результаты, ожидаемые от проектов не должны дублироваться).

1.5.4 Функции ОУП

Зачастую роль ОУП сводится к поддержанию, координации и контролю деятельности в рамках проектов в компании. Однако, одновременно с этим, авторы различных работ признают, что роль ОУП может значительно отличаться в разных компаниях - от роли простого хранилища информации по проектам организации до ключевого управляющего звена, без которого невозможна реализация проектов и программ.

Карлос Артто в своей работе отмечает, что одним из существенных пробелов в литературе, посвященной ОУП, является фокус исследователей лишь на исполнении конкретного проекта и дефицит внимания к тому влиянию, которое ОУП и проекты, осуществляемые с его помощью, оказывают на компанию в целом и на работающих в ней людей. [21]

Иностранные авторы в своих статьях уже рассматривали Офис Управления проектами, как интегрирующее образование в компании, однако в таком случае ОУП рассматривается как механизм контроля.

Одной из важных функций ОУП, которые выделяют зарубежные исследователи, является функция поддержки и способствования принятию верных стратегических решений руководства компании, которые наилучшим образом могут служить долгосрочным целям компании.

Также в работах авторов отмечается, что нужные люди зачатую привлекаются к проектам слишком поздно - уже после фазы инициации и дизайна проекта или программы, на этапе, когда проблемы уже возникли на этапе внедрения, и необходимо подтверждение со стороны руководства о дополнительных расходах. [21]

В данном контексте, ключевой функцией РМО становится привлечение нужных людей, обладающих необходимой экспертизой, на начальных этапах принятия решений и дизайна проекта. На этой же фазе необходимо обеспечить вовлечение людей, которые поделятся необходимыми знаниями, привнесут полезные идеи, приведут в пример релевантные бизнес-кейсы и обеспечат кросс-функциональное сотрудничество, необходимое для проекта.

Авторы статьи предлагают свою классификацию необходимых функций, которые должен выполнять ОУП:

1. Управление практиками - оценка результатов проектов, внедрение проектных инструментов и методологий, управление проектной документацией, стандартизация отчетов, поиск лучших практик.

2. Административная поддержка - подготовка отчетов высшему руководству о статусе проектов, поддержка планирования проектов, координация контрактных отношений с вендорами, фасилитация инициирующих встреч.

3. Мониторинг и контроль проектов - оценка результатов и эффективности проектов, распределение ресурсов между проектами, проведение послепроектных оценок и аудитов, управление рисками, развитие системы вознаграждений, отслеживание и оценка удовлетворенности клиентов.

4. Тренинги и консультации - развитие компетентного персонала, включая тренинг-отдел, развитие проектного менеджмента внутри организации, поддержка знаний и экспертизы, фасилитация коммуникаций внутри команды, проведение консультация для проектов, испытывающих проблемы, создание тренинг-материалов для проектных команд.

5. Оценка, анализ и отбор проектов - координация различных проектов, участие в стратегическом планировании, управление программами, оценка компетентности, зрелости проектного управления.

Латавец [46] также выделяет три типа ОУП:

1. ОУП как консультирующая организация;

2. ОУП как организация знаний;

3. ОУП как организация стандартов.

Рад и Левин [60] разделяют функции ОУП на проектно-ориентированные (например, консультации и менторство) и организационно-ориентированные (такие функции, как архивирование, обучение и непосредственно реализация).

Хилл [41] приводит свою классификацию пяти групп задач, которые может выполнять ОУП:

1. Практический менеджмент, включающий задачи по проектной методологии, проектным инструментам, стандартам и метрикам, а также управление знаниями;

2. Инфраструктурный менеджмент, включающий управление проектом в целом, оценку, организацию и структуру;

3. Ресурсный менеджмент, включающий обучение, развитие карьеры и команды;

4. Техническая поддержка, включающая менторинг, аудит проектов и их восстановление;

5. Выравнивание бизнеса, включающее управление портфелем проектов, управление отношениями с заказчиком, вендорами, контракторами и управление результатами.

Барбара Унгер отмечает важную роль ОУП как контролирующего и координирующего отдела, который в значительной степени влияет на результативность проектов, что, в свою очередь, влияет на результативность всего портфеля проектов и бизнеса в целом. [63]

Авторы научных статей признают, что компании создают множество форм ОУП, которые могут выполнять крайне различные функции, в зависимости от потребностей и зрелости компаний, а также сложности реализуемых проектов. [42] При этом, даже когда формального ОУП в компании не существует, не редки ситуации, когда в организации существуют иные образования, выполняющие функции ОУП. Они могут называться «инновационными группами», «группами развития» или «группами координации».

В итоге, после анализа российских и зарубежных источников, можно выделить следующие основополагающие функции Офиса управления проектами:

· Содействие балансировке портфеля проектов компании, оказание помощи в правильном выборе состава одновременно выполняемых проектов;

· Своевременное информирование руководства и ключевых стейкхолдеров о состоянии проектов внутри портфеля или программы, а также обо всех изменениях и принятых решениях руководства;

· Наставничество -- в первую очередь для менеджеров и исполнителей проектов;

· Инструменты управления -- обеспечение доступа и обучение желающих исполнителей проекта к средствам и методам управления проектами;

· Справочное бюро -- ответы на любые вопросы о проектах и ходе их выполнения;

· Методология -- экспертиза, пропаганда и поощрение применения методов управления проектами на предприятии;

· Содействие Совету по управлению проектами -- офис управления проектами должен следить за сбалансированностью состава Совета управления проектами, в котором должны быть представлены и представители производственных, и представители рыночных подразделений компании, а также создавать методику установления приоритетов проектов для Совета;

· Оказание помощи в реализации проектов, вызывающих опасения -- анализ таких проектов с целью выявления причин возникших проблем и обеспечение возможности их решения. В идеале ОУП должен предупреждать возникновение таких ситуаций.

· Подготовка руководителей и исполнителей проектов -- создание стандартизированной, высоко квалифицированной методики обучения и подготовки кадров руководителей и исполнителей проектов.

· Маркетинг и коммуникация -- постоянное общение с потребителями услуг ОУП и проектов;

· Архивы -- хранение информации обо всех проектах компании в одном месте.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что также, как и в отечественной литературе, зарубежные источники уделяют крайне мало внимания такой функции ОУП, как участие во внедрении изменений. В основном авторы зарубежных статей говорят о контроле, управлении и координации проектов, но не о том, как осуществление этих проектов влияет на саму организацию, на людей, работающих в ней, на организационную культуру и вовлеченность сотрудников. Также крайне сложно найти информацию о том, какая же организационная структура Проектного или Программного офиса была бы эффективна для каких проектов или задач. Еще сложнее понять эффективную структуру в зависимости от отрасли, в которой работает компания.

В данной работе, тем не менее, поставлена цель осветить эти вопросы, определить эффективную организационную структуру Программного офиса, выделить необходимые функции, которые Офис должен осуществлять в рамках конкретной программы FMCG-компании.

1.5.5 Основные подходы к формированию ОУП

Выделяют два основных подхода к формированию Офиса Управления проектами:

1. «Модель производительности» (Throughput Model) -- здесь миссией ОУП является содействие организации в достижении поставленных целей. Офис предоставляет руководству необходимую информацию и инструменты, которая позволяет оценить способность организации достигнуть стратегические цели. Эта информация должна быть соответствующим образом обработана перед предоставлением руководству, и кроме ОУП обычно этим некому заняться. Обработанную информацию ОУП анализирует, делает выводы и разрабатывает рекомендации Совету по управлению проектами. Совет далее проводит анализ соответствия проектов стратегии предприятия. Если результаты анализа устраивают Совет, то у него появляются возможности для планирования дополнительных работ. Так, модель повышения производительности позволяет потратить неиспользуемые бюджетные средства на выполнение новых проектов, способных принести пользу компании без увеличения планируемых бюджетных расходов на текущий финансовый год, либо сократить инвестиции в реализуемые проекты, обеспечив улучшение окупаемости вложенных в них средств.

2. «Модель сдерживания затрат» (Cost Containment Model) -- при этой модели цель ОУП - ограничение затрат на проекты, соблюдение планов расходования средств на проекты. Данная модель подталкивает исполнителей проекта строго соблюдать план расходования средств, выделенных на проект.

1.5.6 Модели построения ОУП

Существует несколько видов Офиса Управления проектами. Зачастую вид ОУП зависит от уровня зрелости проектного менеджмента. Итак, основными видами ОУП можно считать:

1. «Хранилище информации». ОУП собирает информацию о реализованных проектах, накапливает базу лучших практик, формирует базу знаний для будущих проектов.

2. «Скорая помощь». В данном случае ОУП осуществляет функции сервисного центра, горячей линии «вопросов и ответов» для менеджеров проектов, спонсоров, кураторов, администраторов и групп исполнителей проекта.

3. «Наставник». ОУП распространяет предыдущий опыт реализации проектов на другие проекты, организует обучение персонала методологии и инструментам управления проектами.

4. «Управляющий». В функции такого ОУП входят:

· планирование и распределение ресурсов,

· определение содержания проектов,

· контроль графиков исполнения проектов,

· контроль рисков проектов

· контроль бюджетов проектов,

· оценка допущений и предположений.

5. «Интегрированный». Функциями интегрированного ОУП являются:

· Разработка и применение методологии для определения приоритетности проектов,

· Разработка и применение единых принципов объединения проектов в Программы,

· координация управления на уровне Программ проектов,

· развитие корпоративной проектной, программной и портфельной методологии,

· обучение персонала методам управления проектами.

Существуют и другие классификации Офисов Управления проектами. Например, Кендалл и Роллинз [13] выделяют следующие четыре вида ОУП:

1. Модель «ОУП-репозиторий» - также как и «Хранилище информации», служит источником информации о проектах, методах, инструментах и стандартах управления проектами. При этом в компании с таким ОУП должны существовать согласованные методы и средства выполнения проектов, управления ими и отчетности. В этой модели ОУП практически не несет ответственности за результат проекта, потому в большинстве случаев можно сказать, что такая модель ОУП существует в компаниях с незрелым уровнем проектного менеджмента.

2. Модель «ОУП-наставник» - отличие от предыдущей модели заключается в том, что ОУП должен распространять методологию управления проектами, выполнять роль координатора коммуникаций. Офис управления проектами документально оформляет лучший опыт и контролирует ход выполнения и характеристики проектов. Кроме того, ОУП выполняет роль тренера, консультанта и источника информации.

3. Модель «ОУП предприятия» - для реализации этой модели ОУП, руководству необходимо четко знать и устанавливать цели, давать права и поддерживать ОУП. Роль ОУП заключается в управлении рисками, поиске и содействии устранению общих «узких мест» в проектах. ОУП агрегирует данные и анализирует характеристики проектов, необходимые для включения проектов в портфель. Зачастую в таком Офисе также сосредоточены специалисты высокого уровня, которые при необходимости могут занимать должности менеджеров проектов.

4. ОУП, нацеленный на немедленный результат - осуществляет функции:

· содействия стратегическому планированию путем выбора надлежащего состава портфеля проектов;

· осуществляет методическое руководство проектами, способствует сокращению продолжительности и устранению/снижению рисков;

· осуществляет календарное планирование проектов и предоставляет отчетность о ходе их выполнения;

· передает знания исполнителям проектов;

· управляет портфелем проектов, оценивает его соответствие стратегическим целям организации и располагаемым ресурсам,

· мониторит и ищет пути снижения/устранения рисков,

· помогает Совету по управлению проектами расставлять приоритеты внутри портфеля проектов,

· осуществляет обучение менеджеров проектов.

В разделе осуществлен анализ зарубежных и российских публикаций по управлению проектами, программами и изменениями в компании, а также по особенностям различных видов офисов управления проектами, благодаря чему выделены основные виды стратегических изменений, в частности, трансформационных изменений в компании, выделены ключевые функции, которые должен осуществлять ОУП, а также сформулированы особенности и преимущества использования проектов и программ при внедрении стратегических изменений в компании.



Глава 2. Стратегическое управление проектами, программами и изменениями в FMCG-компаниях на примере компании М

2.1 Обоснование метода исследования

Цель данной работы - выявление зависимости между наличием отдела по управлению проектами и программами и отдела по управлению изменениями в FMCG-компаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией.

Выдвинуты следующие гипотезы научно-исследовательского проекта:

Гипотеза 1: Создание в FMCG-компаниях отдела по управлению изменениями позволяет управлять изменениями более эффективно и скоординировано.

Гипотеза 2: В компаниях FMCG целесообразно объединять отделы по управлению проектами и программами и отдел по управлению изменениями.

Гипотеза 3: В программах с привлечением внешнего консультанта следует привлекать консультанта к участию во всех стадиях реализации программы, в том числе к завершающей стадии и разработке системы мониторинга результатов. В этом случае компания получит больше бенефитов и в более короткие сроки.

Задачи исследования: анализ существующей литературы по теме стратегических изменений, трансформационных изменений и управления проектами и программами, формулирование основных принципов, целей и инструментов стратегического управления проектами и программами на предприятии, а также управления изменениями. В практической части также приведен анализ проведенного опроса топ-менеджмента компании, внешних консультантов, команды проекта и рядовых сотрудников компании. Благодаря проведенному опросу сделаны выводы о:

· Преимуществах и недостатках существующей системы управления проектами и программами и управления изменениями в компании М

· Уровне зрелости проектного и программного управления в компании М.

· Сути и необходимости реализуемой в данный момент программы Perfect Store, ее влияния и важности для компании.

· Преимуществах и недостатках существующей организационной структуры и принципов работы программы Perfect Store в компании М

· Взаимосвязи между наличием отдела по управлению проектами и программами и отдела по управлению изменениями в FMCG-компаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией.

· Необходимости привлечения внешнего консультанта к разработке системы мониторинга результатов после внедрения программы.

Для проверки данных гипотез выбран метод анкетирования. При этом, чтобы сформулировать правильные вопросы и дать респонденту релевантные варианты ответов в каждом из них, предварительно проведена серия интервью с представителями топ-менеджмента компании и внешними консультантами, задействованными в программе Perfect Store.

Метод анкетирования выбран по нескольким причинам:

1. Анкетный опрос позволяет собрать мнение большого количества опытных в изучаемом вопросе людей, что повышает объективность полученных результатов

2. Так как анкетирование является анонимным, то респонденты отвечают более честно на поставленные вопросы без страха оказаться под давлением чужого мнения

3. Сбор информации методом анкетирования является довольно быстрым, особенно с появлением специальных приложений в интернете, которые не только создают удобные для респондентов формы для заполнения, но и сами считают результат и даже представляют данные в графическом виде

4. Практически нулевая стоимость метода

5. Удобство для респондентов, возможность выбрать время для заполнения анкеты, прерваться и вернуться к заполнению чуть позже

6. Наличие запаса времени, чтобы обдумать свой ответ и выбрать наиболее близкий к действительности.

В то же время метод интервью существенно дополняет исследование и помогает сделать более качественное анкетирование для иностранных консультантов.

Метод интервью выбран, поскольку позволяет задавать любые вопросы, в зависимости от ответа на предыдущий вопрос, а также позволяет получить более развернутый ответ, чем при анкетировании. В случае, если ответ на поставленный вопрос является не полным, либо вопрос неправильно понят, у интервьюера всегда есть возможность задать его по-другому, уточнить, попросить привести пример конкретной ситуации или попросить обоснования мнения по конкретному вопросу. Интервью позволяет выявить глубинные мотивы и мнения намного лучше, чем анкетирование.

Этот метод опроса требует больших затрат времени и средств, чем анкетирование, но вместе с тем повышается надежность собираемых данных.

2.2 Принципы отбора респондентов

Респонденты для анкетирования выбраны исходя из предположения, что, чтобы подтвердить или опровергнуть перечисленные выше гипотезы, необходимо обладать опытом работы и реализации проектов и программ (в том числе связанных с управлением изменениями) в разных компаниях. Учитывая, что исследование сосредоточено на анализе компаний FMCG, предпочтительно, чтобы респонденты обладали опытом работы именно в этой сфере.

Одновременно, чтобы корректно ответить на поставленные вопросы респонденты должны понимать проектную терминологию и хотя бы основы методологии управления проектами и программами.

Все эти характеристики собрались в представителях зарубежной консалтинговой компании, которая до недавнего времени работала в компании М над проектом Perfect Store. По причине того, что политика консультирующей компании предусматривает ротацию консультантов во время проекта (то есть каждый из привлеченных консультантов работает над проектом не более двух-трех месяцев и уезжает, либо полностью покидая проект, либо поддерживая его дистанционно, после чего на место уехавшего консультанта приезжает новый человек), в сумме за восемь месяцев реализации проекта, в компании М работало около 30 представителей консультирующей компании. Из этой потенциальной базы респондентов опрошено методом анкетирования 24 человека.

Анкеты составлены на английском языке, также разработана форма опроса в интернете. Консультантам, которые уже покинули проект ссылка на опрос отправлена по почте, а консультантам, работающим в данный момент над проектом в Москве предоставлен выбор: либо заполнить бумажную версию анкеты, либо ответить на вопросы устно, либо заполнить форму в интернете.

В ходе интервью опрошены две группы респондентов: консультанты, работающие в данный момент в Москве и представители топ-менеджмента компании М. Выбор консультантов в качестве участников интервью обоснован теми же причинами, по которым они отобраны для анкетного опроса.

При этом интервью с топ-менеджментом проводится по двум причинам. Во-первых, именно руководство компании видит полную картину и может рассказать о системе управления проектами, программами и изменениями в компании в целом. А во-вторых, именно топ-менеджмент компании, как инициатор программы Perfect Store, может объяснить причины инициации подобного проекта, рассказать о его сути и ожидаемых результатах.

Таким образом, имеется возможность пообщаться с людьми, которые владеют полной фактической информацией о состоянии дел в данной конкретной организации, а также с людьми, имеющими опыт работы в других FMCG-компаниях и имеющими представление о том, какие методы работы являются наиболее эффективными в подобных компаниях.

2.3 Существующая система управления проектами и программами и управления изменениями в компании М

По словам представителей топ-менеджмента, в компании М не делают различий между проектом и программой. Программа воспринимается сотрудниками, как большой проект, рассчитанный на долгий срок, охватывающий большую географию и/или задействует представителей большого количества отделов. Текущие проекты осуществляются по следующей схеме: назначается лидер проекта, который определяет основные необходимые блоки работы, и назначает ответственных за выполнение работ по этим блокам из разных отделов. При этом план проекта, ожидаемые результаты и бюджет утверждаются на собрании топ-менеджеров раз в месяц.

Таким образом, организационная структура компании близка к слабой матричной структуре, что подтверждается результатами анкетирования консультантов:

Когда речь идет о крупных проектах, то в данном случае топ-менеджемнт предпочитает прибегать к помощи более опытных коллег за рубежом: либо из других филиалов компании из Европы и США, либо зарубежных консультантов (как в случае с Perfect Store-ом).

В компании принята система оценки проектов по критериям эффективности. Есть базовый набор критериев, однако для разных проектов могут добавляться новые критерии. Некоторые консультанты также считают, что не все проекты оцениваются по разработанным на этапе инициализации критериям эффективности.

Когда речь зашла о задержках во времени и превышении бюджетов проектов, то наиболее частым ответом являлось, что срыв сроков и превышение бюджетов случаются, но довольно редко. При этом, если посмотреть на полученные результаты опроса, можно увидеть, что ответов «Периодически» в целом больше в вопросе про бюджет, чем в вопросе про сроки. В данном случае подобное распределение ответов наводит на мысль о том, что задержки в сроках более критичны для компании и если они случаются, то покрываются за счет увеличения бюджета проекта.

Исходя из этой информации, можно сделать вывод о том, что по модели P3M3 организация находится на втором уровне зрелости проектного управления: сотрудники понимают различие между текущими задачами и проектами, при этом проекты управляются при помощи собственных процессов и процедур, при минимальном уровне стандартизации. Однако, некоторые процессы при управлении проектами все же повторяются, но не осознанно и не задокументировано.

Подавляющее большинство консультантов также считают, что компании требуется постоянно действующий офис управления проектами и знание и оперирование проектной методологией. 50% респондентов придерживаются мнения, что офис управления проектами поможет управлять проектами более скоординировано и эффективно, еще 33% полагают, что главным преимуществом офиса станет его унифицированный подход к отбору реализуемых проектов в портфель. Действительно, на данный момент решение об инициации проекта принимается скорее не на основе разработанных критериев, а на основе потребностей конкретного направления бизнеса, и многое зависит от личных отношений инициатора проекта с топ-менеджером, принимающим финальное решение, и ораторских способностей инициатора.

Такого понятия, как управление изменениями в компании не выделяется в отдельное направление работ, соответственно, и нет выработанной процедуры внедрения изменений. Руководство компании заранее извещает сотрудников о грядущих изменениях практически сразу после решения о его внедрении. Информирование сотрудников происходит на так называемом Kontakt Meeting, который проходит раз в четыре недели. На этих собраниях рассказывается обо всех достижениях компании за прошедший период и обо всех новостях бизнеса.

Данная информация подтверждается результатами опроса, в котором фигурируют два способа оповещения сотрудников об изменениях, а именно: информационное письмо всем сотрудникам компании и презентация перед сотрудниками с объяснением сути и причин грядущего изменения.

Если изменение прямо негативно влияет на какую-то определенную группу внутри компании, то предусматривается некая компенсация. Однако, самый распространенный способ преодоления сопротивления изменениям является сбор обратной связи и работа над теми жалобами, которые поступают от персонала.

Если изменение заключается в новых методах работы, то организуется серия тренингов для персонала. Однако, перечисленные действия являются скорее неформальными правилами, они ничем не регламентированные и не формализованы. Поэтому в некоторых отдельных случаях, не все жалобы и недовольства могут доходить до верхних уровней организации.

Соответственно, менеджмент компании может не знать о назревающих проблемах и не предпринимать предупреждающих действий, что в итоге может приводить к непредвиденным проблемам в будущем, когда изменение уже будет на ключевой стадии внедрения либо уже будет внедрено.

Возможно, поэтому большинство опрошенных консультантов считают, что в компании нет разработанной системы по управлению изменениями.



2.4 Описание сути и необходимости реализуемой программы Perfect Store, ее влияния и важности для компании

В последнее время у компании М появились сильные конкуренты. Раньше (с начала 90-х и до 2007-2008 года) компания была безусловным лидером рынка и, кроме частной марки, конкурентов в России практически не существовало, либо они занимали менее 2% доли рынка. Компания сосредотачивалась на проектах запусков новых продуктов, предполагая, что они не будут лишними, а потребителям интересно будет пробовать все новые и новые вкусы/разновидности продукта. Компания добилась значительных успехов на российском рынке за первые 10 лет существования на нем, а затем понемногу начала терять культуру постоянного совершенствования. Вскоре после этого на рынок также пришла другая транснациональная компания, которая начала быстрыми темпами завоевывать долю рынка.

Особенность производимой продукции такова, что борьба за покупателя идет в основном в торговой точке, где у компании М не все гладко - бардак на полках, неправильный ассортимент (слишком много новых запусков, слишком мало бестселлеров), недостаток продукта на полке, неправильная планограмма (покупатель зачастую просто не может найти то, что ему нужно, даже сели продукт есть в точке), неправильное расположение категории в торговой точке и так далее. Перечисленные проблемы не позволяют компании продавать столько продукта, сколько это потенциально возможно на рынке.

Для того, чтобы устранить все эти проблемы, менеджмент компании инициировал программу Perfect Store, которая направлена на то, чтобы выявить, точно определить все проблемы, которые существуют на данный момент, выработать правильное решение, новые стандарты представленности и работы торгового персонала, внедрить все изменения, научить отдел продаж работать по-новому, и сделать так, чтобы эти изменения прижились и были приняты. Масштаб программы огромен, принимая во внимание то, что производимый компанией продукт присутствует в 90% торговых точек страны, во всех ее регионах. Конечной целью программы является увеличение продаж более, чем на 10% (поставленная цель обоснована опытом реализации подобного проекта в Европе).

На сегодняшний день проект находится на стадии пилота, тестирования предположений о правильных стандартах представленности в торговой точке.

Для пилотного периода были взяты около 100 магазинов в Московском регионе и около 60 магазинов в Уральском регионе. В этих магазинах за несколько недель переоборудовали категорию в соответствии с новыми стандартами Perfect Store, и в течение 3-х месяцев наблюдали изменение продаж в нескольких разрезах - по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, по сравнению с 3-мя месяцами до пилота и по сравнению с так называемыми mirror магазинами, т.е. магазинами, идентичными по формату, расположению и объемам продаж тестируемым магазинам, но в которых не был установлен Perfect Store.

Таким образом, проверяется влияние новых стандартов представленности на объем продаж в точке.

2.5 Описание организационной структуры и принципов работы по программе Perfect Store, распределения ответственности между внутренними сотрудниками компании и привлеченными для работы над проектом консультантами. Выявление сильных и слабых сторон организованного способа работы

Топ-менеджмент компании назвал две основные причины привлечения консультантов для данной программы: во-первых, консультирующая компания имеет опыт реализации подобной программы за рубежом - конкретно, в Бельгии, а во-вторых, опыт работы команды именно в FMCG-компаниях и высокие навыки в аналитике и разработке стандартов. Сами сотрудники компании при всем своем опыте не знали, в чем конкретно кроется проблема, и даже с чего необходимо начать, чтобы определить новые стандарты.

Данная команда консультантов имеет практику работы именно в осуществлении проектов, направленных на увеличение продаж различных компаний, поэтому полагаясь на ее опыт, команда проекта совместно с консультантами разрабатывали новые стандарты и определяли, что именно необходимо изменить в сложившихся способах работы.

Именно опыт работы консультантов в проектах компаний FMCG в России и за рубежом, их понимание внутренних систем этих компаний, и владение терминологией управления проектами, программами и изменениями определил выбор представителей данной консультирующей компании в качестве респондентов для данного исследования.

В среднем опрошенные консультанты проработали в консалтинге 7 лет, имеют опыт работы в проектах около 6-7 лет, работали над более 5 проектами в компаниях FMCG и в среднем в 5 проектах, связанных с внедрением изменений.

Распределение ответственности между сотрудниками компании и консультантами претерпело изменения со временем. На начальной стадии проекта, когда был сделан заказ на программу у консультирующей компании, вся ответственность и деятельность лежала на консультантах. Со стороны компании М существуют заказчики (спонсоры) программы - это Директор по продажам и Региональный президент. Команда консультантов разрабатывает содержание и расписание проекта до конца 2014 года, определяет основные блоки (streams) работ, составляет предварительный бюджет и презентует свое видение на Steering Committee перед Топ-менеджментом компании. Однако, здесь кроется значительный недостаток, который вызван тем, что консультанты слабо понимают особенности компании, они привлечены на краткосрочной основе и мало заинтересованы в долгосрочных результатах, так как им платят лишь за краткосрочные.

После принятия плана проекта, со стороны компании М к проекту присоединяются также лидеры направлений (блоков работ). Этот менеджер является ответственным за финальный результат одного из следующих направлений:

1) Формулирование новых правил работы для отдела продаж (на основе рекомендаций консультантов)

2) Техническое обеспечение

3) Обучение сотрудников новым стандартам работы (тренинги и система оценки для 2-х пилотных городов)

4) Подготовка остальных регионов к грядущим изменениям (информационное, техническое, культурное и тп)

5) Торговые условия и система поощрения для сотрудников отдела продаж

Таким образом, в зону ответственности менеджеров компании входит работа по этим пяти направлениям, а в работу консультантов:

1) Разработка долгосрочного action-плана (до 2014 года для всех регионов при условии успеха Пилотного запуска в Москве и Екатеринбурге)

...